最近在做企業(yè)上市前的財(cái)務(wù)輔導(dǎo)時(shí)，深知只有通過組織架構(gòu)、管控機(jī)制的調(diào)整，財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)，根據(jù)項(xiàng)目及業(yè)務(wù)性質(zhì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合才能真正做好服務(wù)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
如何實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合呢？那就是建立管控服務(wù)型的財(cái)務(wù)共享。
80年代福特成立了第一家全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，2005-2008年我國開始探索。國外財(cái)務(wù)共享中心的核心是把一些標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)服務(wù)集中在一起，以提高效率，降低成本為目的。安永的調(diào)查報(bào)告分析了我國企業(yè)建立共享服務(wù)中心的目的，排在第一位的是管理規(guī)范化和強(qiáng)化管控。2015年北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院做了一次調(diào)查，提出加強(qiáng)集團(tuán)管控，成為國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首要驅(qū)動(dòng)因素。
建立財(cái)務(wù)共享中心，強(qiáng)化管控是關(guān)鍵點(diǎn)，可以通過柔性共享來實(shí)現(xiàn)。建立的模式有很多：
● 第一種，可在集團(tuán)總部建立；
● 第二種，可按照板塊建立；
● 第三種，按照區(qū)域建立；
● 第四種，以項(xiàng)目為中心建立。
“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享，將企業(yè)分散在各區(qū)域運(yùn)營單元的易于標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，借助共享中心的數(shù)據(jù)和流程支撐，縱向加強(qiáng)各運(yùn)營單元的管控力度，橫向加強(qiáng)向業(yè)務(wù)進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，全面支持集團(tuán)企業(yè)的管理決策，更好地為經(jīng)營管理服務(wù)。
財(cái)務(wù)共享中心向業(yè)務(wù)延伸，不僅要在共享中心做總賬、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)的核算，還要與資金收付款、電子檔案、供應(yīng)鏈、銷售、合同管理等業(yè)務(wù)結(jié)合，業(yè)務(wù)處理直接進(jìn)入共享中心，共享中心又直接與銀行連接，實(shí)現(xiàn)收付款業(yè)務(wù)。
上圖可以看出共有５個(gè)中心：業(yè)務(wù)中心、共享中心、資金中心、稅務(wù)中心和成本中心。把共享中心擴(kuò)大化，把資金、稅務(wù)、成本、業(yè)務(wù)中心的一部分納入共享服務(wù)中心當(dāng)中。共享服務(wù)中心擴(kuò)大了，做到無合同不付款、沒有計(jì)劃不付款。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往前向業(yè)務(wù)部門層層滲透。
通過柔性的財(cái)務(wù)共享，不僅加強(qiáng)集團(tuán)總部的管控力度，有了它之后可以建立集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，有了財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)可以提供多維度的分析，多維度的報(bào)告、多維度的決策，為下屬各區(qū)域運(yùn)營公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)支持，同時(shí)起到了柔性不起沖突的良好管控關(guān)系。
阮歆然
