湖南泰基建材有限公司 胡 超
中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展歷程，已經(jīng)充分展現(xiàn)出自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。對(duì)于外方投資者來(lái)說(shuō)，合資經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)當(dāng)?shù)孬@得優(yōu)惠待遇、信貸資金、采購(gòu)渠道、銷(xiāo)售渠道、人力資源等便利。對(duì)于中方投資者來(lái)說(shuō)，合資經(jīng)營(yíng)可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提高人員素質(zhì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
但合資雙方不同的經(jīng)濟(jì)文化背景造成了經(jīng)營(yíng)理念、管理思維各不相同，在企業(yè)管理上容易出現(xiàn)矛盾和沖突，對(duì)財(cái)務(wù)管理也提出了更高的要求。筆者所在的湖南泰基建材有限公司（以下簡(jiǎn)稱泰基公司）是由香港莊勝集團(tuán)和湖南漣源鋼鐵集團(tuán)公司共同出資組建的中外合資企業(yè)，自2006年成立至今已有十年時(shí)間?，F(xiàn)結(jié)合公司實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，淺談合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理中需要注重的一些問(wèn)題。
一、明確企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)
企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)從事財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，決定了企業(yè)采取什么樣的財(cái)務(wù)管理方法和建立什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。合資企業(yè)由于股東身份不同，往往面臨經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、企業(yè)價(jià)值等多種財(cái)務(wù)目標(biāo)選擇，不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)管理方法和財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異。
因此，從有利于財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)，減少矛盾和沖突，合資企業(yè)董事會(huì)應(yīng)明確企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。以“有利于企業(yè)提高效益和價(jià)值、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)”為原則，可明確一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，劃分主次，在保持財(cái)務(wù)目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整。
二、明確管理層級(jí)，劃分財(cái)務(wù)管理職責(zé)
合資公司應(yīng)遵循“董事會(huì)——經(jīng)營(yíng)層——管理部門(mén)”這三級(jí)管理架構(gòu)實(shí)施管理，財(cái)務(wù)管理也是如此。
（一）董事會(huì)的職權(quán)。董事會(huì)作為中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股東對(duì)企業(yè)所有權(quán)的體現(xiàn)，由合資雙方委派董事組成，其主要職責(zé)是討論決定企業(yè)的一切重大問(wèn)題。合資公司包括年度預(yù)算、決算、利潤(rùn)分配、對(duì)外投資等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)通過(guò)董事會(huì)決議執(zhí)行。
（二）經(jīng)營(yíng)層的職權(quán)。經(jīng)營(yíng)層一般由董事會(huì)聘任，包括合資公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，負(fù)責(zé)合資公司日常經(jīng)營(yíng)管理。（三）財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)。財(cái)務(wù)部門(mén)具體辦理合資公司相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，反映財(cái)務(wù)成果，提供財(cái)務(wù)參考。
以上三級(jí)管理架構(gòu)各行職權(quán)，不要越級(jí)管理、越權(quán)管理，才能保證合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理順暢有序。
三、建立健全內(nèi)部控制制度
（一）制定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。包括授權(quán)審批、支付、采購(gòu)、銷(xiāo)售及收款、成本費(fèi)用管理、實(shí)物資產(chǎn)管理、合同管理等各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，以及未按規(guī)定執(zhí)行時(shí)進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。（二）內(nèi)部牽制制度。合資企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部牽制制度，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約、相互牽制關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法，加以規(guī)范化、制度化，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全。（三）內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)檢查制度。合資雙方股東可分別定期組織對(duì)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)，定期或不定期組織對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)檢查。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)檢查，加強(qiáng)股東對(duì)企業(yè)的控制，跟蹤監(jiān)控企業(yè)的財(cái)產(chǎn)和資金使用情況、流程運(yùn)行狀況，分析資產(chǎn)報(bào)表，判斷企業(yè)運(yùn)行效率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并提出改進(jìn)建議，監(jiān)督檢查企業(yè)財(cái)務(wù)及相關(guān)部門(mén)對(duì)審計(jì)意見(jiàn)的執(zhí)行情況。
以泰基公司為例，每年在接受會(huì)計(jì)師事務(wù)所年度審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告之外，還要接受股東雙方審計(jì)和檢查。中方股東不定期進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)和財(cái)務(wù)檢查，重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)制度是否得到落實(shí)、財(cái)務(wù)流程是否符合規(guī)定、賬務(wù)處理是否合理合法。港方股東每年聘請(qǐng)一家香港事務(wù)所進(jìn)行年度審計(jì)，聘請(qǐng)另一家事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)，每年內(nèi)控審計(jì)的主題都不同。港方審計(jì)的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)制度是否全面而有效、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效掌控、關(guān)聯(lián)交易是否真實(shí)有效。港方審計(jì)還會(huì)對(duì)公司主要原材料采購(gòu)合同價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行比較評(píng)估，注重風(fēng)險(xiǎn)防控。
四、通過(guò)實(shí)施和完善企業(yè)電子信息化，提高財(cái)務(wù)管理效率
電子信息化是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)管理的必要手段，企業(yè)采用ERP、OA等電子系統(tǒng)軟硬件工具，通過(guò)對(duì)信息資源的開(kāi)發(fā)和利用，不斷提升經(jīng)營(yíng)管理的效率和水平。
以泰基公司為例，在新生產(chǎn)線投產(chǎn)時(shí)就啟用了用友ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)，將過(guò)磅、入庫(kù)、出庫(kù)、采購(gòu)、收款、記賬等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)全部納入系統(tǒng)，制定了相應(yīng)的管理制度、操作流程，在實(shí)踐過(guò)程中不斷完善，成為用友ERP系統(tǒng)在婁底地區(qū)的樣板工程。公司財(cái)務(wù)通過(guò)電子信息系統(tǒng)對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程實(shí)施控制和監(jiān)督，通過(guò)提取信息加以分析和管理，并編制相應(yīng)的管理報(bào)告提供給經(jīng)營(yíng)層參考，提高了財(cái)務(wù)管理效率。
五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)過(guò)程控制與分析
（一）加強(qiáng)合資企業(yè)興建期間工程建設(shè)和資產(chǎn)管理
合資企業(yè)投資興建期間，往往資金調(diào)動(dòng)頻繁，資產(chǎn)設(shè)備從無(wú)到有、工程建設(shè)項(xiàng)目繁多，而股東雙方管理人員尚處于磨合期，財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)紕漏。
在此期間，財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與項(xiàng)目招標(biāo)，配合項(xiàng)目管理人員降低工程建設(shè)合同、設(shè)備采購(gòu)合同價(jià)格。同時(shí)，應(yīng)盡快建立起相關(guān)賬、表、卡片，將所有項(xiàng)目納入報(bào)表管理，與簽訂的相關(guān)合同掛鉤，及時(shí)記錄已交、未交資產(chǎn)，已付、未付款項(xiàng)，緊密跟蹤合同執(zhí)行和支付進(jìn)度，建立資產(chǎn)賬與往來(lái)賬之間的勾稽關(guān)系。財(cái)務(wù)人員應(yīng)配合項(xiàng)目管理人員做好建設(shè)成本核算和管理，其中主要包括建筑安裝工程投資核算、設(shè)備投資核算、待攤投資核算、其他投資核算幾大類(lèi)，節(jié)約建設(shè)資金，提高投資效益，防止超規(guī)模、超預(yù)算。
（二）加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程預(yù)算控制
編制財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)根據(jù)企業(yè)一定時(shí)期的總財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到各管理部門(mén)的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，并保持前者和后者的一致性，這樣就能使各個(gè)部門(mén)了解本部門(mén)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系，明確各自職責(zé)。財(cái)務(wù)人員在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)通過(guò)計(jì)算、對(duì)比，及時(shí)披露實(shí)際與預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。
以泰基公司為例，2015年建材市場(chǎng)持續(xù)低迷，公司產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大大偏離預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)一方面及時(shí)對(duì)預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行跟蹤對(duì)比分析，另一方面調(diào)整短期財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷(xiāo)售以增量、提價(jià)為主，成本費(fèi)用以控制、壓縮為主。在此目標(biāo)指引下，公司拓寬銷(xiāo)售渠道增加銷(xiāo)量，通過(guò)招標(biāo)競(jìng)價(jià)等多種方式降低成本費(fèi)用：僅耐磨襯板一項(xiàng)配件就比歷史采購(gòu)價(jià)格降低了十多萬(wàn)元，公司資產(chǎn)年度保險(xiǎn)費(fèi)用也通過(guò)引入三大保險(xiǎn)公司競(jìng)標(biāo)的方式降低了三十多萬(wàn)元。
（三）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核
在進(jìn)行預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，把各部門(mén)所承擔(dān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與其績(jī)效收入掛鉤，制定合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核計(jì)劃，把企業(yè)所有員工納入考核體系，使預(yù)算與考核之間相互協(xié)調(diào)，達(dá)到平衡，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的完成情況，對(duì)各部門(mén)人員實(shí)行經(jīng)濟(jì)考核，劃清責(zé)任，獎(jiǎng)懲分明，促使各部門(mén)為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。
（四）建立企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告體系
內(nèi)部管理報(bào)告是指在財(cái)務(wù)管理中為企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層以定期或非定期形式提供用于企業(yè)溝通、控制、決策以及業(yè)績(jī)等格式靈活的各種報(bào)告、報(bào)表。
常規(guī)意義上的財(cái)務(wù)報(bào)表往往只能滿足會(huì)計(jì)核算的要求，隨著企業(yè)管理者對(duì)于強(qiáng)化內(nèi)部管理的需求提升，財(cái)務(wù)部門(mén)編制內(nèi)部管理報(bào)告報(bào)送給管理層已經(jīng)成為管理控制的重要手段。內(nèi)部管理報(bào)告包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、成本分析、銷(xiāo)售分析、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評(píng)等與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的報(bào)告、報(bào)表，具有靈活性、及時(shí)性、針對(duì)性等特點(diǎn)，提供管理所需的各種信息，以便企業(yè)管理者作出正確的經(jīng)營(yíng)決策。
泰基公司財(cái)務(wù)定期向經(jīng)營(yíng)層和管理部門(mén)編制報(bào)送《流動(dòng)資金周報(bào)、月報(bào)》《每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告》《每月可控變動(dòng)成本分析報(bào)告》《費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況明細(xì)表》等各項(xiàng)內(nèi)部管理報(bào)告、報(bào)表，為經(jīng)營(yíng)層管理決策提供參考依據(jù)。以電費(fèi)為例，財(cái)務(wù)對(duì)生產(chǎn)用電進(jìn)行分析并查閱了電力部門(mén)相關(guān)規(guī)定，向經(jīng)營(yíng)層提出：在產(chǎn)能發(fā)揮不足的情況下，停止生產(chǎn)的一條生產(chǎn)線應(yīng)向電力部門(mén)申請(qǐng)報(bào)停高壓變。報(bào)停措施實(shí)行后，公司每月節(jié)省了基本電費(fèi)10.74萬(wàn)元，一年就能節(jié)約129萬(wàn)元。在電價(jià)方面，由于國(guó)家工業(yè)用電采取“尖、峰、平、谷”分時(shí)段電價(jià)，最高的尖段電價(jià)0.89元/度與最低的谷段電價(jià)0.44元/度相差一倍，財(cái)務(wù)提出應(yīng)把高電耗的工序盡量放在谷段進(jìn)行，“能谷不平、能平不峰、能峰不尖”，并對(duì)全月各時(shí)段用電量進(jìn)行跟蹤對(duì)比分析，配合生產(chǎn)部門(mén)降低了電價(jià)，節(jié)約了電費(fèi)成本。
（五）加強(qiáng)資金管理，注重風(fēng)險(xiǎn)管控和使用效率。
對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血脈，資金管理在整個(gè)財(cái)務(wù)體系中居于極其關(guān)鍵的位置，注重風(fēng)險(xiǎn)管控、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、提升資金使用效率是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。
從企業(yè)成立之初的投資、融資，到日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，到購(gòu)買(mǎi)銀行理財(cái)產(chǎn)品，資金使用過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在?！鞍踩睉?yīng)當(dāng)成為資金使用的首要前提。從外部來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)人員在資金使用時(shí)應(yīng)注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免資金遭受損失；從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，資金使用審批流程、資金管理制度應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行。其次是“效率”，在“零庫(kù)存”難以實(shí)現(xiàn)的情況下，也應(yīng)把庫(kù)存占用資金降到最低，對(duì)于庫(kù)存配件材料可以合理設(shè)置限額，高于限額不得采購(gòu)。
六、發(fā)揮合資企業(yè)優(yōu)勢(shì)，充分爭(zhēng)取優(yōu)惠政策
從國(guó)家到地方，對(duì)于招商引資、創(chuàng)辦中外合資企業(yè)都有相應(yīng)的優(yōu)惠政策。從最初合資企業(yè)專(zhuān)有的兩免三減半稅收優(yōu)惠（現(xiàn)已取消），到招商引資土地價(jià)格優(yōu)惠、地方稅收返還優(yōu)惠，以及相關(guān)領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)優(yōu)惠、資源綜合利用企業(yè)優(yōu)惠、進(jìn)出口退免稅政策等等，財(cái)務(wù)人員必須了解自己企業(yè)所能夠爭(zhēng)取的相關(guān)優(yōu)惠政策，并配合其他管理人員一起積極申辦、加以落實(shí)。通過(guò)申辦并享受到各項(xiàng)優(yōu)惠政策，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，也是財(cái)務(wù)管理的重要部分。
綜上所述，財(cái)務(wù)人員在中外合資企業(yè)里應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理“預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、分析”的職能，以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)制度化、流程化、合理化為基礎(chǔ)，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理有序的進(jìn)行，推動(dòng)合資企業(yè)健康發(fā)展壯大。
