《上海國資》記者 施征
抓住關鍵的控制點，就能使企業(yè)的經(jīng)濟活動處于受控狀態(tài)，進一步規(guī)避失控的風險
管理是企業(yè)永恒的課題，不斷加強企業(yè)內(nèi)控制度建設、防范風險，是每個企業(yè)必須研究的問題，而對于旗下子公司、孫子公司眾多的集團公司而言，建立完善的內(nèi)控體系顯得尤為重要。
上海華誼（集團）公司積極探索覆蓋企業(yè)經(jīng)濟活動的內(nèi)控制度，不斷加強完善內(nèi)審監(jiān)督方式，使企業(yè)經(jīng)營流程的關鍵點控制得到了良好的改善。
建設內(nèi)控監(jiān)管體系
上海華誼（集團）公司是由原化工局改制后組建的，現(xiàn)有24家二級子公司，155家合并財務報表口徑的三級企業(yè)，總資產(chǎn)330億。有焦化、吳涇等資產(chǎn)規(guī)模達幾十億的大企業(yè)，也有上百名職工、年銷售僅1000多萬元的小企業(yè)，分布廣，產(chǎn)品品種復雜。
這些企業(yè)都是各有一套管理制度的獨立核算單位。這些管理制度在當初制定時是有積極意義的，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些不適應的情況逐漸出現(xiàn)。集團領導認識到，必須按照內(nèi)部控制的要求重新審視這些制度，把原制度中存在的漏洞和風險找出來，編制新的管理制度，再造業(yè)務流程，以防范企業(yè)風險。
經(jīng)過認真調(diào)查，集團決定從規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為著手，按內(nèi)部控制的要求規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為。
2004年，集團按籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營活動三大部分編制了18項經(jīng)濟活動的內(nèi)控規(guī)范，2005年-2006年又對其進行了完善、細化和深化。
在貨幣資金管理方面，監(jiān)審部會同財務部對資金管理流程進行了梳理，列出崗位分工、授權(quán)批準、支付業(yè)務、現(xiàn)金管理、銀行存款管理等管理的12個控制點。然后明確相應的控制責任、控制目標、控制程序和控制措施。
在銷售管理方面，監(jiān)審部會同經(jīng)濟運行部和財務部，明確規(guī)定企業(yè)內(nèi)部必須有授權(quán)制度；對客戶必須有授信額度，授信額度確定必須事先經(jīng)過小組評審程序；財務部門對銷售部門有監(jiān)督權(quán)，如賒銷超額度，財務部門可不開具發(fā)票等等，做到有章可循、有規(guī)可依。
在工程建設方面，監(jiān)審部會同投資規(guī)劃部制定了相應制度，規(guī)定了在選擇施工隊伍和采購供應商時，必須進行招標、邀標和比價，不能直接發(fā)包，不能直接確定供應商。
這些管理制度，是在原來管理制度的基礎上，按照內(nèi)部控制的要求進行重新修訂的，明確規(guī)定了關鍵的控制點。抓住這些關鍵的控制點，就能使企業(yè)的經(jīng)濟活動處于受控狀態(tài)，進一步規(guī)避失控的風險。
作為監(jiān)督部門，集團監(jiān)審部同時參與內(nèi)控制度的制定。例如，在最近制定關于企業(yè)改制相關的制度文件中，監(jiān)審部聯(lián)合企業(yè)資產(chǎn)部、財務部、工會共同商討條款內(nèi)容，制定了有關配套制度，包括改制企業(yè)的財務審計制度、改制企業(yè)資產(chǎn)評估的規(guī)定、以及民主管理的規(guī)定等。
在制定《工程項目管理要求》制度過程中，監(jiān)審部花了近一年時間，與企業(yè)分管領導、項目管理部門、財務部門、造價咨詢公司等反復討論，最后才定稿。
近年來，集團監(jiān)審部按照《內(nèi)部控制規(guī)范》，每年組織力量開展應收賬款管理、貨幣資金管理、工程項目建設管理等效能監(jiān)察，推進了企業(yè)內(nèi)控監(jiān)管體系建設。
例如，在有效控制應收賬款方面，2005年集團公司銷售收入為282.4億，同期增加45.2億，同比增長19％；應收賬款（原值）27.64億，比年初下降0.35億，同比下降1.3％。銷售收入增加，而應收賬款在下降。應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)同比又增加1次，達平均11次/年。
集團在制訂、下發(fā)內(nèi)控規(guī)范的基礎上，除了由集團監(jiān)審部進行不定期“飛行”檢查外，還充分發(fā)揮二級內(nèi)審部門的作用，加強內(nèi)審。
針對原先企業(yè)內(nèi)部存在的“同級不審計”的習慣，集團規(guī)定了同級內(nèi)審部門必須檢查的項目。如在貨幣資金管理中，針對企業(yè)普遍存在的未達賬，特別是企業(yè)可能受到損失的未達賬，企收銀未付或銀付企未付的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)審部門必須每季度對同級財務部門檢查一次。
對于檢查出的問題，集團采取了相應措施加強整改。如實行情況通報和經(jīng)營者約見制度。檢查結(jié)束后，由集團行政領導召開會議通報檢查情況，并約見有關責任人，明確整改要求，簽署《監(jiān)審整改約見書》。約見后，集團監(jiān)審部跟蹤督查，并將督查結(jié)果報行政主管領導，納入經(jīng)營者業(yè)績考核，促使經(jīng)營者責任到位。
加強完善監(jiān)督方式
光靠下文和不定時的檢查，還不能完全解決一些頑疾。
比如，作為內(nèi)審工作的重點，應收賬款中的壞賬損失是造成企業(yè)資產(chǎn)流失，影響企業(yè)效益的重要因素，也是個人最容易出問題的環(huán)節(jié)。集團制定了銷售與應收賬款內(nèi)控制度后，有的企業(yè)比較自覺，自己制定了很多措施，執(zhí)行情況較好，如有的企業(yè)20億元的銷售收入，應收賬款只有2000萬元，并且賬齡全部是一年以內(nèi)的；有的老企業(yè)除歷史遺留下來的3年以上應收賬款進行鎖定外，近幾年沒有再出現(xiàn)過一年以上應收賬款，企業(yè)內(nèi)部規(guī)定結(jié)算期3個月，賬齡超過3個月的應收賬款移交公司監(jiān)審部專項檢查等。
但也有的企業(yè)經(jīng)營者重視不夠，改進不大，仍按老思維、老辦法進行銷售，造成逾期應收賬款有增無減，增加了企業(yè)風險。為此，集團專門制定了一些相關的責任追究制度。
近期，集團配套出臺了一個對企業(yè)經(jīng)營者的逾期應收賬款經(jīng)濟賠償辦法，規(guī)定賬齡1年以上的應收賬款為逾期應收賬款。一旦超過，要按銀行同期存款利率與折算系數(shù)，由企業(yè)經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）賠償損失，賠償金額從年度經(jīng)營者考核薪中扣除，也就是說企業(yè)應收賬款賬齡超過一年的，每新增1000萬元，經(jīng)營者個人就要賠償11萬元。
在項目管理中，集團也做了一些相應規(guī)定，如施工方提出的結(jié)算價，若審價以后核減率超過20％的，施工方3年內(nèi)不得進入該企業(yè)承接業(yè)務。
實踐證明，這些配套制度對內(nèi)控制度起到了很好的配合與促進作用。
另外，信息化的流程控制，也進一步提升了管理效能。目前華誼集團部分子公司已開始采用信息化手段實行內(nèi)控制度的監(jiān)督，使企業(yè)的運營流程得到了更好的規(guī)范。
如對銷售流程信息化，將賒銷額度（客戶授信額度）與最低售價作為制約條件輸入電腦，超過賒銷額度或低于規(guī)定售價的，將不能實現(xiàn)銷售，達到控制的目的。
又如，集團正積極推行網(wǎng)絡競價采購系統(tǒng)。原先的采購方式是由采購人員貨比三家自己選擇客戶，由于自由度比較大，時有群眾寫信反映意見。針對這種情況，部分企業(yè)啟用了網(wǎng)絡競價系統(tǒng)，對市場競爭性較強的采購項目實行網(wǎng)絡競價。
采購部門事先建立起合格供應商數(shù)據(jù)庫，并對供應商進行競價有關的培訓。在網(wǎng)絡實時競價中，供應商只看得到報價，卻看不到具體的競價對手，防止了供應商互相串通。等到競價結(jié)束時，采購方才會公布中標供應商。整個競價交易過程電腦也都會保存下來作為憑據(jù)。
集團還制定了建設項目在線監(jiān)控實施辦法，建立了在線監(jiān)控信息平臺，選擇4家投資在2億以上的重大項目單位企業(yè)，將其重大項目和重點項目都納入在線監(jiān)控的范圍，即時反映工程項目建設管理狀況，對項目資金安全、建設進度等實現(xiàn)了監(jiān)控。
據(jù)了解，華誼集團目前還在研究推廣一種網(wǎng)上財務聯(lián)簽系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，企業(yè)領導人員出差在外時，也可以通過網(wǎng)絡密碼進行款項支付的簽字，在款項支付后，可將憑據(jù)從網(wǎng)上下載，由領導人員回到單位后重新補簽存檔。這套系統(tǒng)既能避免企業(yè)工作人員在緊急情況下違反流程控制的可能性，也能極大地提高企業(yè)管理運行的效率，提升企業(yè)內(nèi)控制度的信息化管理程度。
