一、緒論
1.施工企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)管理模式下的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)弊端
施工企業(yè)存在很強(qiáng)的行業(yè)特性，工程項目遍布全國各地，每一項工程都會成立一個項目部并按照標(biāo)準(zhǔn)配備財務(wù)人員，建立獨(dú)立的核算賬套。該模式雖然利于核算單位部門之間業(yè)務(wù)溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，但是核算單位過于分散，每個人處于不同的立場，主動或被動的對管理制度產(chǎn)生不同的理解并予以執(zhí)行或抗拒執(zhí)行，即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)發(fā)，執(zhí)行力度大打折扣，導(dǎo)致政策落地難，工作流程不統(tǒng)一，內(nèi)控制度形同虛設(shè)。雖然公司會對所屬單位進(jìn)行財務(wù)監(jiān)察，但無論是各類財務(wù)檢查還是各類審計，均在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生以后執(zhí)行，存在很多因素限制導(dǎo)致難于追溯整改，同時檢查人員撤離現(xiàn)場后，問題的整改依賴于后期跟蹤、獎懲制度的實施程度、人力資源的投入程度等等，容易陷入重檢查輕整改、不斷檢查不斷錯的惡性循環(huán)中，導(dǎo)致業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化尺度模糊，執(zhí)行弱化，財務(wù)制度愈加不健全、不規(guī)范、不科學(xué)。
2.財務(wù)共享模式在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中的優(yōu)勢體現(xiàn)
財務(wù)共享服務(wù)中心的成立，打破了集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔離，將集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合集中處理，以業(yè)務(wù)伙伴的形式，為各地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，促進(jìn)了法人管項目的實現(xiàn)?；谪攧?wù)管理架構(gòu)的變化，各層級的財務(wù)職能和財務(wù)人員的管理，也發(fā)生改變。
（1）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程，財務(wù)共享服務(wù)中心的成立，勢必對集團(tuán)、子公司、工程項目部三級財務(wù)人員的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生顛覆性的影響，基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，集團(tuán)及子公司層面的財務(wù)職能更多的側(cè)重與發(fā)揮財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)成成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中。
（2）集團(tuán)所屬各單位基于“同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的原則進(jìn)行核算，借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，編寫統(tǒng)一的作業(yè)指導(dǎo)書，執(zhí)行統(tǒng)一的審批流程、統(tǒng)一的審批權(quán)限、統(tǒng)一的審核標(biāo)準(zhǔn)，為會計業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心完成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的宣貫和執(zhí)行。
二、財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點問題
財務(wù)共享中心的建立，勢必對財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險防范、資金集中等方面產(chǎn)生重大影響，也必將遇到一系列的阻力。同時財務(wù)共享模式的提出和付諸實施都是自西方國家而起，而國內(nèi)外企業(yè)的生存環(huán)境在法律、制度、文化等方面都存在著顯著差異，基于這些差異，我們中國財務(wù)人在應(yīng)用共享服務(wù)這一新生事物時，簡單的拿來主義行不通，必須根據(jù)自己的特色、融入自己的理解、做出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足我們的發(fā)展要求。同時施工企業(yè)具有很強(qiáng)的行業(yè)特殊性，共享中心建設(shè)中也存在很多建設(shè)和業(yè)務(wù)等方面的重難點問題。
1.系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程問題
（1）業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一
在共享模式下，審批流程植入內(nèi)控制度，杜絕違規(guī)支付、遏制“三無兩超”撥款，確保審批客觀公正。但是施工企業(yè)存在行業(yè)特殊項，不同的核算單位會根據(jù)規(guī)模大小，各個子、分公司會根據(jù)管控需要提出個性需求，審批流程并不能一步到位的在全集團(tuán)完成統(tǒng)一。
（2）系統(tǒng)的優(yōu)化與整合
共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化、與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著SSC的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果。已經(jīng)存在的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自分離，形成信息孤島，集成時又會發(fā)生很多接口上的困難，是共享中心發(fā)展的一個較大阻力，如果不能整合，甚至?xí)黾訕I(yè)務(wù)部門工作量。
2.業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與執(zhí)行問題
《財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告》顯示：在樣本企業(yè)中，50%的企業(yè)將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化需求列為共享中心最關(guān)鍵的3個目標(biāo)之一；在認(rèn)定成功實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的問題上，70.59%的企業(yè)選擇了“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”，僅次于“流程管理”；在選擇實施共享服務(wù)過程中三大阻力時，47.05%的企業(yè)選擇了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。由此可見業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的重要性。各單位與共享中心共用一個標(biāo)尺，是保證“會計工廠”制作出符合標(biāo)準(zhǔn)的“產(chǎn)品”的前提，但是由于各法人之間原有的制度、審批權(quán)限、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等不盡相同，且在會計處理上的傳統(tǒng)做法也已形成慣有模式，導(dǎo)致各單位在處理業(yè)務(wù)時均會強(qiáng)調(diào)其一貫性、特殊性、時效性。同時施工企業(yè)的特殊性，決定了基層單位大多分布在偏遠(yuǎn)地區(qū)，法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)制度等并不完善，施工環(huán)境甚至是非常惡劣，導(dǎo)致基層單位主動或被動的做出一些違規(guī)操作，涉及法務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險。
3.人員管理問題
（1）人員管理標(biāo)準(zhǔn)的界定
共享中心的戰(zhàn)略管理定位決定了職責(zé)定位，若只是“會計工廠”，對工作人員的要求并不會很高，能夠完成基本會計處理即可。如果要提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險防范預(yù)警等等，則對工作人員職業(yè)素質(zhì)要求較高，或者需要一個專業(yè)的團(tuán)隊來提升產(chǎn)品質(zhì)量。
施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員逐漸從會計核算中解脫出來，將更多的精力投入到項目管理中去，而現(xiàn)場財務(wù)人員的工作能力是否能夠勝任管理工作，還需要不斷積累和學(xué)習(xí)。
（2）員工發(fā)展問題
共享中心的辦公機(jī)構(gòu)一般在機(jī)關(guān)，大量工作人員集中，容易造成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識差，違背了共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨，同時部分財務(wù)人員機(jī)械的完成會計核算工作，成為“輸入工”，未來職業(yè)發(fā)展渺茫。施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失脫離會計核算。
上一頁1 2 下一頁 余下全文 共 2 頁
三、重點問題的解決研究
財務(wù)共享中心建設(shè)勢必給企業(yè)的財務(wù)管理組織架構(gòu)帶來巨大變化，“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”的理念決定了其建設(shè)并不是財務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。因此，取得領(lǐng)導(dǎo)層對共享中心建設(shè)的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等建設(shè)可以逐步推進(jìn)，最終實現(xiàn)統(tǒng)一。
1.業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定
通過行政指令在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一各類管理制度、會計科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用報銷標(biāo)準(zhǔn)，通過流程再造統(tǒng)一各級審批流，最大限度減少個性化設(shè)計，消除主觀因素和人為臆斷，提高工作質(zhì)量。
建立通暢的溝通反饋機(jī)制，共享中心與集團(tuán)財務(wù)部、子公司財務(wù)部、各核算單位保持溝通順暢，通過日常業(yè)務(wù)處理及時發(fā)現(xiàn)問題，從規(guī)范業(yè)務(wù)、預(yù)防風(fēng)險的角度，對不合規(guī)業(yè)務(wù)提出質(zhì)疑和駁回，并根據(jù)問題等級反饋給其上級法人，促使項目盡可能的采用風(fēng)險最小的處理方式，避免該類業(yè)務(wù)置于無人監(jiān)管、聽天由命的狀態(tài)。并不斷匯總整理問題，形成規(guī)范。
2.流程的固化和優(yōu)化
實施流程再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。流程再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)，在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，也就是不斷的在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要?？傮w而言，最適合的就是最優(yōu)秀的。界定是否適合的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該從是否能夠提高工作效率、促進(jìn)成立目標(biāo)的實現(xiàn)、支持簡化與標(biāo)準(zhǔn)化、遵守成本效益原則等等多方面，進(jìn)行利弊權(quán)衡。
3.質(zhì)量管理體系和績效評價制度的建立
通過制定人員培訓(xùn)計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強(qiáng)績效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。
建立專業(yè)的業(yè)務(wù)建設(shè)團(tuán)隊，承擔(dān)共享中心產(chǎn)品服務(wù)的提升與開拓工作，將其服務(wù)產(chǎn)品擴(kuò)大到報表編制、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險預(yù)警、資金管控等等時，專業(yè)團(tuán)隊完成流程設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)制定、分工合作直至最后的產(chǎn)品輸出。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳虎.李穎《財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告》 中國財政經(jīng)濟(jì)出版社2011.9.
[2]曹錫銳 《中國鐵建：建筑業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心先行者實踐》 新理財2015.11.12.
[3]張瑞君 陳虎 張永冀 《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究》 會計研究 2010年第7期.
