【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也不斷的深化，出現(xiàn)許多規(guī)模龐大的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬單位多、財務(wù)資金分散、業(yè)務(wù)范圍廣泛等特點給集團(tuán)公司財務(wù)管控帶來諸多困難。本文探討財務(wù)集中管控手段在集團(tuán)公司中的運用，通過分析集團(tuán)公司財務(wù)管控方面存在的問題，針對問題提出集團(tuán)公司財務(wù)集中管控的解決方案，以加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)集中管控，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合，促進(jìn)集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財務(wù)管理 集中管控 措施
當(dāng)前我國各個行業(yè)的集團(tuán)公司飛速崛起，成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵力量。隨著集團(tuán)公司的規(guī)?；l(fā)展，集團(tuán)公司出現(xiàn)下屬分公司眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛，財務(wù)資金分散等特點，給集團(tuán)公司財務(wù)管控帶來諸多問題。而財務(wù)集中管控日益受到企業(yè)管理者的親睞，成為集團(tuán)公司對下屬企業(yè)實施控制的重要方法。
目前中船重工集團(tuán)公司將集團(tuán)公司管控模式確立為“戰(zhàn)略與財務(wù)管控型”的運行模式，武船集團(tuán)近幾年積極推進(jìn)沿江、沿海發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)含量逐漸提升，產(chǎn)品規(guī)模不斷擴(kuò)大，成立的子公司也較多，武船集團(tuán)如何增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控力度，如何有效的實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略資源的有效整合，從而提高公司綜合競爭力，為實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，筆者談?wù)勛砸训囊恍┫敕ā?br />
一、現(xiàn)狀
（一）財務(wù)集中管控難度加大
近幾年隨著武船集團(tuán)機(jī)制體制的變革子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。由于集團(tuán)組織規(guī)模大、層次深、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，既有二級會計核算單位，又有分公司，還有子公司，如何形成一個強(qiáng)大的“中央總部”來發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，是公司管理層關(guān)注的核心問題。
（二）未能及時建立與財務(wù)集中管理相配套的管理與考核機(jī)制
財務(wù)集中管理必然要對現(xiàn)有的財務(wù)分級管理體制進(jìn)行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度也都要進(jìn)行改進(jìn)與完善，同時需要建立起與新的管理體制相適應(yīng)的考核機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制，將其集團(tuán)財務(wù)集中管理落實到位，而目前的情況是這樣的財務(wù)制度還未能建立起來。
（三）財務(wù)信息化管理水平的不足
實行財務(wù)集中管理的企業(yè)集團(tuán)必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財務(wù)管理和信息化軟件已經(jīng)不能滿足集中管理的要求，因此開發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)是實行財務(wù)集中管理的必要條件。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式
從概念講，集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。從管理的一般邏輯來說，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的管控模式。因此，必須了解清楚集團(tuán)公司的組織管控模式的內(nèi)涵和形式。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式主要有以下幾種類型：
（一）集中型財務(wù)管理模式
這種模式下的企業(yè)集團(tuán)總部對子公司實施集權(quán)式管理，母公司擁有子公司的全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。這種管理模式的優(yōu)點是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于企業(yè)集團(tuán)融資，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來源的暢通，統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。其缺點在于不利于調(diào)動下屬子公司的積極性與主動性。
（二）分散型財務(wù)管理模式
這種模式下的集團(tuán)總部對下屬子公司實施分權(quán)管理，企業(yè)集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門只保留對下屬子公司重大財務(wù)決策事項的審批權(quán)，日常的財務(wù)決策權(quán)完全由下屬子公司負(fù)責(zé)，子公司只需以決策結(jié)果報集團(tuán)總部備案即可。其優(yōu)點是子公司對市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會，可以減少財權(quán)運用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率。缺點是母公司對子公司的財權(quán)使用情況無法進(jìn)行有效的監(jiān)控，子公司有可能從利己方面出發(fā)，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于整個公司資源的整合和利用。
（三）相融型財務(wù)管理模式
這種模式是集中型和分散型相互結(jié)合的一種財務(wù)管控模式，即集權(quán)下的分權(quán)。總部制定內(nèi)部管理制度，由各下屬公司遵照執(zhí)行，但又結(jié)合自身特點進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身特點進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。在執(zhí)行中一旦過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人自主經(jīng)營權(quán)，就會造成分權(quán)過度，反之一旦過于注重集團(tuán)總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經(jīng)營權(quán)，就會導(dǎo)致集權(quán)過度。
三、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的集中化趨向
當(dāng)前財務(wù)集中管控成為了國際流行的企業(yè)財務(wù)管控趨勢。世界500強(qiáng)企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中管控的達(dá)到了80%以上?？梢?，在我國企業(yè)集團(tuán)中實行財務(wù)集中管控也是十分必要的，其中理由如下：
（一）有利于集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢
隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的膨脹，集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業(yè)多頭開戶，一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有的子企業(yè)大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業(yè)資金卻嚴(yán)重短缺，只有借助銀行貸款解決財務(wù)資金困難。以上這些情況導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)銀行貸款金額居高不下，財務(wù)費用有增無減、成本上升。實施財務(wù)集中管理，有利于集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，可以解決這個問題。
（二）有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致
企業(yè)的擴(kuò)張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有色彩和慣性，如果集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利的條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
（三）有利于降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化
財務(wù)集中管理可以發(fā)揮集團(tuán)采購優(yōu)勢控制采購成本，真正實現(xiàn)了采購權(quán)、物品使用權(quán)、資金撥付權(quán)三權(quán)分離。可以充分發(fā)揮集團(tuán)采購的優(yōu)勢，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現(xiàn)象的發(fā)生，推動公司的降本增效，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，提高了經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險的同時在提高財務(wù)信息質(zhì)量，加強(qiáng)財務(wù)信息溝通，降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢。
四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控措施
近幾年隨著武船集團(tuán)機(jī)制體制的變革，子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，按照中船重工集團(tuán)公司“戰(zhàn)略與財務(wù)管控型”的運行模式，武船集團(tuán)緊密圍繞 “以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，創(chuàng)建軍民融合、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)融一體的創(chuàng)新型企業(yè)集團(tuán)”的新戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步建立以集中優(yōu)化配置資源為核心，以有效管理財務(wù)風(fēng)險為重點，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值為目標(biāo)的財務(wù)集中管控體系，創(chuàng)造價值、管理風(fēng)險，確保國有資產(chǎn)保值增值，提高資源配置效率，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，提高核心競爭力，為武船集團(tuán)跨越式發(fā)展保駕護(hù)航。
（一）建立資金集中管理體系，實現(xiàn)資金安全性、效益性和流動性
1.開展資金集中管理，推進(jìn)“資金池”的實施應(yīng)用
緊密結(jié)合中船重工集團(tuán)公司“資金池”的重要部署，武船集團(tuán)重構(gòu)公司資金管理流程，建章建制，按期完成各級單位銀行賬戶清理工作，指導(dǎo)各單位在中船重工集團(tuán)財務(wù)公司開立專戶，開通網(wǎng)上銀行功能，安裝集團(tuán)“資金池”管理軟件等前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)網(wǎng)銀管理、專項預(yù)留資金管理、資金預(yù)算管理，確保實現(xiàn)集團(tuán)資金集中比例不得低于95%的要求。將資金預(yù)算由年計劃分解落實到季度計劃、月度計劃、周計劃、天計劃，資金收支預(yù)算要求準(zhǔn)確，與生產(chǎn)需求緊密結(jié)合，實時滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。通過資金的集中管理，實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。
2.以現(xiàn)金流量管理為核心，高效配置財務(wù)資源服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營
認(rèn)真分析財務(wù)資源對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的保障能力，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃母子公司生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給，科學(xué)預(yù)測年度資金余缺，合理確定現(xiàn)金收支預(yù)算規(guī)模。嚴(yán)格資金使用審批制度，按資金審批程序靈活運用支付方式，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求，突出穩(wěn)健經(jīng)營，堅持量入為出，挖掘推廣集團(tuán)內(nèi)外先進(jìn)資金管理方式，保證資金中、長期動態(tài)平衡，保證武船穩(wěn)健發(fā)展。
3.高度重視清欠款和進(jìn)度款的催收，提高資金效率
建立資金回籠責(zé)任制，加大資金收款工作力度和考核力度，促進(jìn)各子公司千方百計提高資金周轉(zhuǎn)率，減少資金沉淀，提高資金使用效率。
（二）建立成本管控中心，實現(xiàn)全面預(yù)算管理
1.建立成本管理控制分析中心
理順母子公司經(jīng)濟(jì)關(guān)系，抓住降低成本這條主線，抓好體系成本規(guī)范管理工作，逐步建立公司成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的成本管理體系。
2.高度重視承接項目合同質(zhì)量及風(fēng)險評估工作
高度重視項目承接前邊際貢獻(xiàn)和項目經(jīng)營性現(xiàn)金流量為正的管理，實現(xiàn)成本費用利潤率穩(wěn)中有升，提高成本管理效益和效率。加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，研究、優(yōu)化、控制項目承接經(jīng)濟(jì)效益底線指標(biāo)：①邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)的控制，②項目經(jīng)營性現(xiàn)金流量控制，③合同增加值控制，④控制BT、BOT項目承接量，做好項目可行性效益分析及回購預(yù)案。
3.持續(xù)推進(jìn)“轉(zhuǎn)?！惫ぷ鞯纳钊腴_展
以轉(zhuǎn)型升級為主線，突出兩化融合，以對標(biāo)為著力點，建立各級成本跟蹤及分析管理體系，及時評價各責(zé)任單位成本管理績效，按業(yè)務(wù)或板塊管理方式建立成本管控體系，實施分層分項管理。著力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本創(chuàng)新管理、加強(qiáng)大宗物資采購集中管理、加大清倉利庫管理工作力度。
4.實現(xiàn)全面預(yù)算管理
落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，層層分解、落實預(yù)算執(zhí)行的管理責(zé)任，嚴(yán)控預(yù)算外經(jīng)濟(jì)行為，不斷強(qiáng)化預(yù)算的“剛性”約束；加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的分析與監(jiān)督，建立多層次的預(yù)算執(zhí)行分析制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，及時查找原因，研究解決措施并督促落實；加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程重要節(jié)點進(jìn)度的跟蹤和控制，實現(xiàn)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行率與序時進(jìn)度相匹配，確保年度主要預(yù)算執(zhí)行率在控制范圍內(nèi)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對責(zé)任主體加大獎罰力度，實行預(yù)算管理非合理偏差問責(zé)制。
（三）建立母子公司管控體系，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核的應(yīng)用
1.建立完善與財務(wù)集中管控相適應(yīng)的運行管理模式和制度體系
推進(jìn)集團(tuán)總公司“戰(zhàn)略與財務(wù)管控型”的運行模式，建立完善與財務(wù)集中管控相適應(yīng)的運行管理模式和制度體系。對現(xiàn)有的財務(wù)分級管理體制進(jìn)行逐步改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度進(jìn)行改進(jìn)與完善，同時建立起與新的管理體制相適應(yīng)的考核機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制，將其集團(tuán)財務(wù)集中管理落實到位。
2、建立經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核體系，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展決策
建立經(jīng)濟(jì)增加值考核體系，將板塊管理模式與EVA管理有機(jī)結(jié)合起來，建立經(jīng)濟(jì)增加值責(zé)任體系，并落實到板塊部門、子公司與責(zé)任人，建立EVA考核的動態(tài)監(jiān)控預(yù)警，定期分析，實時反饋，實現(xiàn)EVA考核的閉環(huán)管理；從源頭抓起承接高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品訂單，提高企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)化預(yù)算管理，加大成本管控力度，嚴(yán)控費用特別是管理費用、財務(wù)費用、銷售費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)利潤；以資本成本為導(dǎo)向，堅持效益與效率優(yōu)先原則，控制投資規(guī)模，科學(xué)確定投資回報指標(biāo)，注重質(zhì)量改善和風(fēng)險管控，提高資本使用效率，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。
（四）建立財稅政策咨詢體系，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策
1.建立財稅政策咨詢體系
加強(qiáng)集團(tuán)功能建設(shè)，幫助子公司加強(qiáng)財務(wù)基礎(chǔ)工作，規(guī)范作業(yè)，指導(dǎo)子公司建章建制。財務(wù)部著力組建資金投融資、對外貿(mào)易業(yè)務(wù)、外幣風(fēng)險鎖定、財務(wù)風(fēng)險防范、稅收籌劃、人員培訓(xùn)六大平臺，為公司發(fā)展提供財務(wù)咨詢與服務(wù)。
2.積極為公司體制改革跨越式發(fā)展，做好財務(wù)管理服務(wù)工作
依據(jù)公司體制改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整等方案做好相關(guān)財務(wù)管理服務(wù)工作，積極關(guān)注國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，大力爭取各項財稅金融優(yōu)惠政策，積極做好公司稅收籌劃工作，降低企業(yè)稅務(wù)成本，使公司經(jīng)濟(jì)效益和社會效益達(dá)到有機(jī)結(jié)合。
（五）建立快速、有效的財務(wù)風(fēng)險管理體系，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展
1.高度重視企業(yè)的風(fēng)險防控體系建設(shè)
隨著國際化經(jīng)營和全球化競爭的發(fā)展，企業(yè)面對的經(jīng)營形勢將更趨嚴(yán)峻和復(fù)雜，必須從戰(zhàn)略高度重視風(fēng)險管理工作，建立全面風(fēng)險管控體系和工作機(jī)制，強(qiáng)化全員風(fēng)險管理意識，建設(shè)統(tǒng)一高效的風(fēng)險管理文化，完善重大決策、投資、購并、財務(wù)、購銷、金融衍生品等高風(fēng)險領(lǐng)域的內(nèi)控制度和工作流程，健全公司重大財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制。
2.強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查。
加強(qiáng)內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查是集團(tuán)公司推進(jìn)財務(wù)集中管理的重要手段。通過內(nèi)部審計和檢查，確保會計信息的真實性及各項內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行。并針對檢查中發(fā)現(xiàn)的管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進(jìn)措施。結(jié)合公司實際，制定風(fēng)險防控的措施和應(yīng)對預(yù)案，實現(xiàn)風(fēng)險管控目標(biāo)和管控能力、風(fēng)險預(yù)防和抓住機(jī)遇之間的平衡；加強(qiáng)企業(yè)日常風(fēng)險評估工作，切實把風(fēng)險管理與各項經(jīng)營管理活動特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，探索適合本企業(yè)特點的風(fēng)險量化分析和風(fēng)險監(jiān)測體系。
3.嚴(yán)格防范投資風(fēng)險，堅持效益與效率
嚴(yán)格防范投資風(fēng)險，參與企業(yè)投資策劃，導(dǎo)入戰(zhàn)略財務(wù)分析體系，運用財務(wù)模型做好投資方案，控制好投資方向，選擇好投資領(lǐng)域，控制好投資規(guī)模，嚴(yán)把投資項目審批關(guān)，科學(xué)確定投資回報指標(biāo)。加強(qiáng)監(jiān)督檢查項目建設(shè)情況和資金使用情況，堅持效益與效率優(yōu)先原則，正確處理好規(guī)模擴(kuò)張與財務(wù)承受能力之間的矛盾，注重運行質(zhì)量改善和風(fēng)險管控。
4.設(shè)立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警評價體系
實時預(yù)警和追蹤企業(yè)風(fēng)險變化情況，及時評估風(fēng)險水平，分析風(fēng)險誘因和關(guān)鍵控制點，并及時妥善處置。借助財務(wù)信息管理平臺，逐步建立完善以經(jīng)營分析和雷達(dá)預(yù)警相結(jié)合、限期整改和財務(wù)診斷相結(jié)合、績效看板和財務(wù)對標(biāo)相結(jié)合為架構(gòu)的運營監(jiān)控體系。
（六）建立保險集中管理體系，降低企業(yè)運營成本
1.建章立制，構(gòu)建保險集中管控體系
根據(jù)集團(tuán)公司保險業(yè)務(wù)集中管理的精神，結(jié)合武船集團(tuán)實際，制定本單位商業(yè)保險業(yè)務(wù)管理的相關(guān)制度文件，自上而下建立保險集中管理體系，實現(xiàn)保險集中申報、招標(biāo)、購買、理賠，降低企業(yè)運營成本，防范企業(yè)風(fēng)險。
2.專人專班，做好日常管理工作
專人專班專門部門根據(jù)各單位需求，擬訂保險方案，組織保險資料申報的審核，并報送集團(tuán)公司審批，負(fù)責(zé)保險業(yè)務(wù)集團(tuán)公司審批結(jié)果跟蹤、保費的支付、保險理賠等全過程跟蹤。
3.做好保險檔案管理，逐步實現(xiàn)保險合同的網(wǎng)絡(luò)化、信息化管控
收集、整理、歸檔各類保險業(yè)務(wù)的文件資料、保險申報材料、保險業(yè)務(wù)處理過程記錄資料等，對保險的險種、項目進(jìn)行分門別類，建立保險資料庫，建立各類保險標(biāo)準(zhǔn)合同模板。
（七）搭建財務(wù)信息管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化
1.建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)
開發(fā)以貫徹全面預(yù)算系統(tǒng)為核心，以會計核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建起包括成本管理、資金管理、決策支持、物流管理及業(yè)績評價在內(nèi)的統(tǒng)一、系統(tǒng)的信息化總體框架。加強(qiáng)管理信息化建設(shè)，通過管理技術(shù)與信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，整合公司物流、資金流、信息流和業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)管理規(guī)范化、控制實時化和決策智能化。
2.著力實現(xiàn)信息系統(tǒng)高效運作
財務(wù)信息管理系統(tǒng)，統(tǒng)一會計政策、會計科目、會計核算辦法、會計報表和管理報表，統(tǒng)一產(chǎn)品、客戶標(biāo)準(zhǔn)代碼體系，規(guī)范信息來源標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)對成員企業(yè)的實時監(jiān)控和管理，提高了信息處理的準(zhǔn)確性、及時性和有效性。進(jìn)一步完善決策信息系統(tǒng)和決策流程，建立一套完整的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，包括事前、事中、事后三個階段的決策流程，逐步形成科學(xué)的執(zhí)行力強(qiáng)的方案，提高決策效率，為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息支撐。
3.采用先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺和財務(wù)管理軟件
積極運用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線管理、集中式管理的財務(wù)管理模式。實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同遠(yuǎn)程報表、報賬、查賬、審計等遠(yuǎn)程處理，事中動態(tài)會計核算與在線財務(wù)管理，支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變財務(wù)信息的獲取與利用方式，使企業(yè)會計核算工作走上無紙化的階段。
（八）加強(qiáng)財務(wù)人員培訓(xùn)，實現(xiàn)財務(wù)人員統(tǒng)一管理
1.企業(yè)財務(wù)管理工作中，人力資源優(yōu)勢已經(jīng)逐漸成為核心競爭力的重要組成部分。提高財務(wù)管控有效性應(yīng)該將引進(jìn)高水平的財務(wù)管理專業(yè)人員作為前提，高水平的財務(wù)管理團(tuán)隊才能保證企業(yè)資產(chǎn)的健康運轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
2.實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度和財務(wù)人員輪崗制度。財務(wù)委派可以保證企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。為確保子公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤及出現(xiàn)重大財務(wù)漏洞現(xiàn)象發(fā)生，集團(tuán)公司對子公司采用財務(wù)負(fù)責(zé)人委派，財務(wù)負(fù)責(zé)人定期輪崗制度。集團(tuán)公司對委派的財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一選拔、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一聘任、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、定期交流。（撰稿：梅萍）
