據(jù)《新理財(cái)》2016年第6期“徐工集團(tuán)全面預(yù)算的315法則”介紹，徐工集團(tuán)在全面預(yù)算管理中遵循“315”法則，即，突出目標(biāo)平衡、專(zhuān)業(yè)平衡、分級(jí)平衡這三個(gè)平衡，打通一個(gè)從戰(zhàn)略到考核的管理閉環(huán)，堅(jiān)持了確定責(zé)任、制定標(biāo)準(zhǔn)、推行集成、強(qiáng)化考核、明確流程這五項(xiàng)基礎(chǔ)，全面規(guī)范了全面預(yù)算管理各子系統(tǒng)的運(yùn)行。其主要做法是：
一是按照“預(yù)算管理委員會(huì)-預(yù)算管理辦公室-事業(yè)部-分子公司-職能部室-業(yè)務(wù)活動(dòng)”的體系架構(gòu)，搭建預(yù)算管理責(zé)任體系。
二是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，打通“戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算編制-執(zhí)行-考核”閉環(huán)管理。徐工集團(tuán)為年度預(yù)算制定了貫穿全年的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并實(shí)行上述閉環(huán)管理，要求各成員單位每月在系統(tǒng)內(nèi)完成相應(yīng)流程，從而使預(yù)算控制細(xì)化到每天的具體活動(dòng)。
三是各部門(mén)廣泛參與預(yù)算、多方面確保預(yù)算合理性。以研發(fā)預(yù)算為例，徐工集團(tuán)規(guī)定，分子公司的研發(fā)預(yù)算，不僅在公司層面進(jìn)行目標(biāo)平衡和分級(jí)平衡，還需要總部科技質(zhì)量部與研究院的專(zhuān)業(yè)平衡；對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)，用完全成本法將與項(xiàng)目有關(guān)的費(fèi)用支出全部分配歸集到相關(guān)項(xiàng)目。
四是堅(jiān)持“制度管人、流程管事”，并實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的橫向集成。一方面，集團(tuán)制定并發(fā)布了公司內(nèi)部的《全面預(yù)算信息化系統(tǒng)運(yùn)行管理規(guī)定》，規(guī)范預(yù)算流程。另一方面，集團(tuán)以全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為主線，采用多項(xiàng)系統(tǒng)集成技術(shù)全面打通了包括企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建設(shè)了靈活高效的預(yù)算管控平臺(tái)。
五是打造從預(yù)算到考核的閉環(huán)管理。集團(tuán)通過(guò)商業(yè)智能（BI），實(shí)時(shí)分析反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，集團(tuán)各事業(yè)部、各科室管理者分別簽訂年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀。集團(tuán)審計(jì)部門(mén)按年度、半年度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀審計(jì)，將責(zé)任人薪酬與指標(biāo)掛鉤；人力部門(mén)將各事業(yè)部和科室的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的完成情況作為其月度工資薪酬系數(shù)的考評(píng)依據(jù)。
