前言：作為提升企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)鍵內(nèi)容，固定資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)中所占比例極高，無論從其自身單位價值或利用時間等方面都是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟資源。特別當前激烈的市場競爭背景下，能夠使固定資產(chǎn)利用率得以提高且減少閑置情況主要依托于固定資產(chǎn)管理水平的提高，而管理失當將直接產(chǎn)生重復投資等問題，成為影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要內(nèi)容。因此，如何結(jié)合現(xiàn)行固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀進行流程再造成為企業(yè)發(fā)展關(guān)注的主要問題。
一、固定資產(chǎn)流程的相關(guān)概述
關(guān)于對固定資產(chǎn)管理進行流程再造的含義，以往學者已對其給出具體定義，將其以EAMRP進行表示，可理解為為滿足企業(yè)管理發(fā)展需求包括利潤的提高、資源利用率的提高以及成本的節(jié)約等，通過重新設(shè)計業(yè)務流程的方式使資產(chǎn)管理中增值部分比例增大，以此構(gòu)建低成本、高時效以及動態(tài)的資產(chǎn)管理流程。從EAMRP需遵循的原則角度，主要體現(xiàn)在三方面，即：第一，業(yè)務流程的再造需以最終結(jié)果為核心。很多企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務管理方面多由不同職能部門承擔不同，盡管可將責任細化到各部門中，但其不利于部門的溝通協(xié)作，因此需在流程再造中進行部門業(yè)務工作的重組，由工作組完成所有業(yè)務內(nèi)容。第二，做好前后工序的銜接工作。流程再造與流水線生產(chǎn)極為相似，需保證前后工序銜接才可實現(xiàn)高效生產(chǎn)的目標，固定資產(chǎn)管理亦是如此需解決企業(yè)各自為政的問題，使各部門著眼于大局，團結(jié)協(xié)作以完成生產(chǎn)管理過程。第三，堅持集中使用資源的方式。以往企業(yè)發(fā)展中盡管引入信息系統(tǒng)，但為獲取信息系統(tǒng)中的優(yōu)質(zhì)資源，各部門往往采取爭先獲取資源的方式，使資源呈現(xiàn)分散利用的現(xiàn)狀，因此流程再造應保證信息系統(tǒng)應用集中所有可利用且處于分散狀態(tài)下的資源[1]。
二、企業(yè)固定資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀
以我國某電信企業(yè)為例，其在性質(zhì)上主要為集團公司的授權(quán)機構(gòu)，覆蓋業(yè)務范圍為5個區(qū)域，共管理9各分局，在業(yè)務經(jīng)營方面主要以專用通信業(yè)務、公眾電信業(yè)務為主。從其資產(chǎn)管理現(xiàn)狀看，其主要沿用企業(yè)總部的管理方式，從橫向角度看，管理固定資產(chǎn)中主要采取集中管理的方式并配合監(jiān)督手段，執(zhí)行監(jiān)督與管理權(quán)力的部門主要以財會部門為主。而在縱向方面可看出管理資產(chǎn)中主要以分級的方式進行管理，要求各級機構(gòu)做好管理固定資產(chǎn)的工作，并由上級部門監(jiān)督下級機構(gòu)的管理情況。從表面看，這種管理方式極為嚴禁且將監(jiān)督工作落到實處，但事實上表現(xiàn)出較強的形式主義特征，許多固定資產(chǎn)一旦投入使用如設(shè)備到位或相關(guān)項目建設(shè)完成后將不再變化，使資產(chǎn)管理完全體現(xiàn)在臺帳管理方面[2]。
針對這種固定資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，該企業(yè)在實際運行中也發(fā)現(xiàn)其存在的問題，如對于龐大的資產(chǎn)數(shù)量，若直接進行跨部門對賬的方式既難以保障數(shù)據(jù)的真實性，也需耗費過長的時間。而且即使從賬務方面或部門局部的調(diào)整，仍無法結(jié)局資產(chǎn)重復購置等問題，不僅增加運營與維護成本，更無從談及提高資產(chǎn)利用效率。在此背景下，該公司通過管理流程的再造以解決固定資產(chǎn)管理方面的問題，其再造的思路首先進行信息管理平臺的構(gòu)建，要求各部門對各自資產(chǎn)管理時圍繞該平臺進行。采用平臺管理的方式可解決資產(chǎn)管理中的許多難題，如在設(shè)備管理方面由運維部負責、綜合部負責管理辦公物資、閑置設(shè)備由庫管人員管理等，但其中很多固定資產(chǎn)分布于不同的區(qū)域現(xiàn)場，很難將管理工作落到實處，因此利用信息平臺的方式成為管理的重要手段。另外，該企業(yè)以往管理中進行信息傳遞多采用部門之間的文件傳遞，即使引入計算機信息系統(tǒng)也未進行數(shù)據(jù)信息格式的統(tǒng)一，導致管理效率無法提高。對此問題，企業(yè)結(jié)合信息管理平臺的構(gòu)建，將分散的資產(chǎn)管理權(quán)限進行集中，主要由相關(guān)管理部門利用信息平臺進行資產(chǎn)管理并配有現(xiàn)場負責人的形式，以此使整個業(yè)務管理流程進一步完善[3]。
三、流程再造的具體路徑
（一）企業(yè)管理制度的完善
流程再造的關(guān)鍵在于有相關(guān)制度作為保障，可充分發(fā)揮績效評估制度的作用。結(jié)合流程再造后固定資產(chǎn)管理效果的情況，分析人員參與管理流程的實際情況，并以此為依據(jù)制定人員的考核獎勵標準，這樣可使人員在實際固定資產(chǎn)管理中的積極性得以提高。同時，企業(yè)流程再造中由于需引入信息平臺，在資產(chǎn)臺帳系統(tǒng)方面具有一定的共享特征，若在數(shù)據(jù)錄入中未能保證信息準確性，很容易使固定資產(chǎn)管理效率受到影響，因此績效評估制度也可在各部門間執(zhí)行，由各部門利用信息平臺中的盤點方式對數(shù)據(jù)的準確度進行核查，以此使流程再造更具規(guī)范性[4]。
（二）做好企業(yè)文化的宣導工作
企業(yè)文化是企業(yè)員工認可與接受的理念內(nèi)容，而關(guān)于流程再造內(nèi)容在現(xiàn)行企業(yè)文化中的體現(xiàn)仍表現(xiàn)出一定對缺失現(xiàn)狀，許多企業(yè)員工對管理流程再造的概念極為模糊，更無從談及利用相應的流程再造方式以及操作流程。從企業(yè)大多員工對流程再造的認識上看，多停留在管理流程的再造實質(zhì)為裁員的過程，產(chǎn)生一定的抵觸心理。對此企業(yè)文化構(gòu)建中可采取相應的培訓方式加強員工對流程再造的理解，對傳統(tǒng)固定資產(chǎn)管理中存在的弊病進行解釋并宣傳流程再造下成本降低、效率提高以及為員工帶來的優(yōu)勢等，這樣才可為流程再造創(chuàng)造必要的條件。
（三）提高領(lǐng)導人員對流程再造的認識
流程再造得以順利開展首先需保證企業(yè)領(lǐng)導者與管理層人員起到先鋒帶頭作用，使員工在號召響應下深入開展具體項目。企業(yè)可根據(jù)自身情況構(gòu)建相應的領(lǐng)導小組與流程再造推進的項目小組。其中前者的職能在于為資產(chǎn)管理流程再造提供人力、物力以及制度上的支持，并對流程再造的效果進行階段性考查，且涉及龐大的固定資產(chǎn)數(shù)量時還需具備決策能力。而后者的責任在于分析企業(yè)當前固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，并制定相應的計劃，如部門或業(yè)務的重組、人員的培訓、流程再造的優(yōu)化以及流程再造結(jié)果的匯報等都需由項目小組執(zhí)行，這樣固定資產(chǎn)管理的流程將趨于完善，減少流程再造中存在的問題[4]。
結(jié)論：流程再造是企業(yè)固定資產(chǎn)管理水平的重要途徑。實際進行流程再造過程中應正視固定資產(chǎn)流程的內(nèi)涵，立足于現(xiàn)行企業(yè)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀以及流程再造取得的結(jié)果，可從管理制度的完善、文化宣導工作、領(lǐng)導人員的認識等方面使流程再造達到預期的目標，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。（作者單位：秦皇島市人民檢察院）
參考文獻：
[1] 覃斌.R公司固定資產(chǎn)管理流程再造研究[D].北京交通大學，2010.
[2] 王昌崚.固定資產(chǎn)管理流程再造研究——以A公司為例[J].市場周刊（理論研究），2012，04：66-68.
[3] 葉玉全.大型制造企業(yè)固定資產(chǎn)主要業(yè)務流程的建模及應用研究[D].中南大學，2010.
[4] 陶麗君，黃振環(huán).論科學事業(yè)單位固定資產(chǎn)的無縫隙管理[J].農(nóng)業(yè)科技管理，2013，05：57-59
