吐哈鉆井公司誕生于玉門油田，成立于1939
年，是我國最早的以石油天然氣鉆井為主，集鉆井
技術(shù)服務(wù)為一體的專業(yè)化公司，1996 年，玉門石油
管理局與吐哈石油勘探開發(fā)指揮部理順體制，公司
劃歸吐哈指揮部管理，更名為吐哈石油勘探開發(fā)指
揮部鉆井公司。2007 年12 月29 日，集團(tuán)公司進(jìn)行
鉆探業(yè)務(wù)重組，吐哈鉆井公司整體劃轉(zhuǎn)到西部鉆探
工程有限公司，更名為西部鉆探吐哈鉆井公司。
公司重組以來，就按照西部鉆探工程公司要求
積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，公司以全面預(yù)算管理為抓
手，始終將提升質(zhì)量效益作為努力方向，在上級(jí)部
門關(guān)心支持下，通過全體干部員工共同努力，公司
鉆井進(jìn)尺、營業(yè)收入等主要指標(biāo)在“十二五”期間均
大幅提高，公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)創(chuàng)造了歷史最好水平，
實(shí)現(xiàn)了由重組時(shí)虧損2.59 億到持續(xù)盈利的跨越。
一、實(shí)施全面預(yù)算管理是市場(chǎng)發(fā)展的必然選擇
全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)財(cái)務(wù)管理工具，通
過目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測(cè)、成本控制等多種方法的有效
應(yīng)用，提升了財(cái)務(wù)管理工作的針對(duì)性和有效性，也為
企業(yè)的經(jīng)營決策起到了至關(guān)重要的作用；吐哈鉆井
公司推行全面預(yù)算工作以來，把預(yù)算管理重點(diǎn)放在
成本控制和內(nèi)部考核上，使公司預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績(jī)考
核做到有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了公司的經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展。
“十二五”初，日益增長的經(jīng)營形式表明，鉆探
企業(yè)在盈虧平衡線上下波動(dòng)，面臨著微利或者巨大
虧損，隨著市場(chǎng)化的不斷沖擊，企業(yè)的利潤空間將
進(jìn)一步壓縮，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，任何一家企
業(yè)要想在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須不斷改善管理
運(yùn)行體制，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。
“十一五”、“十二五”期間，投資拉動(dòng)式的經(jīng)濟(jì)
增長導(dǎo)致各鉆探企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，鉆探企業(yè)之間
相互競(jìng)爭(zhēng)，盡管吐哈鉆井公司裝備水平在一定程度
上有了較大改善，但企業(yè)管理為滿足快速發(fā)展的要
求相對(duì)粗放，離“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”管理、科學(xué)管理、精益管
理還有差距。
二、提升經(jīng)營業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡娜骖A(yù)算管理的實(shí)
施過程
1、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，拓展創(chuàng)效空間
市場(chǎng)是鉆探企業(yè)生存、立足、發(fā)展的根本，“十
二五”期間吐哈鉆井公司始終突出市場(chǎng)軸心地位，
持續(xù)轉(zhuǎn)變市場(chǎng)開發(fā)思路，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇，優(yōu)化市場(chǎng)
結(jié)構(gòu)，保障利潤來源，拓展創(chuàng)效空間。這五年，公司
發(fā)展步伐不斷加快，搶抓“新疆大慶”建設(shè)機(jī)遇，構(gòu)
建了以效益為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向，安全為基礎(chǔ)，人
才、技術(shù)、設(shè)備為支撐的全面預(yù)算管理體系，豐富完
善大包、日費(fèi)、總包、合作等經(jīng)營模式，鉆機(jī)數(shù)量由
37 部增加至46 部，累計(jì)完成進(jìn)尺364 萬米，實(shí)現(xiàn)收
入62 億元。這五年，公司實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，依托
鉆井拓展專業(yè)化服務(wù)，推動(dòng)市場(chǎng)布局、結(jié)構(gòu)、資源合
理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模穩(wěn)中有增。牢固站穩(wěn)吐哈油
田，理順關(guān)聯(lián)交易，擴(kuò)大區(qū)塊總包，主力軍地位持續(xù)
鞏固。南疆市場(chǎng)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局下，事故復(fù)雜逐
年降低，技術(shù)實(shí)力、經(jīng)營能力大幅提升；對(duì)外合作從
無到有，運(yùn)作模式逐漸成熟規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了與民營企
業(yè)的合作共贏。
2、加強(qiáng)預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)控制作用
一是嚴(yán)格按照“以收定支”、“量入為出”的原
則，精細(xì)公司預(yù)算編制。依據(jù)西部鉆探工程有限公
全面預(yù)算管理助推企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?nèi)嫣嵘?br />
寇紅剛
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[ 財(cái)會(huì)論壇]
司下達(dá)公司每年度預(yù)算考核指標(biāo)和公司各目標(biāo)市
場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營情況，精細(xì)編制公司年度預(yù)算。在公司
預(yù)算編制上，公司著力“全、細(xì)、深、透”，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)
務(wù)都要在財(cái)務(wù)預(yù)算中反映，對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析要深
入，通過表象數(shù)據(jù)對(duì)比，深入挖掘內(nèi)在潛力。公司
內(nèi)部各單位、部門分門別類逐一編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算
作為公司總預(yù)算的支撐，將全部經(jīng)營活動(dòng)納入預(yù)算
管理范疇。公司分別測(cè)算確定各市場(chǎng)經(jīng)營目標(biāo)、專
項(xiàng)可控成本指標(biāo)，以分項(xiàng)、單項(xiàng)指標(biāo)的完成來確保
公司整體預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。
二是分解下達(dá)公司內(nèi)部預(yù)算考核指標(biāo)。公司
根據(jù)季度工作量、參考?xì)v年分季度實(shí)際經(jīng)營成果，
對(duì)年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解，確保季度及年度總預(yù)算
的完成；依據(jù)公司年度總預(yù)算，根據(jù)公司內(nèi)各單位
生產(chǎn)實(shí)際分別采用增量預(yù)算法和彈性預(yù)算法編制
下達(dá)內(nèi)部單位考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營壓力的有效
傳遞；公司內(nèi)各后勤單位根據(jù)考核指標(biāo)，按月、季
度、班組分解指標(biāo)，建立了“層層單位有責(zé)任，人人
肩上有指標(biāo)”的責(zé)任分解體系。
三是堅(jiān)持嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。公司突出效益導(dǎo)向，
持續(xù)完善業(yè)績(jī)考核體系，強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束
的有效銜接，全面推行單井、單隊(duì)、單機(jī)、單車、單組
考核，通過劃小核算單元，細(xì)化成本科目，層層落實(shí)
經(jīng)營責(zé)任，嚴(yán)格按照年度下達(dá)內(nèi)部考核指標(biāo)進(jìn)行。
鉆井隊(duì)實(shí)行進(jìn)尺基礎(chǔ)獎(jiǎng)、完井周期獎(jiǎng)、單井八項(xiàng)可
控費(fèi)用節(jié)余獎(jiǎng)、柴油節(jié)超獎(jiǎng)；項(xiàng)目由公司按季度預(yù)
考核兌現(xiàn)，年終超額利潤按50%分成，后勤單位、機(jī)
關(guān)按季度預(yù)考核兌現(xiàn)；輔助生產(chǎn)單位實(shí)行超額利潤
30%分成。
四是深化財(cái)務(wù)效益分析。公司持續(xù)完善ERP
與FMIS 融合，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)事前事
中事后全過程管控，切實(shí)有效提供財(cái)務(wù)決策支持服
務(wù)能力，有效促進(jìn)公司發(fā)展；堅(jiān)持月度、季度定期分
析預(yù)算執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)公司經(jīng)營效果，對(duì)存在的風(fēng)
險(xiǎn)及異常成本費(fèi)用支出啟動(dòng)經(jīng)營預(yù)警機(jī)制，提早謀
劃，及時(shí)糾正，確保財(cái)務(wù)收支控制在預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)；
繼續(xù)拓展經(jīng)營分析深度，開展異常專項(xiàng)管控成本分
析，相關(guān)職能部門加強(qiáng)管控過程分析，查找預(yù)算偏
差形成的原因，抓住關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措
施，改進(jìn)工作，全面提升經(jīng)營效益。
3、加強(qiáng)資金管理，確保資金使用規(guī)范高效安全
一是重視資金預(yù)算管理。公司嚴(yán)格執(zhí)行資金收
支兩條線管理，進(jìn)一步提高資金的計(jì)劃性，按照“總
量不超、分項(xiàng)把關(guān)、細(xì)目對(duì)應(yīng)、嚴(yán)禁串項(xiàng)”的原則細(xì)化
資金預(yù)算支出項(xiàng)目，保證年、月、周資金的使用控制
在計(jì)劃之內(nèi)，確保資金計(jì)劃執(zhí)行率保持在95%以上。
二是加強(qiáng)資金回籠和清欠力度。公司積極推
動(dòng)各目標(biāo)市場(chǎng)資金結(jié)算進(jìn)度，通過關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)
算，加速工程款的回收，減少資金沉淀。嚴(yán)格控制
新增欠款規(guī)模，密切跟蹤各項(xiàng)欠款的回收情況，備
用金執(zhí)行限額借款制度，掛賬超過6 個(gè)月無動(dòng)態(tài)的
應(yīng)收款項(xiàng)將下發(fā)書面催款通知書，確保欠款及時(shí)足
額回籠，堅(jiān)決完成應(yīng)收款項(xiàng)清欠考核指標(biāo)。
三是加強(qiáng)資金安全管控，確保資金安全。公司
始終把防范資金風(fēng)險(xiǎn)作為資金管理的頭等大事來
抓，嚴(yán)格執(zhí)行資金支付分級(jí)授權(quán)審批制度，加強(qiáng)表外
資金管理，資金管理關(guān)鍵崗位人員要定期輪崗，對(duì)重
點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)單位、重點(diǎn)部門和重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施重點(diǎn)檢
查，將所有收支納入公司賬內(nèi)管理，杜絕各種形式的
“小金庫”和違紀(jì)違法行為，確保公司資金安全。
4、加強(qiáng)成本費(fèi)用管控，不斷提升公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力
一是從源頭控制成本支出。公司每年認(rèn)真規(guī)
范項(xiàng)目立項(xiàng)和合同簽訂，積極做好合同談判前市場(chǎng)
詢價(jià)和選商工作，提高選商質(zhì)量，精選優(yōu)質(zhì)服務(wù)商，
降低成本支出，全力保障公司生產(chǎn)正常運(yùn)行，最大
程度地維護(hù)公司利益。
二是加強(qiáng)重點(diǎn)成本的管控力度。公司將材料、
燃料、運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、租賃費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、鉆前工
程費(fèi)等鉆井主要可控變動(dòng)費(fèi)用作為公司成本控制
的重點(diǎn)，將每項(xiàng)費(fèi)用的管理責(zé)任劃分到每個(gè)管理部
門，歸口管理部門要切實(shí)總結(jié)歷年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定
具體有效的管控措施，努力降低各類消耗，提升盈
利能力。機(jī)關(guān)要帶頭壓縮各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出，規(guī)范費(fèi)用
審批標(biāo)準(zhǔn)和流程，大力壓縮五項(xiàng)費(fèi)用和其他非生產(chǎn)
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新 / 疆 / 財(cái) / 會(huì) ♦2017/4♦
[ 財(cái)會(huì)論壇]
性支出。
三是加強(qiáng)成本考核分析。公司不斷強(qiáng)化鉆井
隊(duì)區(qū)塊單井成本、后勤輔助單位成本的核算和管
理，嚴(yán)格鉆井隊(duì)“四單”管理，日常確保鉆井隊(duì)單井
成本的及時(shí)全面歸集反映，鉆井隊(duì)圍繞單井可控成
本預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)分析，及時(shí)剖析單井成本差
異原因。通過層層開展的成本分析，明確成本控制
目標(biāo)及管理責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)成本核算精細(xì)化、管理
控制責(zé)任化、成本歸集及時(shí)化、分析考核常態(tài)化，推
動(dòng)基層單元?jiǎng)?chuàng)效水平不斷提高。
三、全面預(yù)算管理的進(jìn)一步發(fā)展和完善
隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，對(duì)管理工作的效率要
求越來越高，建立卓有成效的管控平臺(tái)也是推進(jìn)全
面預(yù)算管理體系的一個(gè)有力舉措，全業(yè)務(wù)流程預(yù)算
管理平臺(tái)建設(shè)是公司目前預(yù)算管理的主要目標(biāo)，
“十三五”期間，公司財(cái)務(wù)工作要在繼承中創(chuàng)新、在
創(chuàng)新中發(fā)展，以集團(tuán)公司“一全面、三集中、兩平臺(tái)、
六轉(zhuǎn)型”為核心，加快構(gòu)建與世界一流綜合性國際
能源公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，就要不斷健全全
面預(yù)算管理。要在全員、全過程、全方位預(yù)算管理
基礎(chǔ)上，努力構(gòu)建涵蓋全生命周期、全部經(jīng)營活動(dòng)、
全價(jià)值鏈的預(yù)算管理體系。突出預(yù)算績(jī)效引領(lǐng)作
用，強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)效益為中心和投資回報(bào)理念。推動(dòng)
實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略相結(jié)合、業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)
預(yù)算相結(jié)合、強(qiáng)化管控與激發(fā)活力相結(jié)合。通過不
斷優(yōu)化公司預(yù)算指標(biāo)體系，完善指標(biāo)核定機(jī)制，根
據(jù)不同業(yè)務(wù)、企業(yè)運(yùn)營特征，實(shí)行差別化管理。統(tǒng)
籌優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)調(diào)整與考核評(píng)價(jià)，真實(shí)反映各業(yè)
務(wù)、各企業(yè)管理業(yè)績(jī)和創(chuàng)效能力，充分調(diào)動(dòng)公司全
員生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性，為推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)
績(jī)的進(jìn)一步升級(jí)提供驅(qū)動(dòng)力。
（作者單位：西部鉆探工程有限公司吐哈鉆井公司
