杜勇教授《集團公司財務(wù)管控》，現(xiàn)代企業(yè)大多數(shù)都是產(chǎn)業(yè)多元又相互關(guān)聯(lián)的集團型企業(yè)，為了保證集團所屬公司能夠最大程度地執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理策略、資源配置等等，就必須通過一系列的手段促使其執(zhí)行，其中加強集團財務(wù)管控是重要手段之一。
一、集團管控是管理手段，核心是集團戰(zhàn)略為先導(dǎo)，基于集團管理價值創(chuàng)造和效率提升的一個系統(tǒng)工程，簡單來說就是追求“母合效應(yīng)”。主要解決四個核心問題：1、選擇何種組織管控模式；2、如何優(yōu)化組織架構(gòu)；3、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管控流程；4、如何進行業(yè)績評價。
二、三種集團組織架構(gòu)：U型、H型和M型。M型為事業(yè)部制，以多分支機構(gòu)，總部－事業(yè)部和職能部門－子公司管理的模式。有六個特點：
1、總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶進行歸類和直控；
2、由事業(yè)部對所轄業(yè)務(wù)進行歸口管理；
3、事業(yè)部作為總部與子公司中間管理層；
4、事業(yè)部具有高度穩(wěn)定性和良好適應(yīng)性；
5、可以形成總部強有力的決策權(quán)和執(zhí)行力，事業(yè)部的積極性得到發(fā)揮；
6、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，提高事業(yè)部的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。
三、集團縱向多層級財務(wù)組織體系模式包括：集權(quán)式財務(wù)管理、分權(quán)式財務(wù)管理和混合式財務(wù)管理。從目前看混合式財務(wù)管理即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式是當(dāng)前普遍應(yīng)用的財務(wù)管控模式。
四、萬科混合式財務(wù)管控是典型代表，其總部集權(quán)如下：
1、高度集中投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、工資和人事制定權(quán)；
2、資金由總部統(tǒng)一管理，收支兩條線；
3、采用矩陣式組織對子公司進行管理，子公司職能部門受公司總經(jīng)理和總部職能部門雙重管理；
4、總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高，而營銷策劃、工程管理中心等部門通過總部管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督檢查對子公司進行服務(wù)和指導(dǎo)；
5、萬科總部設(shè)計了集中管理系統(tǒng)支持：項目定位和發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)資金管理流程和行政管理流程。
五、加強集團管控的體會：
1、嚴(yán)格推行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和輪崗制。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績由集團通過日常對集團的財務(wù)政策執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)和年底述職等方式進行考核，薪酬由集團直接發(fā)放，建立末尾淘汰制和輪崗機制；
2、建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)工作流程，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括：資金、應(yīng)收款項、固定資產(chǎn)、投資等資產(chǎn)管理及融資、預(yù)算等等；
3、推行資金集中管理，實行“收支兩條線、有償使用、專款專用”的原則，把住銀行帳戶管理，建立資金集中考核激勵責(zé)任制；
4、推行融資集中管理，建立集團統(tǒng)一授信，對子公司切塊分割，單項使用一事一議的原則，充分發(fā)揮總部財務(wù)杠桿的作用和資源使用效率；
5、推行財務(wù)信息化管理，建立財務(wù)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一報表編制，統(tǒng)一財務(wù)信息，實現(xiàn)集團一本賬、一個數(shù)據(jù)流、一個信息流的數(shù)據(jù)集成目標(biāo)；
6、強制推行全面預(yù)算管理，完善預(yù)算管理的體系建設(shè)、編制方法、審核平衡責(zé)任、執(zhí)行和控制約束力、調(diào)整過程、分析能力、考核和獎懲等內(nèi)容；從戰(zhàn)略目標(biāo)開始分解年度預(yù)算指標(biāo)，落實預(yù)算的責(zé)任主體，把全面預(yù)算做到全員、全方位、全過程的管理；
7、在限額以上的固定資產(chǎn)、股權(quán)投資、兼并重組等投資行為嚴(yán)格集中到集團總部。
8、建立切實可行的績效評價體系，并貫穿于集團管理工作的全過程?？冃гu價在集團經(jīng)營管理的源頭和核心，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建立明確有效的KPI體系使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。
9、構(gòu)建強有力的集團內(nèi)部風(fēng)險管理平臺和流程，創(chuàng)建扎實的內(nèi)部控制體系。切實做好服務(wù)支持與管控工作，利于保證數(shù)據(jù)的真實可靠、保障資產(chǎn)安全、提升經(jīng)營效率和效益、保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。（陳德峰）
