以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理模式研究
--以民生銀行為例
民生銀行 魏 紅
摘要：當(dāng)今銀行業(yè)面臨變革時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃興起，利率市場(chǎng)化持續(xù)深化，對(duì)銀行提出了更高的挑戰(zhàn)。同時(shí)，科技發(fā)展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的不斷突破，銀行運(yùn)營(yíng)模式也在發(fā)生不斷的變化。傳統(tǒng)的銀行運(yùn)營(yíng)模式受到巨大沖擊，各家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)都在尋求改變，以適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展。運(yùn)營(yíng)條線(xiàn)一直以來(lái)是銀行的勞動(dòng)力密集區(qū)，針對(duì)新形勢(shì)，為了能更好的適應(yīng)新形勢(shì)下客戶(hù)的需求，運(yùn)營(yíng)必須刻不容緩地做出改變。
我行順應(yīng)形勢(shì)、把握節(jié)奏，力求在“新常態(tài)”下成功勝出，再造一個(gè)“以客戶(hù)為中心”的、完全不同版本的銀行。通過(guò)構(gòu)建一個(gè)貫穿銀行前中后臺(tái)的全新運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程整合和自動(dòng)化、新興工具渠道整合，集成式的風(fēng)險(xiǎn)管理、動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)支持基礎(chǔ)設(shè)施，真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控化、業(yè)務(wù)自動(dòng)化、網(wǎng)點(diǎn)輕量化、服務(wù)人性化的運(yùn)營(yíng)新模式。
“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”重新定義了銀行運(yùn)營(yíng)的概念，重新定義了銀行網(wǎng)點(diǎn)物理渠道的概念，重新定義了實(shí)體渠道的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作范疇，重新定義了分行集中運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的理念，以運(yùn)營(yíng)流程的全新改造，達(dá)到節(jié)約財(cái)務(wù)成本、人員精簡(jiǎn)的目標(biāo)，以全新運(yùn)營(yíng)管理模式應(yīng)對(duì)全新市場(chǎng)大環(huán)境。
關(guān)鍵詞：銀行、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)化
目錄
一、當(dāng)前我行運(yùn)營(yíng)管理工作存在的主要問(wèn)題 5
（一）分行基本情況概述 5
（二）分行運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題現(xiàn)狀 6
1、運(yùn)營(yíng)人員配置不足且比例失調(diào) 6
2、傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式逐漸不被客戶(hù)認(rèn)可 7
3、操作部門(mén)分散不利于業(yè)務(wù)管理 9
4、運(yùn)營(yíng)管理?xiàng)l線(xiàn)價(jià)值被低估 9
二、以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性 10
三、構(gòu)建以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理新型模式 11
（一）廳堂運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)化 11
1、硬件升級(jí)，提升服務(wù)水平 11
2、跨界合作，全方位服務(wù)客戶(hù) 13
3、挖掘需求，提供個(gè)性化服務(wù) 14
（二）分行作業(yè)平臺(tái)的集中化 15
1、通過(guò)IT技術(shù)改造流程新模式 16
2、通過(guò)集中處理提升作業(yè)產(chǎn)能 17
3、通過(guò)組織再構(gòu)優(yōu)化資源配置 20
4、通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)植入全新觀(guān)念 21
四、以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理模式帶來(lái)的成效 21
（一）增強(qiáng)引導(dǎo)，動(dòng)線(xiàn)遞進(jìn) 21
1、自助PAD渠道 22
2、循環(huán)出納機(jī)渠道 22
3、微視窗渠道 22
（二）機(jī)具替代，流程優(yōu)化 23
（三）跟蹤分析，提高時(shí)效 24
（四）營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值 25
（五）無(wú)紙操作，成本降低 26
（六）集中平臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)管控 26
結(jié)束語(yǔ) 27
引言
當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速減緩、利率匯率市場(chǎng)化、資本市場(chǎng)波動(dòng)增大、金融脫媒、監(jiān)管與混業(yè)趨勢(shì)的金融大背景對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)提出了巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)增速放緩和金融改革提速的大背景下，創(chuàng)新是永恒的話(huà)題，高速發(fā)展的科技帶動(dòng)了銀行運(yùn)營(yíng)模式的變化，智能手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響已經(jīng)使銀行的實(shí)際業(yè)務(wù)、分支模型和競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生了巨大的變化，我國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)也在艱難前行，只有把握住銀行業(yè)未來(lái)發(fā)展的五大趨勢(shì)，才能更好地適應(yīng)未來(lái)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。[龔明華.未來(lái)我國(guó)銀行業(yè)的五大發(fā)展趨勢(shì)[N]. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)-經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)]銀行屬于服務(wù)業(yè)，關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及產(chǎn)品是銀行得以存在的重要前提。近年來(lái)，客戶(hù)對(duì)金融服務(wù)的需求越來(lái)越多元化、要求越來(lái)越多樣化，商業(yè)銀行必須盡快改變產(chǎn)品單一、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的局面，全方位進(jìn)行金融創(chuàng)新，積極開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)模式，以更人性化、個(gè)性化的金融服務(wù)拓展市場(chǎng)。為了適應(yīng)新格局，“不出錯(cuò)，保證系統(tǒng)穩(wěn)定、存操作”的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理理念，已經(jīng)不能很好地適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與客戶(hù)服務(wù)模式。在未來(lái)，宏觀(guān)環(huán)境的變化正在挑戰(zhàn)關(guān)于“運(yùn)營(yíng)”的傳統(tǒng)理念，運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)將是“客戶(hù)滿(mǎn)意、體驗(yàn)更佳、成本更低、效率更高、風(fēng)險(xiǎn)可控”，卓越運(yùn)營(yíng)將會(huì)成為優(yōu)秀金融機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，轉(zhuǎn)型發(fā)展勢(shì)在必行。[丁向榮.淺議國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展[N].山西經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)(太原)]
經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，未來(lái)銀行的盈利點(diǎn)在于“公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)”，而零售業(yè)務(wù)的大力發(fā)展需要強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)模式的支持。本文以“客戶(hù)為中心”的運(yùn)營(yíng)模式為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)民生銀行對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)模式的探討研究，意在打造一種全新的銀行運(yùn)營(yíng)新模式，以適應(yīng)當(dāng)前科技的快速增長(zhǎng)。銀行運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)致力于全渠道的整合，通過(guò)物理網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)整布局，與社區(qū)店、商圈形成網(wǎng)狀覆蓋。網(wǎng)點(diǎn)面積小型化，人員素質(zhì)綜合化，服務(wù)設(shè)備高端化、服務(wù)能力專(zhuān)業(yè)化將是網(wǎng)點(diǎn)廳堂轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。未來(lái)，在實(shí)現(xiàn)大部分客戶(hù)通過(guò)線(xiàn)上及自助渠道解決金融交易的需求后，廳堂將逐步打造成為定制中心、體驗(yàn)中心、實(shí)現(xiàn)去“操作化”及“輕量化”。服務(wù)與產(chǎn)品定制中心，包括銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品、融資、業(yè)務(wù)撮合、貴金融投資等多種服務(wù)內(nèi)容，廳堂將配置高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，為客戶(hù)提供更專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)及投資指導(dǎo)意見(jiàn)。此外，廳堂也將成為銀行新產(chǎn)品、新模式、新工具的應(yīng)用中心，這里將展示銀行科技與金融服務(wù)的最選進(jìn)理念，帶給客戶(hù)驚喜感官體驗(yàn)。同時(shí)將廳堂定位通過(guò)通過(guò)新興技術(shù)和工具來(lái)實(shí)現(xiàn)更方便、更全面的客戶(hù)信息獲取，以敏銳的洞察來(lái)了解客戶(hù)的需求，以后臺(tái)集中的工廠(chǎng)化作業(yè)方式來(lái)減少網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)人員的機(jī)械工作量，通過(guò)“以客戶(hù)為中心”滿(mǎn)足不同類(lèi)型的客戶(hù)需求，樹(shù)立廳堂優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌
未來(lái)中后臺(tái)將合理定位為通過(guò)業(yè)務(wù)流程整合、優(yōu)化與創(chuàng)新來(lái)保證前臺(tái)的服務(wù)需求。通過(guò)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)化集中建設(shè)來(lái)快速靈活地響應(yīng)和支持業(yè)務(wù)的變化，如零售及小微放款、票據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)賬、薪資發(fā)放，通過(guò)業(yè)務(wù)整中實(shí)現(xiàn)人員集中、通過(guò)人員集中實(shí)現(xiàn)效率集中、通過(guò)效率集中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以確保轉(zhuǎn)型的成功。
民生銀行正是以這種“以客戶(hù)為中心”的理念，“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”的廳堂模式打造總行工廠(chǎng)化、分行平臺(tái)化、支行輕量化的運(yùn)營(yíng)管理，真正實(shí)現(xiàn)客戶(hù)服務(wù)以人為本，以客戶(hù)為中心的全新運(yùn)營(yíng)管理模式
本人就以民生銀行寧波分行為例，通過(guò)在總行的指導(dǎo)下帶領(lǐng)分行近年來(lái)運(yùn)營(yíng)模式的變化與轉(zhuǎn)型，探索未來(lái)銀行運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展變化。
一、當(dāng)前我行運(yùn)營(yíng)管理工作存在的主要問(wèn)題
（一）分行基本情況概述
民生銀行寧波分行成立于2002年12月19日，作為全國(guó)首家非公有制企業(yè)入股的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，自成立以來(lái)寧波分行始終堅(jiān)持“服務(wù)大眾，情系民生”的辦行理念，誠(chéng)信務(wù)實(shí)、開(kāi)拓創(chuàng)新，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。尤其是近年來(lái)，寧波分行依托當(dāng)?shù)乜焖侔l(fā)展和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，認(rèn)真執(zhí)行總行做“民營(yíng)企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶(hù)的銀行”的三個(gè)戰(zhàn)略定位，持續(xù)優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)創(chuàng)特色和效益，各項(xiàng)工作邁上了新的臺(tái)階。目前，寧波分行開(kāi)設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)20家、社區(qū)支行20家、小微支行3家，全功能自助銀行21家、離行式自助銀行27家，員工人數(shù)達(dá)980人，覆蓋了寧波各大區(qū)域，在當(dāng)?shù)貥?shù)立了充滿(mǎn)生機(jī)與活力的嶄新商業(yè)銀行形象。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的今天，寧波分行努力踐行總行戰(zhàn)略思路，扎根本土，緊緊圍繞寧波民營(yíng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展服務(wù)，努力打造成為“特色分行、效益分行和區(qū)域內(nèi)有影響力的分行”。緊緊圍繞“三個(gè)聚焦、三個(gè)持續(xù)”的經(jīng)營(yíng)理念，截止6月末，分行匯總?cè)嗣駧鸥黜?xiàng)存款余額279.7億，匯總?cè)嗣駧鸥黜?xiàng)貸款余額356.7億，在當(dāng)?shù)?1家股份制銀行中存款規(guī)模排名第2，貸款排名規(guī)模第1。
俗話(huà)說(shuō)發(fā)展與機(jī)遇并重，困難與挑戰(zhàn)共存，民生銀行在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今年，要穩(wěn)步增長(zhǎng)自身的業(yè)務(wù)，必須對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行詳細(xì)的全面的分析，在業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的同時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理理念，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題與不足，牢固樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念，勇于創(chuàng)新與改革，才能更加穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
2015年開(kāi)始，民生銀行寧波分行啟動(dòng)了“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)，有效解決了當(dāng)前分行運(yùn)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，為分行運(yùn)營(yíng)的整體轉(zhuǎn)型提供了參考模版。
（二）分行運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題現(xiàn)狀
1、運(yùn)營(yíng)人員配置不足且比例失調(diào)
（1）運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員配置不足
當(dāng)前隨著銀行網(wǎng)點(diǎn)的人員精減，分行對(duì)支行廳堂網(wǎng)點(diǎn)的人員配置不能在高峰期滿(mǎn)足正常的客戶(hù)需求。根據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析，廳堂主要精力集中在日常業(yè)務(wù)操作上，隨著網(wǎng)點(diǎn)的增加和業(yè)務(wù)量不斷攀升，很多網(wǎng)點(diǎn)紛紛要求增加運(yùn)營(yíng)人員，但由于受人均利潤(rùn)和中后臺(tái)人員占比等指標(biāo)的限制，柜員編制有限，柜員長(zhǎng)期處于高負(fù)荷的工作狀態(tài)。以寧波分行近三年運(yùn)營(yíng)人員為例：
年份 支行網(wǎng)點(diǎn) 運(yùn)營(yíng)人員 網(wǎng)點(diǎn)增減 人數(shù)增減
2014年 18 220 -- --
2015年 19 210 +1 -10
2016年 23 185 +4 -25
圖1：民生銀行寧波分行2014-2016網(wǎng)點(diǎn)及運(yùn)營(yíng)人員情況
通過(guò)上表可以看出，在網(wǎng)點(diǎn)不斷增加，業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)人員不增反而下降。
（2）廳堂人員配置比例失衡
目前網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)意義上的運(yùn)營(yíng)操作人員在整個(gè)廳堂人員中的占比超過(guò)70%，操作人員與營(yíng)銷(xiāo)人員的配置比例為7:3，真正活躍在廳堂一線(xiàn)的廳堂理財(cái)?shù)确?wù)人員占比很小，隨著科技等新型業(yè)務(wù)手段的發(fā)展，已不適應(yīng)當(dāng)前銀行創(chuàng)新發(fā)展需要，無(wú)法與客戶(hù)進(jìn)行更多的溝通交流，為客戶(hù)從多維度、多角度幫助客戶(hù)解決需求。以寧波分行近三年廳堂人員結(jié)構(gòu)為例，網(wǎng)點(diǎn)純運(yùn)營(yíng)操作人員占比較多致比例失調(diào)，嚴(yán)重影響了未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。
年份 網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)人員 網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)人員 人員配置比率
2014年 200 40 8:2
2015年 195 45 7:3
2016年 185 50 7:3
圖2：民生銀行寧波分行2014-2016廳堂網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)
2、傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式逐漸不被客戶(hù)認(rèn)可
商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)出售服務(wù)的主體，服務(wù)是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最本質(zhì)、最核心、最關(guān)鍵的活動(dòng)，而網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)作為服務(wù)的主要窗口，其運(yùn)行和管理模式直接影響到商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率，以民生銀行未實(shí)施“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)“改革前的寧波江東支行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)江東支行）為例：
（1）隔窗服務(wù)，柜臺(tái)半邊天
傳統(tǒng)柜臺(tái)模式下，江東支行廳堂分為三部分，柜臺(tái)，貴賓室以及大堂等候區(qū)，廳堂總面積為300平米，但是柜臺(tái)面積有150平米，占整個(gè)廳堂面積將近一半。大堂等候區(qū)除放置座椅供客戶(hù)休息外，還設(shè)置2臺(tái)理財(cái)經(jīng)理辦公桌、1張?zhí)顔闻_(tái)和1個(gè)引導(dǎo)員座位?？蛻?hù)進(jìn)入廳堂后，一般由引導(dǎo)員幫助取號(hào)，引導(dǎo)至柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)或者引導(dǎo)至廳堂等候座椅進(jìn)行排隊(duì)叫號(hào)。柜員在現(xiàn)金區(qū)內(nèi)，隔著玻璃與客戶(hù)進(jìn)行交流，僅根據(jù)客戶(hù)業(yè)務(wù)需求為其辦理業(yè)務(wù)，沒(méi)有任何的互動(dòng)交流。這種業(yè)務(wù)模式一方面會(huì)造成客戶(hù)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，另一方面也不便于柜員更好地了解客戶(hù)需求，從而影響營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)產(chǎn)品，客戶(hù)體驗(yàn)感及差。
（2）條線(xiàn)切割，服務(wù)多“員”化
營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為銀行的前臺(tái)，是面向客戶(hù)直接受理業(yè)務(wù)、進(jìn)行交易處理、服務(wù)客戶(hù)的平臺(tái)，前臺(tái)應(yīng)當(dāng)主要負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)、宣傳，面對(duì)面為客戶(hù)提供直接的服務(wù)。然而在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式下的廳堂網(wǎng)點(diǎn)，員工條線(xiàn)切割分明，不同種類(lèi)的業(yè)務(wù)需求需要不同的人為客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)。以江東支行為例，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型前的廳堂總共配置的11人中，柜臺(tái)內(nèi)運(yùn)營(yíng)操作人員8人，負(fù)責(zé)處理簡(jiǎn)單交易，柜臺(tái)外僅有運(yùn)營(yíng)人員1 人（引導(dǎo)員），主要進(jìn)行客戶(hù)的進(jìn)門(mén)引導(dǎo)、理財(cái)經(jīng)理2人，主要進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。由于存在條線(xiàn)的分工，各崗位人員只持有本崗位證書(shū)資格，當(dāng)客戶(hù)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)崗位業(yè)務(wù)時(shí)，需要多位工作人員對(duì)其進(jìn)行服務(wù)，如引導(dǎo)員、柜員、理財(cái)經(jīng)理，如涉及業(yè)務(wù)授權(quán)還有營(yíng)業(yè)經(jīng)理等，既拉長(zhǎng)了業(yè)務(wù)流程又增加了人力成本。
圖3：傳統(tǒng)模式的基本客戶(hù)服務(wù)動(dòng)線(xiàn)
（3）客流集中，等待時(shí)間長(zhǎng)
傳統(tǒng)模式下，當(dāng)客流集中在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)時(shí)，往往很難滿(mǎn)足客戶(hù)的各類(lèi)需求，客戶(hù)等候時(shí)間長(zhǎng)，滿(mǎn)意度不高。以江東支行2015年一年數(shù)據(jù)測(cè)算，江東支行日客流量呈現(xiàn)波動(dòng)趨勢(shì)，一日之內(nèi)出現(xiàn)兩個(gè)小高峰，分別為10：00-11：00和15：00-16:00兩個(gè)時(shí)間段，交易量突破35筆，在傳統(tǒng)模式下的客流量集中時(shí)，由于柜臺(tái)外只有1位引導(dǎo)員和2位理財(cái)經(jīng)理，無(wú)法有效分流客戶(hù)，只能維持秩序，會(huì)出現(xiàn)大量客戶(hù)在等候區(qū)排隊(duì)的情況，這將導(dǎo)致客戶(hù)體驗(yàn)大打折扣，并且容易引發(fā)客戶(hù)不滿(mǎn)。
這
圖4：江東支行2015年客流時(shí)段走勢(shì)圖
同樣，長(zhǎng)期的等候及低效的客戶(hù)體驗(yàn)使客戶(hù)的滿(mǎn)意度降低，以近兩年全行的服務(wù)統(tǒng)計(jì)調(diào)研報(bào)告中反映，總行與對(duì)標(biāo)行的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果不盡如人意，我行的客戶(hù)滿(mǎn)意度平均得分為69分，在五家行中只處于中等水平。
3、操作部門(mén)分散不利于業(yè)務(wù)管理
當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)管理模式中，分行涉及操作的部門(mén)眾多。與業(yè)務(wù)操作有關(guān)的部門(mén)內(nèi)部都設(shè)有操作人員與操作職能，并占了部門(mén)人員的一半，如計(jì)財(cái)部的報(bào)賬崗；人力資源部的薪資發(fā)放崗；金融市場(chǎng)部的資金劃轉(zhuǎn)崗；票據(jù)部的票據(jù)操作崗及零售與小微等部門(mén)的合同作業(yè)崗、檔案管理理等等，一個(gè)管理部門(mén)不能充分發(fā)揮其管理的職職，大部分的時(shí)間是在業(yè)務(wù)操作中，嚴(yán)重影響了其的管理應(yīng)發(fā)揮的作用，同時(shí)也不利于業(yè)務(wù)的管理，風(fēng)險(xiǎn)的集中把控及流程的順暢等，必須進(jìn)行整合優(yōu)化。
圖5：民生銀行寧波分行部分涉及操作的部門(mén)人員分布情況表
4、運(yùn)營(yíng)管理?xiàng)l線(xiàn)價(jià)值被低估
作為傳統(tǒng)的操作部門(mén)，運(yùn)營(yíng)條線(xiàn)一直被認(rèn)定為成本部門(mén)，在分行的考核體系中只能充當(dāng)中后臺(tái)的角色，人工成本都?xì)w類(lèi)為運(yùn)營(yíng)成本支行。同時(shí)由于人員本身不直接產(chǎn)生利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)人員的操作只是標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化的固化操作，復(fù)制性高，這樣的網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)人員交叉持證率不夠，人員的綜合素質(zhì)得不到提升，廳堂的相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)工作不能開(kāi)展，不能全方位服務(wù)面前的客戶(hù)，嚴(yán)重約束了他們自身的價(jià)值體現(xiàn)，條線(xiàn)價(jià)值被低估。以寧波分行為例，當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)人員被分行定位為中后臺(tái)部門(mén)，在全行近千名員工中，占比25%左右，因?yàn)榇娌僮鞯臉I(yè)務(wù)不直接產(chǎn)生收益，從員工自身來(lái)講，收入與付出不成正比，一般情況運(yùn)營(yíng)人員是最早到單位最晚離開(kāi)單位的員工之一，但收入并沒(méi)有得到提升，運(yùn)營(yíng)人員的收入僅高于業(yè)務(wù)外包人員。但從單位而言，因?yàn)椴恢苯赢a(chǎn)生收益，在薪酬的分配上不可能給你過(guò)高，這就導(dǎo)致了運(yùn)營(yíng)管理?xiàng)l線(xiàn)的員工價(jià)值被明顯的低估，正因?yàn)閮r(jià)值的低估才導(dǎo)致員工的潛能未得到充分的發(fā)揮。
二、以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性
綜上所述傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式已不適應(yīng)科技進(jìn)步的當(dāng)今銀行業(yè)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能終端的發(fā)展大大改變了我們的生活工作習(xí)慣，人們開(kāi)始習(xí)慣于on-line生活，甚至50后、60后也開(kāi)始手捧手機(jī)不斷刷屏。銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)日益減少，而銀行總體業(yè)務(wù)量卻不斷上升，這系列現(xiàn)象說(shuō)明網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等線(xiàn)上交易已越來(lái)越被人們所接受；另一方面，數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)銀行業(yè)逐漸脫離紙質(zhì)驅(qū)動(dòng)時(shí)代，大規(guī)模智能機(jī)具和智能軟件的輸入功能可以盡可能的減少紙質(zhì)的使用，減少支行成本開(kāi)支，同時(shí)大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用便于我們區(qū)分客戶(hù)層次和客戶(hù)需求，有利于銀行更有針對(duì)性的進(jìn)行金融服務(wù)改革與創(chuàng)新，傳統(tǒng)模式的改革勢(shì)在必行。
民生銀行總行為了應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，爭(zhēng)取在新金融時(shí)代下占領(lǐng)同業(yè)優(yōu)勢(shì)，提出建設(shè)“以客戶(hù)為中心”的新型銀行，實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)管理體系再造。而在“客戶(hù)化新型銀行”的整體架構(gòu)下，運(yùn)營(yíng)模式由于其自身接觸客戶(hù)層面最廣、客戶(hù)量最大，涉及廳堂各類(lèi)客戶(hù)而成為了整個(gè)新型銀行建設(shè)中的一項(xiàng)重要變革。
對(duì)未來(lái)的銀行的變革方向，我們應(yīng)該了解的是未來(lái)客戶(hù)的想法，因?yàn)閷?duì)未來(lái)銀行業(yè)的洞察全部是從以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)的，所以“客戶(hù)”代表的是今天銀行整個(gè)轉(zhuǎn)型變化過(guò)程中面臨的真正訴求，那么如何在快捷、細(xì)致、變化多端的情形下，找到客戶(hù)需要求的服務(wù)，是我們銀行業(yè)必須思考的問(wèn)題所在。這就要求我們銀行業(yè)要從客戶(hù)化的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)我們的服務(wù)流程與產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)銀行業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)、渠道管理部門(mén)提出了變革的要求，以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)模式也因此而生。
通過(guò)客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)管理模式的改變，網(wǎng)點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)廳堂人員的全能化、智能機(jī)具的人性化、服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)作業(yè)的集中化，不僅可以大大降低廳堂的人力成本，同時(shí)可以提高客戶(hù)的體驗(yàn)感，提高服務(wù)客戶(hù)的工作效率；同時(shí)總行、分行通過(guò)集中分行運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的所有業(yè)務(wù)，不僅可以可以整全分行的運(yùn)營(yíng)作業(yè)人員，更有利于提高效率，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的集中管控。
三、構(gòu)建以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理新型模式
（一）廳堂運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)化
1、硬件升級(jí)，提升服務(wù)水平
傳統(tǒng)意義上的銀行自助渠道是指通過(guò)ATM、CRS存取款等自助化機(jī)具以及網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等互聯(lián)網(wǎng)渠道所提供的服務(wù)，機(jī)具功能較為單一，渠道分散，只能在一定程度上為客戶(hù)提供便利。隨著科技手段的不斷提高，客戶(hù)需求的多樣化、復(fù)雜化，傳統(tǒng)的硬件渠道已經(jīng)不能滿(mǎn)足需求?？蛻?hù)化運(yùn)營(yíng)顧名思義要以客戶(hù)為中心，以智能科技為依托，帶給客戶(hù)完美的互動(dòng)體驗(yàn)，以全新面貌顛覆傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式。要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)，必須了解我行的客戶(hù)群體，甄別客戶(hù)，了解客戶(hù)所處的層次，然后培養(yǎng)客戶(hù)，讓我行成為客戶(hù)的首選，最后以達(dá)到客戶(hù)在我行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。以客戶(hù)化推進(jìn)了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型帶動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。
2015年寧波分行江東支行作為總行以“客戶(hù)為中心”的運(yùn)營(yíng)管理模式的首家試點(diǎn)支行，正式引入了“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”的概念，于同年7月經(jīng)過(guò)全新改造正式運(yùn)行。全功能客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)示范網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”相結(jié)合，不斷創(chuàng)新。分行引進(jìn)了高科技產(chǎn)品，用智能機(jī)具代替柜員辦業(yè)務(wù)，在節(jié)省勞動(dòng)成本的同時(shí)減少了辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高了工作效率，同時(shí)釋放更多的柜員走出柜臺(tái)，與客戶(hù)親切的面對(duì)面交流，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化運(yùn)營(yíng)和肩并肩銷(xiāo)售。新型的網(wǎng)點(diǎn)廳堂功能重新分區(qū)，現(xiàn)金類(lèi)的交付區(qū)只占有不到30平米的面積；廳堂內(nèi)配置有自助PAD、循環(huán)出納機(jī)、速存機(jī)、MIT、對(duì)公自助柜員機(jī)、外幣兌換機(jī)、自助結(jié)匯機(jī)、現(xiàn)金存取款機(jī)、速存機(jī)等智能化機(jī)具，客戶(hù)可以通過(guò)這些機(jī)具完成一些安全認(rèn)證等級(jí)較低、柜臺(tái)業(yè)務(wù)量較大的交易，促使傳統(tǒng)柜臺(tái)的交易轉(zhuǎn)變?yōu)榻桓?，這些機(jī)具具備多功能、高智能的特點(diǎn)，將覆蓋柜臺(tái)的大部分服務(wù)職能，通過(guò)對(duì)客戶(hù)的逐步引導(dǎo)和教育，這種新型運(yùn)營(yíng)模式將逐步取得更高的業(yè)務(wù)替代率和客戶(hù)轉(zhuǎn)換率。同時(shí)，在科技發(fā)達(dá)的現(xiàn)在，我們擁有更多更安全的認(rèn)證手段，與公安部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)用指紋、視網(wǎng)膜以及后臺(tái)授權(quán)驗(yàn)證的方式就能更有效地從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)。
圖6-1：寧波江東支行客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)全景
圖6-2：寧波江東支行客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)智能設(shè)備
自助機(jī)具的推廣使用，大大降低了人員的操作成本，以移動(dòng)智能柜員（MIT）為例，自2015年在網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)后，支行移動(dòng)智能柜員開(kāi)卡已達(dá)一萬(wàn)多戶(hù)，平均每日15戶(hù)，占支行新開(kāi)賬戶(hù)的51%，有效減少了操作人員的工作量，提高了廳堂人員的工作效率。
圖7：網(wǎng)點(diǎn)代替人工操作的移動(dòng)智能柜員
同時(shí)由于“交易”成為“交付”，業(yè)務(wù)辦理渠道的轉(zhuǎn)變將網(wǎng)點(diǎn)廳堂的職能逐步從“服務(wù)”轉(zhuǎn)向“營(yíng)銷(xiāo)”，員工的工作職責(zé)更多的是為客戶(hù)提供增值服務(wù)。機(jī)具作為固定化程序的機(jī)器，暫無(wú)法做到與客戶(hù)的溝通交流，沒(méi)有及時(shí)的反饋和主動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)。因而，在具體業(yè)務(wù)操作交給設(shè)備的時(shí)代，廳堂員工更多地是要及時(shí)與客戶(hù)做好肩并肩式的“洽談式”服務(wù)，深度挖掘客戶(hù)的需求，積極主動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。
2、跨界合作，全方位服務(wù)客戶(hù)
隨著技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)間相互滲透、交叉融合，我們認(rèn)為跨界經(jīng)營(yíng)成為潮流和趨勢(shì)。未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)肯定得是跨界銀行網(wǎng)點(diǎn)，完全以客戶(hù)為中心。銀行依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、環(huán)境、偏好的消費(fèi)者所擁有的共性、聯(lián)系等消費(fèi)特征，把一些原本沒(méi)有任何聯(lián)系的要素進(jìn)行滲透、融合與延展，通過(guò)產(chǎn)品、渠道、支付等服務(wù)手段的合作和經(jīng)營(yíng)，以贏取目標(biāo)消費(fèi)者好感，在提升客戶(hù)體驗(yàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和利潤(rùn)的最大化。[崔明峰,劉帥.中國(guó)銀行業(yè)面臨哪些變革與轉(zhuǎn)型[N] .光明日?qǐng)?bào)]
首先，未來(lái)的銀行網(wǎng)點(diǎn)將會(huì)廣泛開(kāi)展跨界合作，以即時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。銀行產(chǎn)品或交易將融入客戶(hù)日常生活，銀行作為支撐起支付結(jié)算功能服務(wù)體系的生產(chǎn)者、網(wǎng)絡(luò)和流程的提供者，他將會(huì)是一個(gè)金融服務(wù)超市。在這個(gè)超市中我們銷(xiāo)售各伙伴公司的產(chǎn)品，這里有適合客戶(hù)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，這里有品種繁多的基金產(chǎn)品，這里還有琳瑯滿(mǎn)目的各個(gè)銀行的理財(cái)產(chǎn)品，當(dāng)然最重要的這里還有最專(zhuān)業(yè)的理財(cái)經(jīng)理。未來(lái)的銀行網(wǎng)點(diǎn)勢(shì)必是以“全才型”客戶(hù)助理為主的新型網(wǎng)點(diǎn)。在這里我們的目標(biāo)只有一個(gè)，既將最適合客戶(hù)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶(hù)。以“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”網(wǎng)點(diǎn)寧波江東支行為例，自去年網(wǎng)點(diǎn)改造后，廳堂人員全面轉(zhuǎn)型，廳堂所有人員都具有AFP理財(cái)資格、基金、保險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)崗位證書(shū)，一個(gè)員工可以全方位的為客戶(hù)辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)；同時(shí)通過(guò)為客戶(hù)訂制不同的理財(cái)產(chǎn)品、基金、保險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了廳堂銷(xiāo)售收入的大幅度增長(zhǎng)，2015年試行后，網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)200%，客戶(hù)體驗(yàn)度上升150%。
其次，它還將會(huì)是一個(gè)客戶(hù)生活服務(wù)的提供者，結(jié)合民生電商開(kāi)展線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)服務(wù)與銷(xiāo)售，關(guān)注客戶(hù)衣食住行的各個(gè)方面。這里不僅是傳統(tǒng)電商的線(xiàn)下提貨平臺(tái)，更是民生銀行服務(wù)的延伸，客戶(hù)將以最優(yōu)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，民生電商的定位也應(yīng)該是為民生銀行客戶(hù)提供增值服務(wù)上，而不會(huì)是和傳統(tǒng)電商平臺(tái)一樣。通過(guò)和民生電商的配合，為客戶(hù)提供更多元的消費(fèi)金融服務(wù)。
全新運(yùn)營(yíng)模式下的網(wǎng)點(diǎn)將不再單純的是一個(gè)客戶(hù)迫于業(yè)務(wù)需要才“不得不”跨進(jìn)門(mén)的地方，更可能為客戶(hù)的生活帶來(lái)各種充滿(mǎn)驚喜的“偶遇”，提供五花八門(mén)的增值服務(wù)，滲透到客戶(hù)生活的方方面面，成為一站式管家。也許客戶(hù)進(jìn)門(mén)時(shí)只打算辦理一筆簡(jiǎn)單的存取、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，但是他會(huì)發(fā)現(xiàn)，在民生廳堂，可以?xún)?yōu)惠預(yù)定到新鮮的當(dāng)季蔬果，可以量身訂制一個(gè)假期的美好旅行計(jì)劃，可以精心規(guī)劃換大房、換好車(chē)的未來(lái)。民生銀行，可以做客戶(hù)的生活大師。
3、挖掘需求，提供個(gè)性化服務(wù)
滿(mǎn)意度是客戶(hù)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期沉淀而形成的情感需求，它是客戶(hù)在歷次交易活動(dòng)中狀態(tài)的積累。在高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，只要客戶(hù)滿(mǎn)意程度稍稍下降一點(diǎn)，客戶(hù)忠誠(chéng)的可能性就會(huì)急劇下降。[張惠芝,朱博洋,孫云霄.基于CRM策略下的客戶(hù)滿(mǎn)意度分析[J].管理觀(guān)察.2010（7）：96-97
]這表明，要培育客戶(hù)的忠誠(chéng)，商業(yè)銀行必須盡力使客戶(hù)完全滿(mǎn)意。中國(guó)民生銀行寧波分行營(yíng)業(yè)部搬遷新址以來(lái)，一直面臨著部分老客戶(hù)群體流失的問(wèn)題，如何去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)群體，如何維護(hù)好原有客戶(hù)群體成了當(dāng)務(wù)之急。
我們?cè)囅?，如果能建立一套完整的客?hù)信息系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)客戶(hù)個(gè)人信息、資金往來(lái)信息等的采集和分析，隨時(shí)了解客戶(hù)的狀態(tài)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行有效地管理，充分做到了解客戶(hù)，了解客戶(hù)的變化，清楚掌握客戶(hù)的狀態(tài)和特征，使銀行能夠找到自己的目標(biāo)客戶(hù)，避免到處撒網(wǎng)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，更多地關(guān)注那些讓我行贏利的客戶(hù)，必要時(shí)應(yīng)剔除一些服務(wù)成本太高的顧客，這樣就可以更有效地把握住每一個(gè)可能對(duì)我行帶來(lái)利潤(rùn)的客戶(hù)。在柜臺(tái)，時(shí)而能遇到提前將存單銷(xiāo)戶(hù)的客戶(hù)，問(wèn)及理由時(shí)，總有些是苦笑子女買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)急用，然而柜員也只能一笑了之繼續(xù)辦理業(yè)務(wù)，不能及時(shí)，也很少有心會(huì)去傳達(dá)給客戶(hù)經(jīng)理這樣的信息。如果系統(tǒng)能對(duì)這種異常的大額的提款和大額的存款進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的處理。一旦有客戶(hù)狀態(tài)異常的情況發(fā)生，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)會(huì)自動(dòng)做出相關(guān)統(tǒng)計(jì)，并將統(tǒng)計(jì)的結(jié)果提交給營(yíng)相關(guān)部門(mén)的人員，由客戶(hù)經(jīng)理等相關(guān)人員及時(shí)與客戶(hù)進(jìn)行接觸，找出客戶(hù)狀態(tài)異常的原因，也許就能帶來(lái)一筆壞賬幾率較小的貸款，或是挽回一些存款，更能贏得客戶(hù)的認(rèn)同和親睞。
通過(guò)大數(shù)據(jù)打造的全新的客戶(hù)服務(wù)運(yùn)營(yíng)體系將打破現(xiàn)有的不論是電話(huà)銀行、客戶(hù)終端，還是傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)的“散兵作戰(zhàn)”式的難以發(fā)揮整體服務(wù)效益的模式，在整合業(yè)務(wù)交易、客戶(hù)服務(wù)支持和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上提供的綜合服務(wù)平臺(tái)，它能充分保證服務(wù)的效率和質(zhì)量。通過(guò)搜集、追蹤和分析每一個(gè)客戶(hù)，后臺(tái)能夠通過(guò)對(duì)客戶(hù)的充分了解和準(zhǔn)確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務(wù)，將現(xiàn)有重點(diǎn)客戶(hù)按年齡、職業(yè)、收入等方面進(jìn)行重新分類(lèi)，并就其交易偏好進(jìn)行歸納、分析以制定差異化服務(wù)政策。比如說(shuō)，通過(guò)客戶(hù)在民生電商的購(gòu)買(mǎi)記錄發(fā)現(xiàn)，A女士近來(lái)多次購(gòu)買(mǎi)尿不濕、嬰兒奶粉等物品，并結(jié)合其年齡進(jìn)行分析，推斷A女士很有可能是一個(gè)待產(chǎn)的母親或者剛生產(chǎn)不久后的新媽媽?zhuān)敲次倚锌梢园才牌鋼?dān)當(dāng)?shù)睦碡?cái)經(jīng)理為其推薦與我行合作的專(zhuān)門(mén)醫(yī)院、月子中心，并向其介紹子女教育險(xiǎn)、子女成長(zhǎng)基金等產(chǎn)品，挖掘滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，把服務(wù)升華到個(gè)性化和情感化的層次。
大數(shù)據(jù)的背景使基于交易記錄為基礎(chǔ)的客戶(hù)需求偏好分析成為可能，隨時(shí)隨地精準(zhǔn)滿(mǎn)足用戶(hù)群的真實(shí)需求和潛在需求。銀行的服務(wù)應(yīng)當(dāng)是方便、快捷和安全的，也要是溫馨貼心優(yōu)質(zhì)的。不斷地挖掘客戶(hù)的潛在需求，對(duì)于客戶(hù)的特殊時(shí)點(diǎn)的特殊需求，提供個(gè)性化的“組合式套餐”服務(wù)，力爭(zhēng)成為“客戶(hù)的專(zhuān)家”。
在客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)中，服務(wù)專(zhuān)員手中的導(dǎo)服務(wù)PAD就具備了這樣的功能，任何一個(gè)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)，只要一刷身份證或臉，自身的相關(guān)信息就會(huì)在員工的PAD上進(jìn)行顯示，客戶(hù)的喜好、金融資產(chǎn)、存款、基金等相關(guān)信息就會(huì)及時(shí)體現(xiàn)并由服務(wù)專(zhuān)員進(jìn)行分析后，有針對(duì)性的與客戶(hù)進(jìn)行溝通交流，有針對(duì)性的提高不一樣的服務(wù)需求。
圖8：客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)PAD（導(dǎo)服）
（二）分行作業(yè)平臺(tái)的集中化
以“客戶(hù)為中心”的全新運(yùn)營(yíng)模式的網(wǎng)點(diǎn)離不開(kāi)集中操作的平臺(tái)化管理總行與分行的強(qiáng)大支持與保障，2015年開(kāi)始，民生銀行已著手構(gòu)建大運(yùn)營(yíng)概念，通過(guò)總分行運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的集中整合改革，來(lái)全面支持網(wǎng)點(diǎn)廳堂的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)操作的集中管控，真正實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)的理念。
1、通過(guò)IT技術(shù)改造流程新模式
從銀行價(jià)值活動(dòng)入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。著眼于活動(dòng)對(duì)客戶(hù)價(jià)值貢獻(xiàn)的大小來(lái)分析銀行的價(jià)值活動(dòng)。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有貢獻(xiàn)的流程是不增值的流程，就流程而言，對(duì)流程輸出沒(méi)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)是不增值的活動(dòng)。
（1）建立以流程為中心的信息技術(shù)平臺(tái)
新運(yùn)營(yíng)必然是構(gòu)建在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的，需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。衡量信息技術(shù)與銀行業(yè)務(wù)流程是否匹配的主要標(biāo)準(zhǔn)是客戶(hù)、員工是否感覺(jué)到信息技術(shù)對(duì)流程優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用，并有效地提高了工作效率，減輕了工作強(qiáng)度。銀行流程再造不僅利用信息技術(shù)替代了手工操作，而且更加強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)徹底改革業(yè)務(wù)流程，超越對(duì)信息技術(shù)僅限于初步的文字?jǐn)?shù)據(jù)圖表處理要求，充分發(fā)揮信息技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出全新的業(yè)務(wù)流程。
通過(guò)研究流程間的邏輯關(guān)系以簡(jiǎn)化流程。合并分開(kāi)和重復(fù)的活動(dòng)，刪除不必要的環(huán)節(jié)，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，將串行流程改造成并行流程。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，提高流程的效率。
（2）搭建以客戶(hù)為中心的分行特色流程
以客戶(hù)為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。純粹標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程無(wú)法滿(mǎn)足個(gè)性化的客戶(hù)需求，業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)設(shè)計(jì)個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程，在系統(tǒng)兼容的情況下針對(duì)特色的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)特色的業(yè)務(wù)流程，所謂銀行運(yùn)營(yíng)應(yīng)在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)具有多樣性和靈活性。
民生銀行應(yīng)用六西格瑪技術(shù)進(jìn)行流程再造。六西格瑪是指把缺陷降至接近零的一個(gè)特定目標(biāo)。六西格瑪?shù)哪康氖菧p小波動(dòng)，降低標(biāo)準(zhǔn)差，從而使幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠滿(mǎn)足和超過(guò)顧客期望。2014年開(kāi)始，民生銀行總行啟動(dòng)了精益六西格瑪項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)各流程再造，已搭建了以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程300多個(gè)，覆蓋全行所有的網(wǎng)點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)有有效的突破。通過(guò)信用卡還款流程的優(yōu)化，改變了廳堂客戶(hù)的還款方式，使還款業(yè)務(wù)的時(shí)效由原來(lái)的10分鐘縮減為3分鐘；通過(guò)對(duì)私外匯匯款業(yè)務(wù)處理效率提升的優(yōu)化，使匯款業(yè)務(wù)的處理時(shí)效由原來(lái)的1個(gè)小時(shí)，縮短為20分鐘，并降低了業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。
2、通過(guò)集中處理提升作業(yè)產(chǎn)能
打造輕量化網(wǎng)點(diǎn)簡(jiǎn)化網(wǎng)點(diǎn)必要條件是，以集中或是外包的模式上手目前支行的大部分重復(fù)性高、機(jī)械性強(qiáng)的占據(jù)大部分時(shí)間的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)管理部集中后臺(tái)作業(yè)，加強(qiáng)集中管理，加強(qiáng)防范風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，降低總成本的目的。把網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的復(fù)雜流程，切割成前、后臺(tái)分離、相對(duì)簡(jiǎn)單的流程，利用相互牽制防范操作風(fēng)險(xiǎn)，在后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，通過(guò)批量處理提高勞動(dòng)效率和處理質(zhì)量。
（1）逐步外包低附加值業(yè)務(wù)
在實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，對(duì)于低附加值的非核心業(yè)務(wù)，最好的方式莫過(guò)于外包。通過(guò)逐步外包低附加值的非核心業(yè)務(wù)，民生銀行通過(guò)推廣低附加值的業(yè)務(wù)外包，已實(shí)現(xiàn)了ATM管理、自助渠道管理、現(xiàn)金押運(yùn)、票遞服務(wù)、應(yīng)收賬款催收、客戶(hù)服務(wù)中心等進(jìn)行外包，以后逐漸擴(kuò)大到其他運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，如匯款外包、稽核外包、票據(jù)交換外包、查詢(xún)查復(fù)外包等，既借用了外部專(zhuān)業(yè)力量，又提高了銀行的資源配置效力，節(jié)約了銀行的管理成本，使銀行從眾多并不專(zhuān)業(yè)同時(shí)又不能夠給銀行帶來(lái)較多收益的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，集中有限的人力、物力和財(cái)力投放到銀行具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)上來(lái)。
（2）流水拆分推送具體業(yè)務(wù)
可以想象在新模式下，網(wǎng)點(diǎn)柜面掃描后，系統(tǒng)將具體業(yè)務(wù)活動(dòng)拆分為多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)，按照流水作業(yè)方式推送給集中運(yùn)營(yíng)平臺(tái)專(zhuān)業(yè)操作人員進(jìn)行處理，以完成整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的處理。
集中處理的一種較為好的實(shí)現(xiàn)方式為文檔碎片錄入流程，即前臺(tái)只須掃描業(yè)務(wù)單據(jù)以后，影像信息自動(dòng)上傳后臺(tái)，由系統(tǒng)將影像切割為多個(gè)碎片，調(diào)度并發(fā)分配給錄入人員處理，然后比對(duì)相符后，將碎片錄入結(jié)果返回系統(tǒng)，由系統(tǒng)回拼成完整業(yè)務(wù)信息，進(jìn)行自動(dòng)審核（如大小寫(xiě)金額是否相同）后，還原整個(gè)業(yè)務(wù)的錄入結(jié)果。
以企業(yè)開(kāi)戶(hù)業(yè)務(wù)流程為例，自網(wǎng)點(diǎn)柜員接待客戶(hù)，受理客戶(hù)的開(kāi)戶(hù)資料，對(duì)原件資料的進(jìn)行真實(shí)性審核。進(jìn)行資料的掃描及簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)要素的錄入（聯(lián)系人、聯(lián)系地址、聯(lián)系方式），選擇簽約項(xiàng)目，審核通過(guò)后發(fā)起業(yè)務(wù)流程。流程由系統(tǒng)將影像信息自動(dòng)上傳后臺(tái)，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行系統(tǒng)審核（如人行、黑名單）、信息錄入、產(chǎn)品項(xiàng)目簽約任務(wù)并發(fā)，如果在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，該筆業(yè)務(wù)流程將自動(dòng)進(jìn)入異常處理崗，對(duì)流程進(jìn)行重新定向和任務(wù)分配。業(yè)務(wù)流程的后臺(tái)部分處理完畢后，將通過(guò)系統(tǒng)發(fā)送消息通知網(wǎng)點(diǎn)柜員，打印業(yè)務(wù)回単。
為有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拆分，民生銀行已在深圳、鄭州、北京等建設(shè)了大型的集中運(yùn)營(yíng)中心，其中鄭州為通用業(yè)務(wù)作業(yè)基地，武漢為呼入業(yè)務(wù)作業(yè)基地。上海、北京、廣州向?qū)I(yè)中心方向轉(zhuǎn)移，以總行工廠(chǎng)化的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)碎片式操作。
同時(shí)為了使支行網(wǎng)點(diǎn)更加輕量化，除了總行外，分行也大力進(jìn)行集中業(yè)務(wù)的改革，如分行2016年實(shí)施的票據(jù)業(yè)務(wù)集中操作，把原來(lái)涉及兩個(gè)部門(mén)人員的業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一集中在運(yùn)營(yíng)管理部，并通過(guò)業(yè)務(wù)流程的重梳理，人員的重新整合，大大縮短了業(yè)務(wù)的處理時(shí)效。
同年3月，分行在總行的指導(dǎo)下啟動(dòng)了零售及小微集中運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目涉及民生銀行總、分、支行多個(gè)部門(mén)，梳理了信貸流程中的全部流程節(jié)點(diǎn)，將分散的操作流程進(jìn)行了集中整合，釋放一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的作業(yè)壓力，將作業(yè)集中至后臺(tái)，通過(guò)將流程再造，部門(mén)隔離，流程閉環(huán)重新搭建信貸操作模式。
圖9-1：民生銀行信貸原操作流程
圖9-2：民生銀行信貸集中后新管理流程
圖9-3：民生銀行信貸集中后新操作流程
信貸集中運(yùn)營(yíng)后，民生銀行統(tǒng)一按業(yè)務(wù)量、標(biāo)準(zhǔn)操作耗時(shí)計(jì)算各分支行的集中人員數(shù)量，在成本管理的基礎(chǔ)上通過(guò)搭建“標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專(zhuān)業(yè)化”的分行信貸作業(yè)模式，建立“全流程、可視化、閉環(huán)式”的信貸作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，
3、通過(guò)組織再構(gòu)優(yōu)化資源配置
（1）高效全能的組織架構(gòu)
根據(jù)“流程”決定“組織”的原則，確定新業(yè)務(wù)流程模式下的分行運(yùn)營(yíng)管理部組織架構(gòu)，調(diào)整分行部室設(shè)置及崗位職責(zé)。本著提高管理效率的原則，分行根據(jù)實(shí)際情況成立分行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，由分行運(yùn)營(yíng)管理部管理。首先、按照權(quán)限類(lèi)型可區(qū)分為三種：業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位、文檔碎片錄入類(lèi)崗位、系統(tǒng)維護(hù)類(lèi)崗位。其次、按照機(jī)構(gòu)級(jí)別區(qū)分：業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位分為網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位和中心業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位；系統(tǒng)維護(hù)類(lèi)崗位分為總行系統(tǒng)維護(hù)類(lèi)崗位、中心系統(tǒng)維護(hù)類(lèi)崗位。最后、按照崗位職責(zé)范圍再次區(qū)分業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位：業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)權(quán)限類(lèi)型（如經(jīng)辦、復(fù)核、授權(quán)）生成崗位，中心業(yè)務(wù)操作類(lèi)崗位分為全能型、明細(xì)分工型等。
在集中運(yùn)營(yíng)平臺(tái)系統(tǒng)中設(shè)置有崗位權(quán)限應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)權(quán)限前置檢查：不具備權(quán)限的用戶(hù)即使登錄系統(tǒng)，對(duì)應(yīng)菜單不可見(jiàn)，也收不到任務(wù)；實(shí)現(xiàn)崗位靈活組合：根據(jù)分行的本地業(yè)務(wù)組成特點(diǎn)，通過(guò)調(diào)整崗位配置來(lái)實(shí)現(xiàn)不同的勞動(dòng)組合；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)調(diào)度：如有業(yè)務(wù)積壓，可以通過(guò)人員崗位的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)峰值平抑。
（2）細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)化的工作機(jī)制
業(yè)務(wù)拆分為多任務(wù)的并發(fā)處理工作機(jī)制：在全面分析柜面業(yè)務(wù)特性的基礎(chǔ)上，將不同柜面業(yè)務(wù)處理按照功能、目標(biāo)、時(shí)序等拆分成并行任務(wù)。例如，將一筆柜面支付業(yè)務(wù)的處理拆分為文檔錄入、驗(yàn)印、審單、行名行號(hào)等多個(gè)任務(wù)，并行地發(fā)給有權(quán)人員處理。與此同時(shí)這些處理機(jī)制也適用于支付業(yè)務(wù)以外的其他業(yè)務(wù)操作。
任務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化專(zhuān)業(yè)化工作機(jī)制：將業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的文檔錄入、驗(yàn)印、審單等工作任務(wù)去業(yè)務(wù)化后，形成無(wú)業(yè)務(wù)背景或低業(yè)務(wù)背景的標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)，交給專(zhuān)門(mén)的文檔處理人員處理。另外，這些專(zhuān)門(mén)人員不僅可以為支付結(jié)算業(yè)務(wù)還可以為其他的如信貸、賬戶(hù)管理、國(guó)際結(jié)算等進(jìn)行文字錄入或印驗(yàn)。依據(jù)單據(jù)審核內(nèi)容的復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)性區(qū)分出業(yè)務(wù)附加值高低，讓不同成本人員承擔(dān)相應(yīng)的工作及崗位。
流程驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)度推送任務(wù)機(jī)制：系統(tǒng)可自動(dòng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)置優(yōu)先級(jí)管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶(hù)服務(wù)、成本效益、工作效率等原則出發(fā)，系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)度，設(shè)定優(yōu)先級(jí)權(quán)重，依據(jù)權(quán)重的高低對(duì)提交到運(yùn)營(yíng)中心的業(yè)務(wù)排隊(duì)，保證客戶(hù)服務(wù)水平和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。集中運(yùn)營(yíng)平臺(tái)系統(tǒng)通過(guò)對(duì)待處理任務(wù)進(jìn)行排序，體現(xiàn)出以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念，并有效分配后臺(tái)作業(yè)資源，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。
4、通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)植入全新觀(guān)念
實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)核心環(huán)節(jié)就是對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，以使他們能夠迅速適應(yīng)和熟悉新的業(yè)務(wù)流程、新的組織架構(gòu)、新的信息系統(tǒng)。
柜員誠(chéng)然會(huì)對(duì)未來(lái)懷抱有有些許不安，畢竟傳統(tǒng)的柜員模式在慢慢被我們打破，我們迎來(lái)的是一個(gè)全新的模式，一個(gè)自己創(chuàng)造出來(lái)的模式，一個(gè)會(huì)把自己替代淘汰的模式。作為傳統(tǒng)銀行工作人員，必須緊跟時(shí)代的腳步。甚至要走在時(shí)代之前，這樣才不能被落后，被拋棄。不斷的學(xué)習(xí)新事物，貼近客戶(hù)、了解客戶(hù)需求，適應(yīng)變化、適應(yīng)市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)柜臺(tái)員工交叉持證，積極考取保險(xiǎn)、證券從業(yè)資格，獲得AFP、CFP證書(shū)，提高服務(wù)層次，實(shí)現(xiàn)多贏．變適應(yīng)客戶(hù)為開(kāi)發(fā)客戶(hù)，變大眾化定式營(yíng)銷(xiāo)為分層次的差異化營(yíng)銷(xiāo)。
四、以客戶(hù)為中心的銀行運(yùn)營(yíng)管理模式帶來(lái)的成效
運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型后的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的：運(yùn)營(yíng)能力代表著企業(yè)的實(shí)施和運(yùn)行能力，運(yùn)營(yíng)能力的高低直接關(guān)系著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的成敗，對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理掌握著全行最核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在全行的經(jīng)營(yíng)管理工作中，起到支持服務(wù)和保障的作用，是經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。
2015年寧波分行江東支行在以“客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)”為目標(biāo)的模式轉(zhuǎn)型后，廳堂的運(yùn)營(yíng)管理取得了很大的成效，客戶(hù)的滿(mǎn)意度、體驗(yàn)感；員工的綜合能力及網(wǎng)點(diǎn)的人力成本都有了很大程度的降低。全新改造后網(wǎng)點(diǎn)簡(jiǎn)潔、大氣、功能分區(qū)清晰，與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)相比，客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)模式提升了客戶(hù)的整體服務(wù)感受，拉近了客戶(hù)與廳堂人員之間的距離，客戶(hù)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的整體滿(mǎn)意度也有了很大的提升。
（一）增強(qiáng)引導(dǎo)，動(dòng)線(xiàn)遞進(jìn)
在客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)的新模式下，廳堂運(yùn)營(yíng)秩序管理將突破傳統(tǒng)方式，客戶(hù)不再取號(hào)排隊(duì)，服務(wù)專(zhuān)員要及時(shí)找準(zhǔn)客戶(hù)需求并合理引導(dǎo)，當(dāng)客戶(hù)有多種需求時(shí)，服務(wù)專(zhuān)員以引導(dǎo)路線(xiàn)最短為原則，即符合“動(dòng)線(xiàn)遞進(jìn)”的運(yùn)營(yíng)秩序管理新要求。
優(yōu)化業(yè)務(wù)受理渠道，合理安排引導(dǎo)路線(xiàn)，是新模式下動(dòng)線(xiàn)管理的核心內(nèi)容。普通個(gè)人客戶(hù)動(dòng)線(xiàn)管理主要分為三大渠道：自助PAD渠道，循環(huán)出納機(jī)渠道，微視窗渠道以及交付窗口渠道。
1、自助PAD渠道
自助PAD作為分流客戶(hù)的首要渠道，根據(jù)是否有物料交付分為“自助PAD一站式”和“自助PAD+交付”兩種動(dòng)線(xiàn)。前一種模式，個(gè)人全部業(yè)務(wù)需求可通過(guò)自助PAD完成的，可由鼓舞專(zhuān)員直接引導(dǎo)客戶(hù)至自助體驗(yàn)區(qū)使用PAD完成；后一種模式，涉及物料交付，自助PAD提交交易后交付窗口會(huì)受到交付任務(wù)，備好物料后客戶(hù)拍照領(lǐng)取即可。
2、循環(huán)出納機(jī)渠道
循環(huán)出納機(jī)應(yīng)作為和自助PAD同列為首要的客戶(hù)分流渠道，只是與自助PAD受理的現(xiàn)金范圍不同，它受理的現(xiàn)金主要為10萬(wàn)元以下且零鈔和殘損幣較少的現(xiàn)金。循環(huán)出納機(jī)因其簡(jiǎn)便的操作，快捷的速度被客戶(hù)廣泛接受，自運(yùn)行以來(lái)，廳堂網(wǎng)點(diǎn)的50%的現(xiàn)金量已被機(jī)具所全面替代，大大減少了人力成本。
3、微視窗渠道
微視窗作為分流客戶(hù)的第三渠道，主要解決類(lèi)多量少的個(gè)人業(yè)務(wù)，是對(duì)自助PAD和循環(huán)出納機(jī)的補(bǔ)充，主要受理上述兩種渠道無(wú)法受理的業(yè)務(wù)，按照是否涉及物料交付分為“微視窗一站式”和“微視窗+交付”兩種方法。
對(duì)于對(duì)公客戶(hù)業(yè)務(wù)，服務(wù)專(zhuān)員識(shí)別是對(duì)公客戶(hù)后，若無(wú)法通過(guò)對(duì)公自助柜員機(jī)完成的，則服務(wù)專(zhuān)員通過(guò)柜面集中IT完成，若客戶(hù)已自助完成線(xiàn)上預(yù)約的，導(dǎo)服人員可直接引導(dǎo)客戶(hù)至物料交付區(qū)，憑預(yù)約號(hào)為依據(jù)進(jìn)行實(shí)物交付。物料交付員應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)生成的預(yù)約交付任務(wù)，提前配料，客戶(hù)到窗口驗(yàn)證后可直接領(lǐng)取。
圖10：新運(yùn)營(yíng)模式下的客戶(hù)動(dòng)線(xiàn)更加清晰
（二）機(jī)具替代，流程優(yōu)化
智能設(shè)備的廣泛應(yīng)用大大降低了柜臺(tái)服務(wù)的壓力，通過(guò)采用用戶(hù)交互技術(shù)和體驗(yàn)設(shè)備，可以吸引客戶(hù)瀏覽、試用、比較各類(lèi)金融產(chǎn)品，從而方便我行精準(zhǔn)挖掘客戶(hù)需求；通過(guò)空間搭配和真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景體驗(yàn)為客戶(hù)營(yíng)造全景式“智能銀行”感受，從而減少客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)及等候時(shí)間，提升客戶(hù)體驗(yàn)。
根據(jù)試運(yùn)行期間對(duì)XBANK2.0系統(tǒng)全部業(yè)務(wù)的分析，貴賓所有業(yè)務(wù)均可在全功能貴賓區(qū)一站式辦理，普通個(gè)人業(yè)務(wù)80%以上均可通過(guò)自助PAD辦理解決，現(xiàn)金類(lèi)業(yè)務(wù)則由出納機(jī)具快速辦理，對(duì)公標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算業(yè)務(wù)只需將票據(jù)塞進(jìn)對(duì)公自助柜員機(jī)即可，復(fù)雜業(yè)務(wù)或特殊業(yè)務(wù)可到微視窗進(jìn)行智能體驗(yàn)。除了寧波同城及柜面通兩項(xiàng)特色業(yè)務(wù)暫不能被自助設(shè)備替代，個(gè)人業(yè)務(wù)的機(jī)具替代率應(yīng)可達(dá)90%。
圖11：2015年下半年江東支行客戶(hù)對(duì)機(jī)具接受度
圖12:2015年下半年江東支行機(jī)具業(yè)務(wù)替代率
（三）跟蹤分析，提高時(shí)效
在客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)模式下，服務(wù)專(zhuān)員能積極跟蹤服務(wù)客戶(hù)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)挖掘系統(tǒng)中的客戶(hù)，轉(zhuǎn)變等客戶(hù)上門(mén)思維方式，開(kāi)拓理財(cái)室及非營(yíng)業(yè)場(chǎng)所會(huì)面模式，利用電子銀行、微信等非柜臺(tái)渠道，為客戶(hù)提供便捷和更有針對(duì)性的服務(wù)，增加與客戶(hù)的親密度。
而對(duì)于進(jìn)入廳堂辦理業(yè)務(wù)的客戶(hù)，則更應(yīng)當(dāng)注重分析客戶(hù)在不同動(dòng)線(xiàn)方式下辦理業(yè)務(wù)的時(shí)效性，減少客戶(hù)等待時(shí)間。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，比如開(kāi)卡業(yè)務(wù)，在MIT辦理的時(shí)間平均為1-2分鐘，采用自助PAD+柜臺(tái)交付大概為2-3分鐘，而在柜臺(tái)直接辦理平均需要5-6分鐘，若采用PAD安全背夾方式則需要7分鐘左右。因此，如遇到MIT排隊(duì)時(shí)，服務(wù)專(zhuān)員選擇開(kāi)卡次優(yōu)選項(xiàng)，讓客戶(hù)采用助PAD+柜臺(tái)交付動(dòng)線(xiàn)進(jìn)行辦理，只有在所有快捷方式都需要排隊(duì)，且排隊(duì)時(shí)間超過(guò)業(yè)務(wù)受理節(jié)約的時(shí)間時(shí)，服務(wù)專(zhuān)員才將客戶(hù)直接引導(dǎo)至?xí)r效性較低的方式下進(jìn)行辦理?？蛻?hù)滿(mǎn)意度有了很大程度的提升。
圖13:2015年下半年江東支行客戶(hù)滿(mǎn)意度反饋
（四）營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值
金融業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重中之重，在精細(xì)化服務(wù)過(guò)程中，創(chuàng)造超越傳統(tǒng)銀行業(yè)的價(jià)值也至關(guān)重要。德勤認(rèn)為，未來(lái)的趨勢(shì)是網(wǎng)點(diǎn)金融交易的“去功能化”。這就意味著，網(wǎng)點(diǎn)未來(lái)承載的基礎(chǔ)金融服務(wù)和交易功能將越來(lái)越少，而必須在網(wǎng)點(diǎn)才能完成的業(yè)務(wù)更是微乎其微。不少銀行家也認(rèn)為，未來(lái)的網(wǎng)點(diǎn)不再是一個(gè)交易平臺(tái)，而是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。通過(guò)客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)模式改造，廳堂人員的綜合能力有了很大程度的提升。在實(shí)行客戶(hù)化運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型后，江東支行廳堂人員通過(guò)積極與客戶(hù)進(jìn)行面對(duì)面式的溝通交流，深度挖掘客戶(hù)需求，有效戶(hù)提升比例達(dá)到60%，貴賓客戶(hù)提升33%?；痄N(xiāo)售業(yè)績(jī)提升比率達(dá)到40%，保險(xiǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升5倍以上，各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)得到了很大的提升。
圖14:2015年下半年江東支行廳堂營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)提升情況
（五）無(wú)紙操作，成本降低
機(jī)具替代人員辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)，使無(wú)紙化的前臺(tái)操作成為常態(tài)，同時(shí)提高了辦理業(yè)務(wù)的效率。無(wú)紙化的作業(yè)模式使支行每月超過(guò)10000份的憑證使用量縮減到了5000余份，降低了憑證訂購(gòu)成本。
同時(shí)廳堂操作人員從簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)操作中完全釋放出來(lái)，從事更多的服務(wù)。以江東支行為例，運(yùn)營(yíng)人員超過(guò)50%的釋放則是將更多的傳統(tǒng)玻璃柜后的運(yùn)營(yíng)人員補(bǔ)充到廳堂，更好地為客戶(hù)提供一站式的金融服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。
圖15-1:2015年下半年江東支行廳堂成本降低情況
圖15-2:2015年下半年江東支行廳堂人員精減情況
（六）集中平臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)管控
以客戶(hù)為中心的分行運(yùn)營(yíng)管理模式改革后，網(wǎng)點(diǎn)減少了前臺(tái)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。各網(wǎng)點(diǎn)柜面人員只需辦理接票及票單掃描，記賬、審核等復(fù)雜業(yè)務(wù)完全由后臺(tái)集中處理。通過(guò)前后臺(tái)作業(yè)分離，銀行的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制被集中，便于統(tǒng)一控制；同時(shí)減少了業(yè)務(wù)流程中的手工環(huán)節(jié)，減少了大量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
在分行，將具有共性的、相似的流程從原業(yè)務(wù)中抽出，降低整體運(yùn)營(yíng)成本和業(yè)務(wù)差錯(cuò)率、強(qiáng)化事中風(fēng)險(xiǎn)控制、提升盈利能力。集中作業(yè)帶來(lái)的最大結(jié)果是提高了運(yùn)營(yíng)效率和減少了運(yùn)營(yíng)成本。減少一線(xiàn)柜臺(tái)壓力，提高服務(wù)質(zhì)量。將大部分復(fù)雜的業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)移到后臺(tái)，使得一線(xiàn)柜員以及基層網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)可以利用更多的時(shí)間用來(lái)銷(xiāo)售和管理客戶(hù)關(guān)系，真正成為銀行營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)的平臺(tái)。
通過(guò)集中平臺(tái)提高生產(chǎn)效率。銀行后臺(tái)集中作業(yè)有利于針對(duì)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行流水線(xiàn)式的細(xì)分處理，將處理流程分成同質(zhì)模塊，由不同相關(guān)人員進(jìn)行相對(duì)單一流程的操作，這樣就可以提高工作人員的操作熟練度和業(yè)務(wù)處理效率。當(dāng)業(yè)務(wù)量大時(shí)，可以由多個(gè)業(yè)務(wù)處理人員同時(shí)進(jìn)行同一業(yè)務(wù)的處理。
綜上所述，以“客戶(hù)為中心”的運(yùn)營(yíng)模式實(shí)施后，即可以降低人力成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力；又可以提高服務(wù)水平，體現(xiàn)服務(wù)價(jià)值，此模式應(yīng)該是未來(lái)銀行運(yùn)營(yíng)管理的新型模式。
結(jié)束語(yǔ)
為了在新的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)大環(huán)境中出奇制勝實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，民生銀行一直致力于建立符合市場(chǎng)需要和國(guó)際金融業(yè)“游戲規(guī)則”的經(jīng)營(yíng)管理模式。當(dāng)然這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，可能需要幾年或更長(zhǎng)的時(shí)間，期間必須按照現(xiàn)代的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)法則，進(jìn)行自我改造，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，全面推行集約化經(jīng)營(yíng)，抓住發(fā)展的“源泉”——客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、規(guī)模、效益同步發(fā)展，以使自身?xiàng)l件符合競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求。
在經(jīng)營(yíng)中做客戶(hù)的朋友，把客戶(hù)當(dāng)成最真誠(chéng)的親人，轉(zhuǎn)變客戶(hù)理念。客戶(hù)是民生銀行一切價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源。我們要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化客戶(hù)管理，樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持面向客戶(hù)、貼近客戶(hù)、心系客戶(hù)，堅(jiān)持全行全心全意為客戶(hù)服務(wù)，做到真正貼近客戶(hù)，想客戶(hù)之所想，急客戶(hù)之所急，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)多元化的金融需求，不斷提升客戶(hù)的服務(wù)體驗(yàn)和為客戶(hù)提供高性?xún)r(jià)比的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。
而新的形勢(shì)告訴我們漫天撒網(wǎng)、守株待兔式的經(jīng)營(yíng)模式在現(xiàn)代銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中注定要被淘汰的，如何做好客戶(hù)群細(xì)分，針對(duì)不同客戶(hù)群進(jìn)行客戶(hù)分層，根據(jù)不同客戶(hù)群的需求推出個(gè)性的產(chǎn)品和服務(wù)；如何做好網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中去獲客與提升自我價(jià)值；如何做好廳堂營(yíng)銷(xiāo)，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)占有率轉(zhuǎn)變；如何注重產(chǎn)品或服務(wù)差異化服務(wù)，從服務(wù)中實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，客戶(hù)綜合能力開(kāi)發(fā)，從而讓服務(wù)從產(chǎn)品管理型向客戶(hù)管理型轉(zhuǎn)變。
未來(lái)我們銀行應(yīng)從銀行的管理人員到基層員工都必須認(rèn)識(shí)到運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義，樹(shù)立“以客戶(hù)為中心，以流程為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，從根本上改變傳統(tǒng)的管理理理念。全新運(yùn)營(yíng)模式的實(shí)現(xiàn)會(huì)改變組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這需要管理層強(qiáng)有力的管理，把運(yùn)營(yíng)從簡(jiǎn)單的操作后臺(tái)前置至能創(chuàng)造價(jià)值的中臺(tái)，讓員工主動(dòng)參與到運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的共贏，為民生銀行在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下開(kāi)辟出一條適合本行發(fā)展的新型客戶(hù)化道路！
