查胤群
《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》（簡(jiǎn)稱《規(guī)范》） 規(guī)定：“會(huì)計(jì)人員的工作崗位應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地進(jìn)行輪換?！逼渲?，“應(yīng)當(dāng)”兩字易引發(fā)誤解。事實(shí)上，財(cái)務(wù)輪崗并非絕對(duì)必要。其雖為良方，卻不能包治百病。實(shí)際執(zhí)行中，如果為輪崗而輪崗，削足適履，只怕寸步難行。要不要進(jìn)行財(cái)務(wù)輪崗，如何有效地實(shí)施財(cái)務(wù)輪崗，這些問(wèn)題《規(guī)范》并未解答，卻是大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在發(fā)展中必須面對(duì)的。剖析財(cái)務(wù)輪崗的成功因素，有助于尋找這些問(wèn)題的答案。
影響財(cái)務(wù)輪崗成功的因素很多，但以下5個(gè)因
素構(gòu)成核心，即：明確的輪崗目標(biāo)、平等的協(xié)作文化、合理的崗位設(shè)置、完善的輪崗制度、稱職的直屬領(lǐng)導(dǎo)。
一、明確的輪崗目標(biāo)
財(cái)務(wù)輪崗的目標(biāo)既具多元化，又有雙重性。多元化指，輪崗可以實(shí)現(xiàn)多種不同的組織目標(biāo)。雙重性指，從企業(yè)角度和員工角度，輪崗的目標(biāo)往往具有差異。這引發(fā)取舍和平衡的難題。左右逢源并不現(xiàn)實(shí)，唯有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)實(shí)狀況， 明確首要目標(biāo)，舍棄次要目標(biāo)，才能根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向原則，有的放矢安排輪崗的具體實(shí)施措施。目標(biāo)合理明確，是輪崗的首要成功因素。
財(cái)務(wù)輪崗的目標(biāo)主要可分為三類：
1.為完善內(nèi)部控制，推行敏感崗位強(qiáng)制輪崗。
22 強(qiáng)制輪崗不失為對(duì)抗敏感崗位舞弊問(wèn)題的終極方案之一。然而，一方面，其建立在人性本惡的假設(shè)上，體現(xiàn)著對(duì)員工的不信任。另一方面， 強(qiáng)制輪崗對(duì)崗位經(jīng)驗(yàn)的積累往往具有破壞性。不得不說(shuō)它是一種昂貴的保險(xiǎn)。
敏感崗位強(qiáng)制輪崗，應(yīng)當(dāng)以崗位為核心，以人適崗。在輪崗范圍上，應(yīng)使納入的崗位盡量最少化，并盡可能將專業(yè)能力要求高的崗位剔除在外。輪崗時(shí)間根據(jù)崗位具體內(nèi)控要求而定，一般以1至5 年為宜。此外，對(duì)于企業(yè)而言，提前向員工明確強(qiáng)制輪崗計(jì)劃，并對(duì)輪崗后的工作事先予以規(guī)劃，解除員工的后顧之憂，顯然是應(yīng)有之策。
2.為培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才，以輪崗作為培訓(xùn)手段。財(cái)務(wù)人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，是廣度和深度的結(jié)
合。廣度，取決于不同工作崗位的歷練機(jī)會(huì)；深度，則有賴特定崗位的深潛和深耕，植根于時(shí)間
的積淀。廣度往往是深度的前提。輪崗制度在企業(yè)內(nèi)部為財(cái)務(wù)員工提供了更多的機(jī)會(huì)，拓寬視野的廣度，在員工培養(yǎng)方面的作用不可忽視。
培養(yǎng)經(jīng)理型人才，輪崗可以為他們把控全局提供準(zhǔn)備。培養(yǎng)專家型人才，輪崗可以為方向定型進(jìn)行試驗(yàn)。輪崗為企業(yè)和財(cái)務(wù)人員雙方，提供了人才培養(yǎng)的試誤和緩沖，在一定程度上可以有效避免晉升的誤區(qū)，即彼得原理所說(shuō)的 “雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位”。
將輪崗作為培訓(xùn)手段，應(yīng)當(dāng)以員工為核心， 以崗適人。輪崗是為了定崗，因而這種輪崗具有暫時(shí)性。在很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)生計(jì)劃中， 通常都設(shè)定了以2至3年為總期限的，3～4個(gè)不同崗位的輪崗計(jì)劃。輪崗范圍應(yīng)基于培訓(xùn)目標(biāo)，盡可能使涉及的崗位具備較高差異性。
3.為降低財(cái)務(wù)人事風(fēng)險(xiǎn)，將輪崗作為人才備份機(jī)制。
財(cái)務(wù)工作細(xì)碎繁雜，高度依賴負(fù)責(zé)任的員工。財(cái)務(wù)人員的流失，易導(dǎo)致核心知識(shí)和信息的丟失。即便是非核心性瑣碎信息的丟失，往往也非常麻煩。另一方面，財(cái)務(wù)人員的離職交接，難以做到事無(wú)巨細(xì)，盡善盡美。這意味著財(cái)務(wù)部門通?？偯媾R較高的人事風(fēng)險(xiǎn)。
財(cái)務(wù)輪崗，可以實(shí)現(xiàn)崗位關(guān)鍵知識(shí)和信息在不同員工之間的備份。除了避免信息丟失，也有利于打破個(gè)別員工的信息壟斷。輪崗并不能直接解決財(cái)務(wù)交接中的種種問(wèn)題。
將輪崗作為人才備份機(jī)制，意味著輪崗制度成為財(cái)務(wù)部門的長(zhǎng)期組織策略。它應(yīng)當(dāng)以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)崗和人的有機(jī)結(jié)合。通常，這種目標(biāo)更傾向于高度相關(guān)的工作間的輪換，在確保備份
的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工經(jīng)驗(yàn)在深度上的發(fā)展。條件成熟的情況下，也可能擴(kuò)展到差異較大的崗位。在每個(gè)崗位的輪崗時(shí)間上，則有較大的彈性空間。
不同的目標(biāo)，深刻影響著輪崗的實(shí)施方略。
《華為基本法》說(shuō)得好：“我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。我們對(duì)基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行， 干一行；干一行，專一行?！憋@然，華為將輪崗作為培養(yǎng)經(jīng)理的手段，并舍棄了人才備份機(jī)制的策略。目標(biāo)明確，取舍有度，可見(jiàn)一斑。
二、平等的協(xié)作文化
財(cái)務(wù)部門是否具備平等的分工協(xié)作文化，是判斷輪崗是否可以成功的重要關(guān)鍵。
首先，平等體現(xiàn)在就輪崗安排，企業(yè)和財(cái)務(wù)員工是否具備平等對(duì)話的可能。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的輪崗制度中，都規(guī)定“會(huì)計(jì)人員不得以任何理由拒絕換崗”。而在具體的輪換崗位上，員工亦少有發(fā)言權(quán)。這樣自上而下強(qiáng)推式的輪崗，不僅必然導(dǎo)致員工的抵制，甚至存在違反《勞動(dòng)合同法》的可能。財(cái)務(wù)輪崗，只有基于企業(yè)和員工“雙贏”的目標(biāo)，協(xié)調(diào)雙方的利益訴求，才可能成為組織發(fā)展的助力。
其次，平等亦表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門不同崗位之間，是否實(shí)現(xiàn)了“分工不同，地位平等”。財(cái)務(wù)典型的分工如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)崗位，又如會(huì)計(jì)和出納崗位等。一旦財(cái)務(wù)部門的文化，對(duì)不同崗位厚此薄彼，不能一視同仁，其勢(shì)必對(duì)輪崗的成功，制造障礙。
這一問(wèn)題上，社會(huì)輿論的錯(cuò)誤導(dǎo)向不可忽視。比如，目前存在管理會(huì)計(jì)優(yōu)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的觀點(diǎn)。典型的觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著人工智能的發(fā)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)將為機(jī)器所取代，而管理會(huì)計(jì)卻需要處理更多不確定性問(wèn)題，無(wú)法為機(jī)器所取代。事實(shí)上，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)仰仗的人的判斷力和創(chuàng)造力，絲毫不亞于管理會(huì)計(jì)。將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)人為割裂，并評(píng)價(jià)高低的做法，顯然對(duì)財(cái)務(wù)工作只知皮毛，卻欲指點(diǎn)江山。陳毓圭在《要抓緊培養(yǎng)三類新型的會(huì)計(jì)師》（中國(guó)會(huì)計(jì)視野2017.6）一文中明確指出：“幾代會(huì)計(jì)學(xué)家所追求的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)融合互通的大會(huì)計(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，只是有過(guò)之而無(wú)不及?！?br />
輪崗是大會(huì)計(jì)時(shí)代培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才的捷徑。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)不同領(lǐng)域間的融合互通，平等協(xié)作的文化是必
要前提。只有當(dāng)企業(yè)和員工之間，財(cái)務(wù)部門的不同 23
崗位之間，都實(shí)現(xiàn)了相對(duì)的平等之時(shí)，輪崗才能順應(yīng)時(shí)代，成為融合互通的橋梁。反之，財(cái)務(wù)輪崗可能淪為勞資沖突的導(dǎo)火索，可能蛻為辦公室政治的馬前卒，亦可能重墜彼得原理的陷阱。
三、合理的崗位設(shè)置
輪崗，輪換的是崗位?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)崗位設(shè)置，卓越管理的藝術(shù)，是輪崗能否成功的又一決定性因素。一方面，平等的協(xié)作文化，需要通過(guò)合理的崗位設(shè)置來(lái)落實(shí)。另一方面，崗位設(shè)置的優(yōu)化，亦能使輪崗易于實(shí)施，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。當(dāng)輪崗制度作為財(cái)務(wù)部門的長(zhǎng)期組織策略時(shí)，崗位設(shè)置更凸顯其重要性。
1.在定崗崗位和輪崗崗位之間，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行全員輪崗，通常并不現(xiàn)
實(shí)。因而，合理界定輪崗崗位的范圍，并平衡和定崗崗位的關(guān)系，可謂至關(guān)重要。工作效率的考慮自不可少，員工心理的落差亦不可忽視。另一方面，面對(duì)動(dòng)態(tài)的部門情況變化，輪崗崗位和定崗崗位的邊界并非恒定，需要適時(shí)調(diào)整。
2.輪崗崗位的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循Cell Line 分工模式，舍棄流水線思路。Cell Line的分工方式，是將每個(gè)崗位視為有機(jī)的細(xì)胞，獨(dú)立地對(duì)特定工作的結(jié)果負(fù)責(zé)。而傳統(tǒng)流水線模式下，每個(gè)人只對(duì)特定步驟負(fù)責(zé)，做屬于自己的一小部分工作，工作的簡(jiǎn)單重復(fù)性極高。財(cái)務(wù)工作難以避免簡(jiǎn)單重復(fù)的低端勞動(dòng)，但也擁有智慧和經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的高端內(nèi)涵。制訂長(zhǎng)期輪崗策略，需要打破財(cái)務(wù)部門過(guò)于細(xì)化的分工，不將簡(jiǎn)單重復(fù)性工作過(guò)度集中于部分崗位?？紤]工作復(fù)雜度的平衡，宜將
24 依賴經(jīng)驗(yàn)判斷、具備創(chuàng)造性的內(nèi)容盡可能平均地
分配。財(cái)務(wù)人員不是僵硬死板的螺絲釘，而是充滿活力的細(xì)胞。科學(xué)的崗位設(shè)置，要讓“工作不止眼前的茍且，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方的田野”。
3.消滅職位“黑洞”，避免輪崗將員工輪到別的企業(yè)。輪崗實(shí)施的前提，是將財(cái)務(wù)部門視為“一整塊鋼”。鋼上的任何裂痕，都將成為輪崗的檻?！昂诙绰毼弧笔亲畹湫偷牧押?，通常源于嚴(yán)重的權(quán)責(zé)利不對(duì)等。作為企業(yè)利益沖突的中心，財(cái)務(wù)部門具備產(chǎn)生“黑洞”的天然土壤。一旦輪崗路徑上存在“黑洞”，就極可能成為輪崗的斷點(diǎn)。員工在此離職，導(dǎo)致輪崗的閉環(huán)無(wú)法形成。實(shí)施輪崗，必須對(duì)此保持警覺(jué)，并及時(shí)采取調(diào)整分工等措施，將“黑洞”消滅在萌芽。
4.持續(xù)完善崗位分工，讓分工優(yōu)化成為常態(tài)。希望在崗位完善萬(wàn)事俱備之際再啟動(dòng)輪崗，
可能導(dǎo)致輪崗永遠(yuǎn)踏不出第一步。崗位設(shè)置的合理化，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，可以邊輪崗，邊完善。就此，財(cái)務(wù)輪崗不應(yīng)再是單純的崗位輪換計(jì)劃，而須成為升級(jí)工作組織方式的系統(tǒng)性過(guò)程， 既輪換人，也完善崗，在循環(huán)中實(shí)現(xiàn)進(jìn)步。
四、完善的輪崗制度
財(cái)務(wù)輪崗的成功實(shí)施，需要企業(yè)管理制度層面的切實(shí)保障。制度確立行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)權(quán)利保障， 是確保輪崗執(zhí)行到位，避免誤入歧途的關(guān)鍵。
1.財(cái)務(wù)輪崗，制度為綱，嚴(yán)格管理。執(zhí)行財(cái)務(wù)輪崗，面對(duì)輪崗帶來(lái)的獨(dú)特管理問(wèn)題，需要做到有法可依，有章可循。（1）必須在輪崗工作交接和責(zé)任劃分方面具備明確的規(guī)定；（2）需要對(duì)輪崗范圍、時(shí)間、地點(diǎn)等事先做出原則規(guī)范，讓員工心中有數(shù)；（3）需要從工作量和復(fù)雜度兩個(gè)方面，對(duì)崗位的設(shè)置方法進(jìn)行明確；（4）規(guī)范輪崗條件下員工的報(bào)告線，以及溝通、評(píng)估和績(jī)效考核；（5）設(shè)定輪崗的配套措施，如必要的崗位培訓(xùn)等?？傊?，制訂制度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理細(xì)化，讓財(cái)務(wù)輪崗成為充分可控的過(guò)程。
2.財(cái)務(wù)輪崗，應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)，透明公平。在輪崗制度的制訂中，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制非常重要。財(cái)務(wù)輪崗，會(huì)令員工績(jī)效的跟蹤和考核難度提升?？?jī)效不佳的員工，可能利用輪崗掩蓋問(wèn)題，造成“劣幣驅(qū)逐良幣”。在崗位輪換時(shí)過(guò)于尊重員工的選擇，又往往陷入“眼高手低”的窘境。輪崗制度建設(shè)， 應(yīng)當(dāng)明確：輪崗的機(jī)會(huì)，不是自動(dòng)給予的，而需要通過(guò)員工自身的努力來(lái)獲得。崗位輪換時(shí)， 應(yīng)充分引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，給予優(yōu)秀的員工優(yōu)先選擇權(quán)。而對(duì)員工優(yōu)秀程度的評(píng)價(jià)，應(yīng)充分考慮其過(guò)往
業(yè)績(jī)和個(gè)人能力。一個(gè)能夠做好本職工作，同時(shí)又不斷為自己充電，為新崗位的歷練提前準(zhǔn)備的員工，可謂求之不得。輪崗制度，在透明公平的機(jī)制下，需要發(fā)掘這樣的員工，同時(shí)也激發(fā)所有員工向這個(gè)方向努力。通過(guò)輪崗，實(shí)現(xiàn)人的提升。
3.財(cái)務(wù)輪崗，賴制度約束，不越雷池。財(cái)務(wù)輪崗最大的失敗，是淪為變相下崗的工具。這種操作聲名狼藉，卻屢禁不絕，令輪崗讓財(cái)務(wù)人員聞之色變，不得不防。在企業(yè)的制度中，對(duì)此建立起強(qiáng)有力的約束，既能有效提升員工忠誠(chéng)度， 減少員工對(duì)輪崗的抵制，也有利于輪崗真正發(fā)揮積極作用，避免誤入歧途。
五、稱職的直屬領(lǐng)導(dǎo)
財(cái)務(wù)部門大部分戰(zhàn)略的實(shí)施，有賴高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。然而，在財(cái)務(wù)輪崗的具體執(zhí)行上，直屬領(lǐng)導(dǎo)的作用卻異常耀眼，成為重要的成功因素。
1.直屬領(lǐng)導(dǎo)必須有扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力，承擔(dān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)的角色。即使財(cái)務(wù)輪崗具備完善管理制度，這些制度的真正落實(shí)，仍然很大程度上依賴于輪崗員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)。工作交接，直屬領(lǐng)導(dǎo)的有效監(jiān)督必不可少。知識(shí)傳承，直屬領(lǐng)導(dǎo)的傳幫帶作用不可替代。直屬領(lǐng)導(dǎo)在保證輪崗崗位的工作業(yè)績(jī)，以及核心知識(shí)保有方面，起到核心的作用，是支撐“鐵打的營(yíng)盤”的關(guān)鍵。這些，都要求直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其所管理的下級(jí)崗位，具備業(yè)務(wù)層面上的深刻認(rèn)知，專業(yè)能力應(yīng)當(dāng)成為下屬的標(biāo)桿。
2.直屬領(lǐng)導(dǎo)必須知人善任，承擔(dān)員工職業(yè)導(dǎo)師的角色。從員工的角度說(shuō)，輪崗是為了個(gè)人職業(yè)發(fā)展。然而，怎樣的職業(yè)規(guī)劃才是合適的， 這點(diǎn)往往是旁觀者清。優(yōu)秀的直屬領(lǐng)導(dǎo)，能客觀
評(píng)價(jià)下屬的能力，從而使短期輪崗和下屬的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃掛鉤協(xié)調(diào)。當(dāng)下屬可以在輪崗中揚(yáng)長(zhǎng)避短，就能逐步培養(yǎng)和建立獨(dú)特的職業(yè)優(yōu)勢(shì)。另一方面，職業(yè)規(guī)劃也需要持續(xù)動(dòng)態(tài)的跟蹤和調(diào)整。所謂“人生無(wú)法計(jì)劃，卻可以有所準(zhǔn)備”。直屬領(lǐng)導(dǎo)作為職業(yè)導(dǎo)師，對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行評(píng)估和反饋，有助于員工更好地為職業(yè)發(fā)展做準(zhǔn)備，不拘泥于預(yù)設(shè)的軌道，反過(guò)來(lái)也提升了輪崗計(jì)劃的靈活性。
3.直屬領(lǐng)導(dǎo)必須善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，為輪崗的完善添磚加瓦。輪崗執(zhí)行過(guò)程中存在大量的細(xì)節(jié)性問(wèn)題。直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此掌握第一手信息，可以做出第一手反應(yīng)。優(yōu)秀的直屬領(lǐng)導(dǎo)，不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，亦能將之總結(jié)升華為管理制度乃至管理文化，對(duì)輪崗的不斷完善至關(guān)重要。
突出直屬領(lǐng)導(dǎo)的作用，意味著直屬領(lǐng)導(dǎo)需要在 25
相關(guān)崗位上深耕，其不能成為輪崗人員的一部分， 或者其輪崗時(shí)機(jī)需要顯著地和下屬級(jí)別錯(cuò)開(kāi)。
財(cái)務(wù)輪崗的各成功因素，并非孤立的存在， 往往相輔相成，形成系統(tǒng)化的優(yōu)勢(shì)?！傲_馬不是一天建成的”，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門也不可能一開(kāi)始就具備所有的成功因素。但是，以此作為指導(dǎo)原則和發(fā)展方向，必將對(duì)財(cái)務(wù)輪崗的深化，產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
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（作者單位：上海藥明康德新藥開(kāi)發(fā)有限公司）
