華中科技大學(xué) 喻天舒*
摘要：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)適用于企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)，使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有助于經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高管理效率。本文對企業(yè)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的不同方法進(jìn)行利弊分析，并由此對企業(yè)各職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇做出具體建議。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部流程 平衡計(jì)分卡 成本中心 收入中心、利潤中心 投資中心
企業(yè)經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高管理效率，需要設(shè)置特定的指標(biāo)體系對企業(yè)各職能部門的業(yè)績進(jìn)行全面的綜合評價(jià)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI ，Key Performance Indicator）來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，可以滿足經(jīng)營者的管理需求。使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以使經(jīng)營者將精力集中在對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高業(yè)績水平的改進(jìn)措施。本文將對企業(yè)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的不同方法進(jìn)行利弊分析，并由此對企業(yè)各職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇做出具體建議。
一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的不同構(gòu)建方法比較
建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的過程就是確定指標(biāo)分解的思路，考慮如何把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作性的業(yè)績指標(biāo)的問題。一般而言，分解出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本路線如圖1所示：
--------------------------------------------------------------------------------
*喻天舒（1974-），女，云南昆明人，華中科技大學(xué)管理學(xué)院博士生。
圖1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解路線圖
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)組織使命而必須達(dá)到的要求，一般是不可隨意變動(dòng)的。常見的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有：在目標(biāo)市場上處于第一或第二、成為行業(yè)的主要經(jīng)營者、公司經(jīng)營成功、獲得高增長的現(xiàn)金流等等。而所謂業(yè)務(wù)重點(diǎn)，就是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成而必須完成的重點(diǎn)任務(wù)，也可理解為支持性子目標(biāo)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須把這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)做好，常見的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有：市場領(lǐng)先、客戶滿意、利潤保證、技術(shù)創(chuàng)新、市場份額等等。由這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解出來企業(yè)內(nèi)某部門、分部或其他經(jīng)營單位的業(yè)績重點(diǎn)我們就稱之為關(guān)鍵成功因素（KSF，Key Success Factors），具體是指企業(yè)在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)，可以是一種價(jià)格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)組合，也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)，是影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性的能力的主要因素，關(guān)鍵成功因素是總括性的，只能提供一種框架，其詳細(xì)程度要隨公司的具體情況而定。最后再對每項(xiàng)關(guān)鍵成功因素確定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一個(gè)關(guān)鍵成功因素可以擁有多個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定后，還要為各關(guān)鍵指標(biāo)指定短中長期的目標(biāo)值，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃所預(yù)先制定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn), 如年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平標(biāo)準(zhǔn)和競爭對手標(biāo)準(zhǔn)等。
具體來說，根據(jù)分解依據(jù)和過程的不同，有以下三種思路：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解；依據(jù)內(nèi)部流程分解；依據(jù)平衡計(jì)分卡建立。
（一）依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，見圖2，分解過程主要是從部門的崗位職責(zé)的角度分解目標(biāo)，這使得指標(biāo)圍繞業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和本職工作，指標(biāo)可能越分越多，企業(yè)目標(biāo)在紛繁的指標(biāo)中反而被稀釋了，另外，這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系源于組織內(nèi)部自上而下的直線式職責(zé)分解，體現(xiàn)“部門至上”的原則，只要求組織部門對上級和組織目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不對接手其工作的下一個(gè)工作環(huán)節(jié)的部門是否完成任務(wù)負(fù)責(zé)，從部門利益角度出發(fā)的本位主義加大了內(nèi)部交易成本，最終不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，以組織結(jié)構(gòu)分解建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，存在著明顯的弊端。
（二）依據(jù)內(nèi)部流程分解建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
依據(jù)內(nèi)部流程分解建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，見圖3 ，其思路是把組織目標(biāo)落實(shí)到了流程上，所謂流程是指企業(yè)或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)，這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果。企業(yè)各部門所完成的職能可以大致分為三類流程：主流程，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售；管理流程，包括行政、人力資源、財(cái)務(wù)；支持流程，包括信息系統(tǒng)、物流。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)分解成若干關(guān)鍵成功因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程就可以對此提出專業(yè)響應(yīng)措施，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上。例如，企業(yè)目標(biāo)是提高資本投資回報(bào)，分解出的業(yè)務(wù)重點(diǎn)為：產(chǎn)品開發(fā)、市場領(lǐng)先、管理跟進(jìn)、客戶滿意等，再依據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)劃分相應(yīng)的關(guān)鍵成功因素，各流程的部門對每一個(gè)關(guān)鍵成功因素做出響應(yīng)進(jìn)行指標(biāo)分解。
這樣的思路在考慮部門職責(zé)的時(shí)候，注重下一個(gè)工作環(huán)節(jié)的部門的滿意度。也就是說，其指標(biāo)來源不是各部門的自身職責(zé)，而是部門的客戶，凡是被評估者設(shè)定為工作產(chǎn)出輸出的對象,無論組織外部還是內(nèi)部都構(gòu)成客戶。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶概念,把組織內(nèi)部不同部門或個(gè)人之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。一切以客戶為導(dǎo)向，從客戶的需求出發(fā)。由此我們看到，流程式的業(yè)績體系與組織結(jié)構(gòu)式的指標(biāo)體系相比，它不是依據(jù)組織責(zé)任來分解指標(biāo)，而是聽從客戶的需要。根據(jù)業(yè)務(wù)流向的輸入和輸出就可以清晰地確定和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)了。把組織目標(biāo)落實(shí)到流程上而產(chǎn)生的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系．突出了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的流程責(zé)任。按流程去設(shè)定和分解指標(biāo)，可以適應(yīng)“顧客至上”的導(dǎo)向，可以清除部門間的壁壘，可以加快響應(yīng)客戶的速度。這些都是依據(jù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)。但是，依據(jù)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的缺點(diǎn)在于缺乏依據(jù)組織結(jié)構(gòu)所建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系中所充分體現(xiàn)的以“驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)”(如工作態(tài)度、責(zé)任心、協(xié)調(diào)能力)對業(yè)績過程的描述。另外，因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)流程目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向，所以以流程而設(shè)計(jì)的業(yè)績體系往往使得各組織、各崗位的職責(zé)、評價(jià)結(jié)果因?yàn)榧w責(zé)任而未能拉開差距，容易出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。比如處于工作流程末端的職能部門未能完成預(yù)定任務(wù)可以埋怨是前一個(gè)工作環(huán)節(jié)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不合格，而前一個(gè)工作環(huán)節(jié)的部門又可將責(zé)任往前追溯，等等。這樣周而復(fù)始地推脫責(zé)任，就不利于找到工作中的問題而提高業(yè)績。
圖3 依據(jù)內(nèi)部流程建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
（三）依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
針對基于流程體系產(chǎn)生的結(jié)果指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡的業(yè)績考評新方法。這種方法所采用的考評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡包含著財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它說明了已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)，也通過對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)作及員工學(xué)習(xí)與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)性指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而業(yè)務(wù)性指標(biāo)則是未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)器。也就是說，平衡計(jì)分卡一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)業(yè)績，展示組織的發(fā)展和后勁。依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同時(shí)考慮了結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的兼收并蓄。
依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的過程見表1。每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都有主要負(fù)責(zé)的部門，當(dāng)每個(gè)關(guān)鍵成功因素所分解出的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都找到所歸屬的部門時(shí)，每個(gè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也就制定出來了。表1僅針對資產(chǎn)利用率、客戶滿意度、技術(shù)創(chuàng)新水平這三個(gè)關(guān)鍵成功因素分解出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其他關(guān)鍵成功因素分解過程同理不贅述。
表 1 依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示例
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化 負(fù)責(zé)的部門
成為行業(yè)主要經(jīng)營者 財(cái)務(wù) 盈利能力 凈資產(chǎn)收益率 …… ……
資產(chǎn)運(yùn)營 總資產(chǎn)利用率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售部門
存貨周轉(zhuǎn)率 物流、生產(chǎn)部門
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)、企劃部門
償債能力 資產(chǎn)負(fù)債率 …… ……
發(fā)展能力 資本積累率 …… ……
總資產(chǎn)增長率 …… ……
客戶 價(jià)格 價(jià)格波動(dòng)比率 …… ……
服務(wù) 客戶滿意度 產(chǎn)品退貨率 研發(fā)、生產(chǎn)部門
售后服務(wù)滿意度 銷售部門
最終客戶評分均值 研發(fā)部門
品牌 相對市場占有率 …… ……
學(xué)習(xí)與成長 學(xué)習(xí) 培訓(xùn)覆蓋率 …… ……
成長 技術(shù)創(chuàng)新水平 新品開發(fā)上市數(shù)量 研發(fā)部門
新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率 研發(fā)部門
新品開發(fā)周期 研發(fā)部門
內(nèi)部運(yùn)營 質(zhì)量 材料采購計(jì)劃完成率 …… ……
成本 原料損耗率 …… ……
單位產(chǎn)品原料成本 …… ……
效率 配送及時(shí)率 …… ……
生產(chǎn)能力利用率 …… ……
以上提到的三種建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法之間是有邏輯聯(lián)系的，如圖4所示：
圖4 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法的推進(jìn)邏輯
從圖4中可以看到，依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能夠彌補(bǔ)其他兩種方法的缺陷，更能滿足企業(yè)的需要，
二、企業(yè)各職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇
依上述三種方法建立關(guān)鍵指標(biāo)體系后，我們發(fā)現(xiàn)一套指標(biāo)涵蓋的范圍很廣，指標(biāo)數(shù)量也很多，因此需要對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的分析和選擇，選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：第一，重要性，從企業(yè)角度看，該目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)其對應(yīng)的企業(yè)目標(biāo)的重要程度的大小，對企業(yè)價(jià)值或利潤的影響程度大小；第二，可衡量性，從評價(jià)角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述；第三，可控性，從執(zhí)行角度來講，評價(jià)對象（相對其他部門）對實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任，并且基本上可以通過努力達(dá)到目標(biāo)。
具體而言，企業(yè)各部門可按成本、利潤或投資發(fā)生與否以及能否分清責(zé)任劃分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。成本中心責(zé)任人一般只控制責(zé)任成本，通常沒有收入，也無須對收入、利潤或投資負(fù)責(zé)，成本中心可以分為兩類：一類是標(biāo)準(zhǔn)成本中心，是指那些有明確、具體的產(chǎn)品，對產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各種要素的投入量能夠合理預(yù)計(jì)的成本中心；另一類是費(fèi)用中心，是指那些工作成果不明確，無法有效計(jì)量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的的成本中心。收入中心是從生產(chǎn)部門得到產(chǎn)成品，并負(fù)責(zé)銷售和分配，不負(fù)責(zé)成本，只控制收入的責(zé)任中心。利潤中心是其責(zé)任人既能控制成本，又能控制收入，從而控制利潤的責(zé)任中心。投資中心是指既要對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，又要對投入的全部資金使用效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它是最高層次的責(zé)任中心，其責(zé)任者向總經(jīng)理或董事會(huì)負(fù)責(zé)。
本文針對企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，分析企業(yè)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、物流部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門經(jīng)過選擇以后的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。
研發(fā)部門的投入與產(chǎn)出沒有密切聯(lián)系，一般作為費(fèi)用中心來進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。由于缺少度量產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，確定費(fèi)用中心的評價(jià)指標(biāo)是件困難的工作。費(fèi)用中心的業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。通常情況下，使用費(fèi)用預(yù)算來評價(jià)費(fèi)用中心的的業(yè)績，費(fèi)用預(yù)算數(shù)額的解決辦法可以考察同行業(yè)同職能部門的支出水平；可以依據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)來編制費(fèi)用預(yù)算；還可以采用零基預(yù)算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
研發(fā)部門的業(yè)績評價(jià)主要是以研究與開發(fā)的效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量兩方面展開，具體見表2。
表2 研發(fā)部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
研發(fā)的成本與效益 毛利率增長率（評價(jià)老產(chǎn)品技術(shù)改造成果）、新產(chǎn)品銷售比率（評價(jià)新產(chǎn)品投資效果）、技術(shù)開發(fā)費(fèi)用創(chuàng)收率（評價(jià)科技開發(fā)費(fèi)用利用效果）、新產(chǎn)品開發(fā)成功率（評價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量）
研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量 售后返修率、銷售退貨率、新產(chǎn)品市場占有率
生產(chǎn)部門是典型的標(biāo)準(zhǔn)成本中心，因?yàn)樗纳a(chǎn)的產(chǎn)品可以明確地度量，單位產(chǎn)品所需要的投入也可獲知。幾乎對于所有的標(biāo)準(zhǔn)成本中心來說，都要確定質(zhì)量和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有按照計(jì)劃完成將會(huì)影響企業(yè)內(nèi)其他部門的正?；顒?dòng)。而成本和效率方面的指標(biāo)將反映生產(chǎn)部門對企業(yè)資產(chǎn)管理效率做出的貢獻(xiàn)。
生產(chǎn)部門的業(yè)績評價(jià)主要從質(zhì)量、時(shí)間、成本和效率四個(gè)方面展開，具體見表3 。
表3 生產(chǎn)部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
質(zhì)量 返修率、退貨率、客戶保持率、
次品率、返工率
時(shí)間 生產(chǎn)周期縮短率
成本 邊際貢獻(xiàn)率
效率 原料產(chǎn)出率、勞動(dòng)產(chǎn)出率、
設(shè)備產(chǎn)出率
銷售部門是典型的收入中心，因?yàn)樗遣回?fù)責(zé)成本，只控制收入的責(zé)任中心，企業(yè)最終的盈利水平就體現(xiàn)在銷售部門的銷售量以及銷售價(jià)格上，銷售部門是企業(yè)最終能否成功的關(guān)鍵部門。如果收入中心還擁有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，該部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要注意：既要鼓勵(lì)銷售人員擴(kuò)大銷售量，又要防止其為了單純追求銷售業(yè)績而過度削價(jià)以及不顧客戶還款能力盲目銷售從而引起大量呆帳，降低企業(yè)的盈利能力。
銷售部門的業(yè)績評價(jià)主要從銷售能力、銷售效率和售后服務(wù)三個(gè)方面展開，具體見表4 。
表4 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
銷售能力 產(chǎn)品市場占有率、客戶保持率、
新客戶增長率、產(chǎn)品銷售量計(jì)劃完成率、銷售額增長率
銷售效率 銷售費(fèi)用占有率、銷售毛利率、銷售回款率
售后服務(wù) 售后服務(wù)反應(yīng)周期
售后服務(wù)一次成功率
客戶投訴統(tǒng)計(jì)
物流部門是費(fèi)用中心，提供物資采購、物資儲(chǔ)備和物資配送等服務(wù)。物流部門的業(yè)績評價(jià)主要從物資采購、物資儲(chǔ)備和物資配送三方面展開，具體見表5。
表5 物流部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
物資采購 材料利用率、采購費(fèi)用率、采購價(jià)格、采購速度
物資儲(chǔ)備 物資損耗率、儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲(chǔ)備成本
物資配送 訂貨準(zhǔn)備時(shí)間、及時(shí)發(fā)貨率
人力資源部門負(fù)責(zé)企業(yè)員工的聘用、培訓(xùn)、安置以及確定薪酬待遇等職責(zé)，其業(yè)績是很難量化的，投入與產(chǎn)出并無直接的關(guān)系，符合費(fèi)用中心的特點(diǎn)。人力資源部門的業(yè)績評價(jià)從從業(yè)人員的變動(dòng)情況、工作狀況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、安全情況及激勵(lì)幾方面展開，具體見表6 。
表6 人力資源部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
從業(yè)人員的變動(dòng)情況 員工離職率
工作狀況 出勤率、遲到率、加班加點(diǎn)率
人員構(gòu)成 高學(xué)歷職工比率
教育培訓(xùn) 人均受訓(xùn)率、教育培訓(xùn)覆蓋率
安全情況 工傷事故率、勞動(dòng)災(zāi)害補(bǔ)償率
激勵(lì) 報(bào)酬增值率[1]
財(cái)務(wù)部門是一個(gè)特殊的費(fèi)用中心，因?yàn)樗腺M(fèi)用中心的特點(diǎn)，同時(shí)又是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的信息處理中心。財(cái)務(wù)部門的業(yè)績評價(jià)從資金籌集和資金管理兩方面展開，具體見表7 。
表7 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)
評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)指標(biāo)
資金籌集 現(xiàn)金充足率、資金成本率、利息保障倍數(shù)、現(xiàn)金流動(dòng)比率
資金管理 固定資產(chǎn)充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率
以上幾個(gè)職能部門僅涉及到費(fèi)用中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心和收入中心，如果企業(yè)的規(guī)模比較大，內(nèi)部層級比較多，比如下設(shè)若干個(gè)子公司或非法人的經(jīng)濟(jì)核算體如分公司、分廠、事業(yè)部等多種形式，就會(huì)涉及到利潤中心和投資中心的業(yè)績評價(jià)。
如果一個(gè)子公司同時(shí)被賦予生產(chǎn)和銷售職能， 而投資和融資職能集中在集團(tuán)總部，該類子公司就稱之為利潤中心。利潤中心的主要任務(wù)就是最大限度地獲取豐厚的贏利，因此對于利潤中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)應(yīng)主要以利潤為基礎(chǔ)，具體而言，有可控邊際貢獻(xiàn)、凈利潤、銷售凈利潤等。其中，可控邊際貢獻(xiàn)是為了剔除集團(tuán)總部的管理費(fèi)用對子公司業(yè)績的影響，集團(tuán)公司可以用可控邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)來對該類子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。除此之外，由于利潤中心的顧客主要是外部的，因此集團(tuán)公司還應(yīng)該對利潤中心設(shè)置更為全面的顧客指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，還需考核客戶保持率、新客戶增長率、從顧客處獲得的利潤率等指標(biāo)。
如果一個(gè)子公司不僅能夠決定產(chǎn)品的價(jià)格和銷售，還可以進(jìn)行投資和籌資決策，該類子公司就被稱為投資中心。對于投資中心的業(yè)績評價(jià)也是最為全面的，由于其形成利潤的所有因素都是可控的,因此財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)選擇扣稅后的凈利潤、投資報(bào)酬率或剩余收益,有時(shí)為了促進(jìn)資金使用效益,利潤的計(jì)算還要扣除該分部使用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的利息；除此以外，還應(yīng)著重關(guān)注投資中心的創(chuàng)新能力。
將各責(zé)任中心偏重使用的主要評價(jià)指標(biāo)或思路歸納后，可見表8。
表8 責(zé)任中心使用的主要評價(jià)指標(biāo)或思路
責(zé)任中心 成本中心 收入中心 利潤中心 投資中心
主要評價(jià)指標(biāo)或思路 實(shí)際成本與預(yù)算對比分析 銷售毛利率 可控邊際貢獻(xiàn)、凈利潤、銷售凈利潤 投資報(bào)酬率、剩余收益
需要說明的是，由于各企業(yè)的規(guī)模、組織形式、經(jīng)營理念與戰(zhàn)略目標(biāo)不同, 并且, 同一企業(yè)在不同時(shí)期的競爭環(huán)境與具體戰(zhàn)略目標(biāo)也有所差別, 上述企業(yè)的子公司、區(qū)域和產(chǎn)品分部及其各職能部門的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的采用應(yīng)隨企業(yè)的具體情況而變動(dòng)選擇。
參考文獻(xiàn)：
宋 力, 王小蕾. 論企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置.財(cái)經(jīng)問題研究.2002（3）.63-65
陸慶平，劉志輝.企業(yè)內(nèi)部績效評價(jià)控制系統(tǒng)的建立研究.會(huì)計(jì)研究.2003（12）.45-48
饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社.2003.1
黃凱.戰(zhàn)略管理.——競爭與創(chuàng)新.石油出版社.2004.1
Young,S.M.&Selto,F.H.1991.New manufacturing practices and cost management:a review of the literature and directions for future research.Journal of Accounting Literature,10,265-298
Magnus Kald and Fredrik Nilson, 2000 .Performance Measurement at Nordic Companies.European Management Journal.Vol18.No1.February
