（一）管理控制與全面預算管理
1.企業(yè)資源配置手段：戰(zhàn)略引導、任務控制、管理控制。
2.管理控制系統(tǒng)主要內容：內部責任中心劃分、支持企業(yè)戰(zhàn)略管理、約束資源配置過程中的資源消耗、控制資源配置過程中的風險事項、信息輸入、信息輸出。
3.全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法。
4.全面預算管理的作用：從預算起源看，起到降成本、控費用、約束資金使用的基礎性作用；從預算發(fā)展看，發(fā)揮支持戰(zhàn)略落地的主要作用；從預算升華看，解決體制和機制問題，實現(xiàn)責權利相結合的核心作用。
觀點：預算管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在某一個點上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。預算目標高低沒有關系，只要集團的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的經營范圍沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，集團預算管理者應該給經營者一定的自主空間，以調動其潛力和積極性發(fā)揮。
（二）全面預算管理的規(guī)劃工作
1.預算思想的轉變：從財務預算到全面預算，從狹義體系到廣義體系，實現(xiàn)以戰(zhàn)略為核心的預算管理體系。
2.預算模型的搭建：指標（預算指標體系、預算科目與會計科目、預算表格體系）、組織（責任中心體系）、模式（集團管控三分法：財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型）、時間（不同時間跨度、不同執(zhí)行狀態(tài)）、產品/項目（不同價值管理主線）、計劃事項同往來單位區(qū)域（關系企業(yè)營銷策略）
觀點一：全面預算管理的主導部門不一定是財務部門；預算科目與會計科目的關系，可以銜接，也可以獨立成體系；做好事前、事中、事后各項預算工作；確定公司的價值管理主線是什么——是產品、還是項目。
觀點二：做好預算管理規(guī)劃工作要明確以下相關內容：圍繞年度目標各級組織需要開展哪些工作？對應的預算有哪些？各項工作需消耗多少資源？預算執(zhí)行結果到底是節(jié)約了還是超支了？哪些是企業(yè)的收入主要來源？哪些是企業(yè)利潤的主要來源？經營策略是什么？目標是什么？投入產出多少？責任人是誰？
（三）全面預算管理的準備工作
1.建立完善預算管理組織：一把手——董事長或總經理擔任預算管理委員會主任；預算管理辦公室既可以設于財務管理部，也可以設于運營管理部，亦或設立單獨的預算管理部門；預算考核機構由人力資源管理部門擔任比較合適。
2.優(yōu)化與提升預算基礎工作：定額庫建設、計量工作細化、控制標準建設、價格庫建設。
3.確定預算目標與主題：預算目標是量化了的戰(zhàn)略目標，并從設定年度預算（計劃）目標開始，通過確定預算主題而得以實現(xiàn)。其中預算主題是預算的靈魂，既不能沒有主題，也不能主題太多，兩個主題較為適當。
4.績效考核與預算目標對接：績效考核指標中的量化指標一定從預算中產出。
5.制定預算管理政策：確定控制范圍、方法，設定審批權項。
6.制定《計劃與預算編制大綱》：召開計劃與預算編制工作會議，將年度目標、預算主題、編制要求、編制說明等內容形成文檔，以文件的形式下發(fā)，明確各單位預算管理責任，便于編制工作順利開展。
（四）預算編制內容與經驗分享
1.計劃與預算應同時編制：從管理定位來說計劃更關注行動方案，以非量化內容為主，它與目標的支撐和聯(lián)系更緊密；預算更關注財務結果，以量化內容為主，對數(shù)據(jù)嚴謹性、邏輯性要求更高。
2.各責任中心編制計劃同時編制預算，計劃調整預算隨之調整。一般情況下，業(yè)務預算主要由業(yè)務部門完成，而財務預算與資本預算大多由財務部門完成。預算方法是圍繞業(yè)務而非財務。
3.預算編制上下博弈的兩種方法：傳統(tǒng)的－－自下而上；現(xiàn)代的--自上而下。
4.非事項預算：薪酬預算，結合定崗編制、工資標準、績效考核辦法及歷史數(shù)據(jù)進行估算；辦公費預算，包括日常辦公用品、辦公通訊費用、郵電費用等，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)整體測算人均辦公費用標準，編制各部門崗位的辦公費預算；歸口費用預算，遵循條塊管理原則，各責任中心的費用中有部門屬于歸口費用，由相關歸口部門統(tǒng)籌（可自上而下編制，也可自下而上編制）。
5.事項類費用預算：一般事項預算，由于是每年的固定業(yè)務例行發(fā)生費用，所以編制時可參照歷史的費用金額與占比，重點的一般事項費用預算，需要單獨編制輔助表格進行編制依據(jù)的說明；專項事項預算，應采取零基預算的編制方式，專項事項可以是本部門的研發(fā)專項預算，也可以是跨部門的管理專項預算；預算準備,總部和各責任中心留足預算準備，以應付意想不到的事項，使預算追加和調整有來源，不影響總體的預算目標實現(xiàn)。
6.預算評審：預算評審會議必須領導重視，親自參加，評審的目的并不是為了“砍”成本費用，而是為了明確預算的用途，有導向性的使用預算，更是為了內部的溝通，統(tǒng)一認識。
（五）預算執(zhí)行內容與經驗分享
1.預算執(zhí)行的三大抓手
費用控制：總額控制、過程控制、支持分析；
成本控制：總額控制為主、過程控制為輔、支持分析
資金控制：總額控制引導，過程控制為輔，收支控制為主。
2.預算執(zhí)行三大約束：
流程約束：預算內事項，執(zhí)行正常簡化流程；超預算事項,執(zhí)行額外審批流程、根據(jù)事先批準的額度分級審核；超預算外事項，執(zhí)行復雜特殊審批流程，報經上級預算管理機構進行審批，進行嚴格控制。
系統(tǒng)約束：建立預警機制。
考核約束：扣減預算得分。
3.預算控制手段：預算額度、費用標準、比率控制、資金預算。
4.管理控制手段：費用審批、材料消耗、采購成本、資產購置。
觀點：不確定是客觀存在的，無法避免，編制季度預算，加上中期調整是解決不確定性的主要手段，調動公司內外資源去實現(xiàn)預算目標是關鍵，而不在于預測。
可以預算管理為核心建立管理會計體系，為領導決策建立信息體系支撐。
預算考核內容與經驗分享
1.考核的主要內容包括：預算編制準確性、規(guī)范性、及時性；預算執(zhí)行程序的規(guī)范性；預算分析及時性、全面性和透徹性；預算工作的完整性等內容。
2.預算目標考核，是對主要經濟指標完成情況的考核，以最大程度確保預算目標的實現(xiàn)；預算管理初期，預算工作考核為主，預算目標考核為輔；預算管理正常期，預算工作考核照舊，預算考核和績效考核融合。
3.預算考核需注意以下六大原則：目標性原則、可控性原則、動態(tài)性原則、例外性原則、公平公開原則、總體優(yōu)化原則。
觀點：預算考核要與績效考核相結合。
全面預算管理信息化建設
1.EXCEL仍然是主流,是應用最廣泛的信息化工具;同時要認識到EXCEL本身的系統(tǒng)性不夠,不能滿足企業(yè)復雜、系統(tǒng)化的預算管理要求。
2.管理協(xié)同為中心的信息化系統(tǒng)，以管理控制為主線，以支持戰(zhàn)略落地為目標，整合業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構建決策支持、資源優(yōu)化、績效分析、管理協(xié)同的系統(tǒng)功能集成。
3.預算管理軟件型
軟件本身的適用性、易用性，最好功能一體化；良好實施能力，對預算的理解，咨詢能力，實施能力；實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合治理，和其他系統(tǒng)的集成能力。
（八）全面預算管理文化的建設
1.領導真正重視：領導具有解決信息不對稱的先決條件，領導真正重視的具體表現(xiàn)為決策預算主題與目標、和預算組成單位負責人博弈資源配置、參與預算分析并督促解決問題、主導預算考核結果、化解考核矛盾。
2.精心設計準備。正因為全面預算管理工作有阻力，只有精心設計，才能確保的推行成功。為此，我們借用外腦專家?guī)椭{研、理清預算環(huán)境、培訓動員、指導編制、協(xié)助執(zhí)行、配合考核，更重要的幫助我們開闊視野，深入思考、極大地提高全面預算工作效力。
3.強有力推動：困難是客觀的、是暫時的、要有良好心態(tài)。
4.多方配合。
5.樹立良好的預算思維。
6.使用信息化工具。
經過兩天的全面預算管理精講結束后，陳教授精辟的總結出預算有效性的十個關鍵點：
1.完善全面預算管理體系（從哪里來，到哪里去）。
2.計劃是預算成功的關鍵。
3.預算要加強考核，與企業(yè)綜合考核要完整掛鉤。
4.預算一定要有主題，是解決問題的手段。
5.集團公司要有出資人預算的概念（上下一體）。
6.預算方法由增量預算改為零基預算。
7.關于預算偏差：重點還是預測，通過季度預算加中期調整解決，非常目標通過非常手段來解決。
8.提升預算基礎工作，與其他管理相結合。
9.換個思路，不是使用財務思維，而是使用管理思維，說服領導重視預算工作。
10.提升預算管理信息化，過程控制要到位。
