集團(tuán)企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展當(dāng)中其組織形式越來越多樣化，也體現(xiàn)出了更強(qiáng)的層次感，在財(cái)務(wù)管理工作中，其自身的難度也更大，在這樣的情況下也就使得人們對(duì)于其自身的管理更加的重視，子公司的獨(dú)立性越來越大，這樣一來，也就使得集團(tuán)的利益受到了一定的損害，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中也會(huì)遇到更多的問題，所以必須要實(shí)施集中化管理，只有這樣，才能更好的保證企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和水平上升到新的層次。
1、集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理的內(nèi)容
1.1信息集中管理的內(nèi)容
信息集中管理通常就是指以信息化為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中式的控制，同時(shí)在這一過程中還要積極的使用信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行更加集中化的管理，這樣一來就能夠在實(shí)際的工作中建立一個(gè)信息化水平相對(duì)比較高的管理系統(tǒng)，從而也就使其能夠根據(jù)相關(guān)的原則和規(guī)范對(duì)其采取有效的措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理，此外還要在這一過程中合理的使用ERP系統(tǒng)，從而使得整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得到顯著的提升。
1.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和投資工作中，對(duì)公司的財(cái)務(wù)要進(jìn)行十分嚴(yán)格的控制，同時(shí)還要有針對(duì)性的制定好相應(yīng)的計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，再開展財(cái)務(wù)管理工作。同時(shí)還要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的周轉(zhuǎn)資金進(jìn)行分配，在這一過程中還要建立起一個(gè)數(shù)字化和信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，此外還要根據(jù)提出的標(biāo)準(zhǔn)及原則對(duì)其進(jìn)行全面的管理。全面的預(yù)算管理實(shí)際上是控制行為中重要的一種，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的決策起到量化的作用，在實(shí)際的工作中，必須要對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量予以十分嚴(yán)格的控制。
1.3會(huì)計(jì)集中核算的內(nèi)容
企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)該從根本上去消除分公司財(cái)務(wù)的核算權(quán)利，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行更加徹底的改革，在改革之后，應(yīng)該將財(cái)務(wù)核算工作交給整個(gè)集團(tuán)的核心企業(yè)進(jìn)行更加規(guī)范化和統(tǒng)一化的管理。會(huì)計(jì)核算的內(nèi)容主要涵蓋了兩個(gè)方面，一個(gè)是數(shù)據(jù)集中管理，一個(gè)是財(cái)務(wù)人員集中管理。在實(shí)際的工作中，應(yīng)該首先制定出一個(gè)比較順應(yīng)企業(yè)發(fā)展情況的會(huì)計(jì)政策，這樣也就為會(huì)計(jì)的集中核算工作提供了更加全面的保障，在這一過程中還要建立一個(gè)相對(duì)較為統(tǒng)一和科學(xué)的核算機(jī)構(gòu)或者是核算平臺(tái)，這也為集中核算管理工作提供了一個(gè)良好的條件。之后就是要對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中化的管理，在采用了會(huì)計(jì)集中核算管理之后，針對(duì)財(cái)務(wù)人員，一定要采取辦公紙或者是委派制，從而更好的保證集中管理的實(shí)施效果。
1.4全面的成本管理內(nèi)容
全面的成本管理是企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化過程中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是將成本管理當(dāng)做了基礎(chǔ)的工作內(nèi)容，在新的管理方式指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)成本的變化規(guī)律進(jìn)行全面的分析、歸納和總結(jié)，在成本控制工作中充分的體現(xiàn)出其自身的廣義性；多維性和動(dòng)態(tài)性，這樣也就在一定的范圍內(nèi)減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過程中所投入的總成本，對(duì)于成本結(jié)構(gòu)也能夠進(jìn)一步的優(yōu)化處理，在這一過程中也能夠有效的減少企業(yè)要承擔(dān)的成本風(fēng)險(xiǎn)，使得整個(gè)成本結(jié)構(gòu)得到有效的優(yōu)化。促進(jìn)企業(yè)自身的健康發(fā)展。當(dāng)前，全面的成本管理主要使用的是作業(yè)成本法，在成本管理的過程中也通常將其當(dāng)做是一個(gè)重要的前提，在實(shí)際的工作中還采用了比較先進(jìn)的集中化管理模式。管理的內(nèi)容有模型的設(shè)計(jì)，成本的軌跡和作業(yè)調(diào)研等等。
1.5資金集中管理的內(nèi)容
在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理當(dāng)中主要就是將集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前閑置下來的資金和沒有集中起來的資金直接劃歸到企業(yè)總部的管理機(jī)構(gòu)當(dāng)中，對(duì)這些資金進(jìn)行集中的分配和管理。當(dāng)前，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平在不斷的提高，在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展的過程中，其所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加的激烈，在這樣的情況下也出現(xiàn)了很多大型的企業(yè)。原本規(guī)模比較小的企業(yè)也在采取有效的方式擴(kuò)大自身的規(guī)模，從而希望企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中能夠處在一個(gè)相對(duì)較為有利的地位。為了更好的滿足財(cái)務(wù)管理工作中的實(shí)際需要，企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)該采用集中化的資金管理模式。在一些大型的企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)用最為廣泛的資金結(jié)算中心管理模式主要的管理內(nèi)容包含了資金結(jié)算的管理，融資授信的管理、賬戶的管理和資金預(yù)算管理及結(jié)算管理等。甚至還有一些大規(guī)模的企業(yè)在運(yùn)行的過程中還建立起了一個(gè)財(cái)務(wù)金融管理機(jī)構(gòu)，也就是說專屬于企業(yè)自己的采取公司，這樣就可以更好的更好的對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行更加全面的管理。
2、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的財(cái)務(wù)集中化管理
2.1加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管理
首先，應(yīng)充分利用資金結(jié)算中心的職能作用，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金支出進(jìn)行有效控制，掌握各個(gè)下屬公司的經(jīng)濟(jì)走向，對(duì)其收支行為進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理。其次，對(duì)于閑置資金，應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，盡量減少資金成本，實(shí)現(xiàn)資金最大化使用效率，合理分配資金，根據(jù)輕重緩急，做好資金分配工作，嚴(yán)格控制資金流向，若資金支出行為不合理，應(yīng)予以嚴(yán)格監(jiān)管。最后，加強(qiáng)資金集中調(diào)度，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免資金過度分散，銀行注銷、變更及開戶等工作全權(quán)交給資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一處理。
2.2做好全面預(yù)算管理工作
考慮到集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行客觀研究，細(xì)致到小的財(cái)務(wù)行為上，深入分析子公司經(jīng)濟(jì)情況，構(gòu)建健全的預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做規(guī)劃?？筛鶕?jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并依次下達(dá)到各個(gè)下屬公司。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況，擬定預(yù)算草案，經(jīng)過審核機(jī)構(gòu)與預(yù)算管理部門的預(yù)算匯總后，由子公司負(fù)責(zé)人參與預(yù)算調(diào)整工作，通過預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的審核，確認(rèn)合格后給予通過。
2.3制定完善的財(cái)務(wù)管理制度
在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理過程中，應(yīng)建立健全的管理機(jī)構(gòu)，例如設(shè)立薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)及財(cái)務(wù)管理委員會(huì)等，完善各種組織機(jī)構(gòu)，制定管理制度?？捎杉瘓F(tuán)企業(yè)授權(quán)人、負(fù)責(zé)人或分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)擔(dān)任各個(gè)管理機(jī)構(gòu)的委員會(huì)責(zé)任人，保證集團(tuán)企業(yè)的權(quán)威性，為總部與子公司和分支機(jī)構(gòu)提供良好的溝通機(jī)會(huì)，促進(jìn)其信息交流。另外，還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，優(yōu)化資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理流程，采用現(xiàn)代化管理模式管理企業(yè)財(cái)務(wù)。
2.4實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理模式
以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為基礎(chǔ)依據(jù)，由集團(tuán)企業(yè)作為出資人代表，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理模式，向控股子公司及全資子公司各自派任一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營(yíng)管理策略進(jìn)行全面監(jiān)管，當(dāng)子公司負(fù)責(zé)人出現(xiàn)有損集團(tuán)企業(yè)利益的行為時(shí)，可由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)勒令其進(jìn)行改正。除此之外，財(cái)務(wù)總監(jiān)還具有其他管理權(quán)力，身兼數(shù)職。
3、結(jié)語(yǔ)
在集團(tuán)中心財(cái)務(wù)管理工作中，要想更好的保證工作的質(zhì)量和水平，首先就是要對(duì)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行改進(jìn)和完善，傳統(tǒng)的分散化的管理方式已經(jīng)不能很好的滿足當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展需求，應(yīng)該在實(shí)際的發(fā)展中采用集中化的財(cái)務(wù)管理模式，此外還應(yīng)該充分的利用信息技術(shù)，在這一過程中還要對(duì)資金進(jìn)行全面的統(tǒng)一化管理，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。（作者單位：京能電力后勤服務(wù)有限公司）
參考文獻(xiàn)：
[1]戴劍璐.如何更好實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司省級(jí)財(cái)務(wù)集中化管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（02）.
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