在成熟的產(chǎn)品市場，產(chǎn)品利潤率越來越低，為確保訂單利潤能算得到、拿得到，江蘇九鼎新材料股份有限公司（下稱
“九鼎新材”）對照行業(yè)標(biāo)桿，運(yùn)用成本倒逼機(jī)制，推行“一單一議”模式，從接單開始就明確營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、采購各責(zé)任體應(yīng)承擔(dān)的成本費(fèi)用責(zé)任，并準(zhǔn)確核算各責(zé)任體成本費(fèi)用的完成情況，落實(shí)成本責(zé)任考核，促進(jìn)公司整體運(yùn)行效率和效益的提升。
確保公司應(yīng)得的利潤能得到
九鼎新材財(cái)務(wù)總監(jiān)馮建兵介紹說， 經(jīng)過40 多年的發(fā)展，九鼎新材形成了成熟的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，開發(fā)了系列的玻纖玻鋼產(chǎn)品，并擁有一定的市場占有率，但產(chǎn)品整體盈利能力不高。公司營銷部門在接受訂單時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格比同行均高5%至10%，訂單預(yù)算均有較好的利潤，但最終財(cái)務(wù)核算結(jié)果卻存在訂單微利或虧損的現(xiàn)象，生產(chǎn)與營銷之間出現(xiàn)扯皮，責(zé)任劃分不清楚，往往利潤是“算得到、得不到”。
針對這種情況，九鼎新材推行了“一單一議”管理，即按照訂單價(jià)格扣除合理利潤來倒逼人工工資和成本費(fèi)用總額。談起公司選擇這種管理模式的主要原因，馮建兵告訴記者，一單一議管理模式包括訂單預(yù)算、訂單審議、訂單實(shí)施、訂單責(zé)任結(jié)算和責(zé)任考核等5 個(gè)環(huán)節(jié)。通
讓走出去的數(shù)據(jù)回流并進(jìn)行分析，最大程度地挖掘其中的價(jià)值
過訂單預(yù)算和審議，可確保公司應(yīng)得的利潤能得到。在訂單審議的環(huán)節(jié)，通過對照行業(yè)標(biāo)桿，議定各項(xiàng)對策措施，同時(shí)明確生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和采購各個(gè)責(zé)任體的責(zé)任。在訂單責(zé)任結(jié)算環(huán)節(jié)，對照議定的成本費(fèi)用預(yù)算，結(jié)算生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和采購各自的責(zé)任完成情況，并將完成結(jié)果與績效掛鉤。
“總之，一單一議管理模式，一方面有利于明確和落實(shí)各責(zé)任體的責(zé)任，解決了各責(zé)任體之間扯皮的問題；另一方面，也可以有效的與全年預(yù)算管理、薪酬管理接口?！瘪T建兵稱。
明確各部門責(zé)任分工
馮建兵認(rèn)為，一單一議應(yīng)從產(chǎn)品生產(chǎn)成本（包括料工費(fèi)、原材料價(jià)格）、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用（包括資金占用、貨款回籠）等可控成本項(xiàng)目方面進(jìn)行審議。
在一單一議管理模式下，公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制《一單一議管理流程》及應(yīng)用表格，并進(jìn)行宣傳貫徹，確保思想和方法一致。
在九鼎新材，一單一議的參與部門為事業(yè)部生產(chǎn)、營銷、技術(shù)和采購部門。事業(yè)部負(fù)責(zé)一單一議成本、價(jià)格、費(fèi)用的最終評審和確認(rèn)，以及負(fù)責(zé)各種成本、費(fèi)用和價(jià)格爭議的最終評價(jià)等。
一單一議的責(zé)任主體為阿米巴負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)組織訂單利潤的預(yù)算和組織訂單審議。一級阿米巴負(fù)責(zé)一單一議評審會(huì)議的組織和成本、價(jià)格、費(fèi)用的總體策
劃等。二級阿米巴營銷部門負(fù)責(zé)合同或訂單的簽訂及顧客和市場需求的了解， 填制《產(chǎn)品盈利測算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表》（包含同類產(chǎn)品價(jià)格水平）轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部，并傳遞給生產(chǎn)和技術(shù)部門；同時(shí)負(fù)責(zé)一單一議價(jià)格構(gòu)成中營銷部分費(fèi)用的核定和合同或訂單評審會(huì)議的牽頭組織。二級阿米巴生產(chǎn)部門參與一單一議合同或訂單評審會(huì)議；負(fù)責(zé)成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)的提供等。二級阿米巴技術(shù)部門也參與一單一議合同或訂單評審會(huì)議；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程技術(shù)降本措施的制定，并督促生產(chǎn)部門嚴(yán)格按制定的成本水平實(shí)施等。
采購部門負(fù)責(zé)保質(zhì)保量根據(jù)核定的價(jià)格水平采購相關(guān)物資，保證成本達(dá)到指定的要求；按產(chǎn)品設(shè)置《產(chǎn)品盈利測算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表》樣表。
財(cái)務(wù)部門參與“一單一議”評審會(huì)議，負(fù)責(zé)一單一議價(jià)格水平的核算及利潤測算的核對；負(fù)責(zé)成本的核算及與核定成本的對比分析與提醒；根據(jù)現(xiàn)時(shí)的材料價(jià)格測算訂單產(chǎn)品盈利水平等。
明確訂單利潤預(yù)算方法
馮建兵介紹說，在產(chǎn)品銷售收入方面， 九鼎新材按訂單約定銷售數(shù)量和預(yù)計(jì)銷售價(jià)格計(jì)算。內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入為不含稅收入；外銷產(chǎn)品銷售收入，其結(jié)算匯率按預(yù)計(jì)發(fā)貨月初1日的外幣中間價(jià)計(jì)算。
在產(chǎn)品生產(chǎn)成本方面，九鼎新材的原料成本按核定的消耗材料數(shù)量和材料單價(jià)預(yù)算，材料運(yùn)費(fèi)包含在材料價(jià)格中，
對訂單供貨周期長的訂單，會(huì)考慮材料價(jià)格波動(dòng)對訂單成本的影響。
人工成本按訂單數(shù)量和議定的工資總額進(jìn)行預(yù)算，職工福利費(fèi)、工會(huì)、教育和勞動(dòng)保險(xiǎn)按實(shí)際發(fā)生或繳納金額預(yù)算。動(dòng)力成本按核定的消耗能源數(shù)量和單價(jià)預(yù)算，其中電價(jià)應(yīng)考慮在生產(chǎn)中合理選擇尖峰、谷底、平價(jià)等3 個(gè)不同時(shí)段的用電價(jià)格。
在制造費(fèi)用方面，馮建兵認(rèn)為，固定資產(chǎn)折舊、模具費(fèi)按合理產(chǎn)能預(yù)算訂單產(chǎn)品應(yīng)分承擔(dān)折舊和模具費(fèi)，但對為特定訂單購置的固定資產(chǎn)或模具，其成本應(yīng)進(jìn)入該訂單。包裝按訂單產(chǎn)品工藝包裝要求進(jìn)行預(yù)算。設(shè)備修理費(fèi)、機(jī)件消耗等可控制造費(fèi)用按核定的可控制造費(fèi)用比率預(yù)算訂單應(yīng)承擔(dān)金額。
管理費(fèi)用按公司核定的應(yīng)分擔(dān)管理費(fèi)用總額及銷售目標(biāo)總額，計(jì)算單位銷售產(chǎn)品應(yīng)分擔(dān)公司管理費(fèi)用率，根據(jù)訂單預(yù)計(jì)銷售收入進(jìn)行預(yù)算。管理費(fèi)用率由財(cái)務(wù)部另行計(jì)算。
在財(cái)務(wù)費(fèi)用測算方面，馮建兵表示， 應(yīng)合理預(yù)期訂單需準(zhǔn)備的原材料儲(chǔ)備、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、產(chǎn)品儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)占用的利息。根據(jù)合同約定的收款期計(jì)算應(yīng)收款占用的利息。根據(jù)客戶約定的結(jié)算方式，合理預(yù)算采用承兌匯票結(jié)算產(chǎn)生的貼現(xiàn)利息。外幣匯率損益按發(fā)貨當(dāng)月初外幣匯率中間價(jià)與收款時(shí)外幣匯率中間價(jià)兩者之差計(jì)算。外幣匯款手續(xù)費(fèi)則根據(jù)國外客戶匯款時(shí)由己方承擔(dān)的匯款扣費(fèi)情況進(jìn)行預(yù)算。
