申報單位：中國鐵建大橋工程局集團(tuán)有限公司

案例作者：劉永宏、張  苓、武亞叢 

【摘要】中國鐵建大橋局是集施工、設(shè)計、科研、地產(chǎn)、物流等于一體的大型工程總承包企業(yè)集團(tuán)，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，基層項目部和子分公司數(shù)量劇增、業(yè)務(wù)類型不斷增長，公司傳統(tǒng)財務(wù)核算及信息管理體系的弊端日益顯現(xiàn)。為進(jìn)一步提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，解決管理層級多、管理難度大，資源配置不佳、協(xié)同效果差，信息孤島效應(yīng)等問題，中國鐵建大橋局加快了財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，于2014年8月啟動了財務(wù)共享平臺建設(shè)工作，并以此為契機(jī)，加快推進(jìn)業(yè)財一體化建設(shè)，逐步構(gòu)建起業(yè)、財、資、稅一體化的生態(tài)共享平臺。共享平臺的建立，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，固化了業(yè)務(wù)流程，建立了防控機(jī)制，深化了業(yè)財融合；并構(gòu)建了以財務(wù)共享平臺為核心，以戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專家團(tuán)隊“3+1”四位一體的新型財務(wù)管理組織架構(gòu)。本案例詳細(xì)介紹了中國鐵建大橋局財務(wù)共享平臺建設(shè)的目標(biāo)、工作策略、實施過程等，并進(jìn)行了經(jīng)驗總結(jié)，具有重要的理論價值和應(yīng)用前景，對大型建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享平臺建設(shè)具有重要的借鑒意義。

一、背景介紹

中國鐵建大橋工程局集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國鐵建大橋局）是世界500強(qiáng)中國鐵建所屬的骨干企業(yè)之一，是集施工、設(shè)計、科研、地產(chǎn)、物流等于一體的大型工程總承包企業(yè)集團(tuán)。擁有5個行業(yè)、48個類別的149項資質(zhì)，其中，鐵路、公路、市政、建筑工程施工總承包為“五特五甲”資質(zhì)，橋梁、隧道、公路路面、公路路基等專業(yè)承包為壹級資質(zhì)共52項。年施工生產(chǎn)能力500億元以上。

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理困境也日益凸顯：

（1）管理層級多，管理難度大。工程項目分布范圍廣泛，數(shù)量眾多，管理鏈條長，政令傳遞和信息采集不暢，導(dǎo)致集團(tuán)整體戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行存在偏差，傳統(tǒng)財務(wù)管理手段難以實施有效地管控。

（2）資源配置不佳，協(xié)同效果差。工程項目分散且環(huán)境復(fù)雜，管理跨度大，人員分散且素質(zhì)參差不齊，資金分散且投入較大，導(dǎo)致集團(tuán)總部對所屬單位的監(jiān)管、控制呈現(xiàn)弱化狀態(tài)，形成一方面部分單位資金、設(shè)備等生產(chǎn)要素閑置浪費，另一方面有些單位資源又極度短缺，不能形成優(yōu)勢互補(bǔ)，集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)難以有效實現(xiàn)。

（3）信息孤島效應(yīng)。由于業(yè)財系統(tǒng)間主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，系統(tǒng)間存在壁壘，無法實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)同其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，信息碎片化，存在重復(fù)上報、信息不對稱、相互矛盾的問題。

中國鐵建大橋局結(jié)合管理實際，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。按照中國鐵建的總體部署，2014年8月啟動了財務(wù)共享中心建設(shè)工作，并以此為契機(jī)，加快推進(jìn)業(yè)財一體化建設(shè)，逐步構(gòu)建起業(yè)、財、資、稅一體化的生態(tài)共享平臺，基本實現(xiàn)了數(shù)出同源、內(nèi)聯(lián)外通、信息資源共享，通過變革和創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、總體計劃

（一）工作目標(biāo)

中國鐵建“十三五”信息化規(guī)劃財務(wù)管理信息化子規(guī)劃明確提出：依托一個平臺，深化兩大應(yīng)用，完善三大體系，支撐四個轉(zhuǎn)型，建設(shè)五大系統(tǒng)。實現(xiàn)會計信息質(zhì)量明顯改善，會計處理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化全面形成；資本管理能力、資源配置能力、決策支持能力、價值管理能力、風(fēng)險防控能力全面提升。

一個平臺：財務(wù)共享平臺。

兩大應(yīng)用：財務(wù)會計應(yīng)用、管理會計應(yīng)用。

三大體系：財務(wù)會計信息體系、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險防范體系、經(jīng)濟(jì)運行分析體系。

四個轉(zhuǎn)型：會計信息從側(cè)重對外披露向決策支持、控制評價轉(zhuǎn)型；財務(wù)管理模式從傳統(tǒng)財務(wù)向戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型；財務(wù)管理能力從核算型、管控型向價值型和決策型轉(zhuǎn)型；財務(wù)人員從單一核算型向復(fù)合管理型轉(zhuǎn)型。

五大系統(tǒng)：在不斷優(yōu)化完善財務(wù)會計應(yīng)用的同時，在管理會計應(yīng)用中重點建設(shè)五大系統(tǒng)，即：全面預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、管理會計報告系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)。

計劃到2020年末，構(gòu)建以財務(wù)共享平臺為核心，以戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專家團(tuán)隊“四位一體”為框架的新型財務(wù)管理體系，實現(xiàn)財務(wù)管理從傳統(tǒng)的核算型、管控型向價值型、決策型的轉(zhuǎn)型，為中國鐵建從高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大的財務(wù)支持和保障。

圖1 “四位一體”新型財務(wù)管理體系

（二）總體架構(gòu)

按照“統(tǒng)一門戶、財務(wù)會計應(yīng)用、管理會計應(yīng)用和基礎(chǔ)支撐”四個層次，建設(shè)橫向到邊、縱向到底的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。依托云計算技術(shù)，結(jié)合公有/私有云環(huán)境，搭建財務(wù)共享平臺，資源在物理上以分布式、共享方式存在，并可動態(tài)擴(kuò)充和配置，支撐財務(wù)共性業(yè)務(wù)大集中、個性業(yè)務(wù)可分布的混合部署模式，能夠在平臺上快速實現(xiàn)各類財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并輸出外部系統(tǒng)集成標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速對接。采用分布式服務(wù)架構(gòu)，基于龐大的基礎(chǔ)服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施，在業(yè)務(wù)應(yīng)用層將傳統(tǒng)的“系統(tǒng)”轉(zhuǎn)化為可插拔的“應(yīng)用”。

（三）業(yè)務(wù)范圍

代理內(nèi)部成員單位的會計核算、資金收付、資產(chǎn)價值管理、成本預(yù)算管理、財務(wù)分析與預(yù)警、會計檔案管理、管理會計分析等工作，在集團(tuán)授權(quán)下履行部分財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督職責(zé)，輔助集團(tuán)財務(wù)部制定財務(wù)制度并加以落實。

（四）系統(tǒng)模塊

財務(wù)共享平臺涵蓋會計核算系統(tǒng)、全業(yè)務(wù)報賬系統(tǒng)、費用預(yù)算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、SSC運營管理平臺、影像系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、產(chǎn)權(quán)登記系統(tǒng)、全面預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)管理、報表大廳等12大系統(tǒng)模塊。

（五）工作策略

堅持穩(wěn)步推進(jìn)、逐步完善的原則，按照先搭建基礎(chǔ)平臺、再加深管控、后大數(shù)據(jù)分析的建設(shè)步驟，同時充分考慮系統(tǒng)之間的集成與依賴關(guān)系，以及實際應(yīng)用中的建設(shè)優(yōu)先級和緊急度，合理安排各大模塊建設(shè)的先后順序?？偟膩碚f可以分為四個階段，第一個階段是全業(yè)務(wù)報賬階段，無嚴(yán)格意義的業(yè)務(wù)流程，只能滿足財務(wù)核算需要；第二個階段是業(yè)財融合階段，從財務(wù)核算擴(kuò)展到業(yè)務(wù)管理流程，在共享平臺上，將合同、成本、物資進(jìn)行融合，做到業(yè)務(wù)信息的無縫鏈接；第三個階段是業(yè)、財、資、稅一體化階段，在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化稅務(wù)管理和資金管理；第四個階段是智能化階段，通過人工智能、互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)傳統(tǒng)共享中心向智慧大共享平臺邁進(jìn)。

圖2 共享平臺建設(shè)的四個階段

三、實施過程

（一）實施階段

（1）試點啟動期（2014年8月～2015年4月）

該階段主要任務(wù)為編制實施方案及實施路線圖，形成財務(wù)共享平臺建設(shè)的總體思路、管理模式、主要制度。結(jié)合公司實際梳理業(yè)務(wù)需求，從管理模式、基本標(biāo)準(zhǔn)、組織形式、運營體系、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行研究，選擇了兩個子公司為試點單位。通過第一階段的工作，營造了改革創(chuàng)新的理念氛圍，梳理再造了業(yè)務(wù)流程，選拔儲備了人才，為進(jìn)一步推廣積累了寶貴經(jīng)驗。

（2）運營推廣期（2015年5月～2016年5月）

在試點基礎(chǔ)上，2015年5月實現(xiàn)了共享系統(tǒng)1.0的全面上線，并持續(xù)拓展財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐步建立起涵蓋全級次、全流程控制的財務(wù)共享管理平臺。更多的業(yè)務(wù)流、票據(jù)流、信息流向財務(wù)共享平臺聚集，財務(wù)共享中心的運營趨向成熟，對企業(yè)管理的支撐能力逐步凸顯。

（3）功能提升期（2016年6月～2018年12月）

在系統(tǒng)逐步完善的基礎(chǔ)上，由1.0升級為2.0、3.0，逐步完成預(yù)警通報、經(jīng)費預(yù)算、資金計劃、稅務(wù)管理、物資管理等模塊的應(yīng)用及推廣，財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)逐步從基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)拓展到企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警、管理會計等領(lǐng)域。

（4）創(chuàng)新發(fā)展期（2019年至今）

逐步開發(fā)財（銀）企直連、自動對賬、管理駕駛艙、賬表一體化、智能開關(guān)賬機(jī)器人等功能，以人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為手段，逐步搭建智能化共享平臺。初步將共享平臺建成企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，從財務(wù)領(lǐng)域向業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，逐步形成涵蓋財務(wù)、稅務(wù)、資金、債權(quán)債務(wù)、成本分析等管理會計報告體系。財務(wù)共享平臺的分析決策功能得到提升，決策支持能力大大增加。

經(jīng)過5年多的努力，中國鐵建大橋局財務(wù)共享平心集中核算1000多個賬套，集中管理1500多個銀行賬戶，用戶數(shù)量達(dá)19000多人，年業(yè)務(wù)量達(dá)75萬筆。

（二）建設(shè)內(nèi)容

（1）量價雙控深化業(yè)財融合。共享平臺的物資管理系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)流程的梳理與再造，將原來單純的價控為主調(diào)整為量價雙控、量控為主，為部門間精細(xì)化協(xié)作提供了基礎(chǔ)。一是統(tǒng)一了物料主數(shù)據(jù)。建立了物料主數(shù)據(jù)編碼庫，內(nèi)置了近20萬條標(biāo)準(zhǔn)的物料信息，通過統(tǒng)一維護(hù)管理，解決了各項目物料分類、名稱、規(guī)格型號不統(tǒng)一的問題。二是實現(xiàn)了內(nèi)聯(lián)外通，數(shù)據(jù)共享。對外與過磅系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了過磅系統(tǒng)自動推送過磅數(shù)量生成庫存數(shù)量進(jìn)料單；對內(nèi)與財務(wù)核算系統(tǒng)無縫鏈接，存貨點驗單、物資消耗成本入賬單自動推送至財務(wù)核算系統(tǒng)生成會計憑證。三是實時數(shù)據(jù)提取，提高工作效率。系統(tǒng)內(nèi)置了多套物資管理報表，通過從各業(yè)務(wù)模塊和單據(jù)取數(shù)，自動生成報表數(shù)據(jù)。統(tǒng)一了報表格式、業(yè)務(wù)周期和數(shù)據(jù)口徑，既滿足了各級物資部門的管理要求，又減輕了物資業(yè)務(wù)人員的工作量，提高了數(shù)據(jù)的利用率。

（2）計劃強(qiáng)控提高資金管理水平。一是開發(fā)資金計劃模塊。包括資金預(yù)算的編制與上報、審批與下?lián)?、控制與分析等功能，通過系統(tǒng)絕對控制，實現(xiàn)了每一筆支出有計劃可依，每一筆計劃有系統(tǒng)可控，真正做到無計劃不付款，超計劃不付款，提升了法人機(jī)關(guān)對資金的集中統(tǒng)籌、有效管控。二是上線內(nèi)部賬戶管理及結(jié)算管理模塊。通過系統(tǒng)剛性控制，對工程項目資金實行“AB”賬戶管理，根據(jù)不同賬戶設(shè)置不同的資金支付審批權(quán)限，進(jìn)行收支兩條線管理，合理界定集團(tuán)公司、子分公司、工程項目部資金管理權(quán)責(zé)邊界。三是實現(xiàn)財企直連。通過共享中心與財務(wù)公司系統(tǒng)的無縫對接，實現(xiàn)了資金收付款信息在內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)和外部銀行系統(tǒng)間的自動交互，原來需要5分鐘才能完成的出納網(wǎng)銀系統(tǒng)操作，現(xiàn)在只需要10秒就能自動完成，大大提高了資金支付效率，避免了人為操作失誤，減少了未達(dá)賬項。四是開發(fā)了智能對賬機(jī)器人。應(yīng)用RPA技術(shù)，實現(xiàn)銀行交易流水和賬戶余額的自動獲取、企業(yè)賬與銀行賬的自動核對、余額調(diào)節(jié)表的自動生成，真正實現(xiàn)銀企對賬日清月結(jié)。以月度銀行流水300條交易數(shù)據(jù)為例，人工核對最快需要40至60分鐘，對賬機(jī)器人僅需30秒左右即可完成，工作效率提高了120倍。

（3）精準(zhǔn)認(rèn)證助推稅收創(chuàng)效能力。營改增以來，增值稅管理是建筑企業(yè)稅務(wù)管理的重中之重。共享平臺增值稅管理系統(tǒng)初步實現(xiàn)了增值稅管理的自動化、智能化、大數(shù)據(jù)化，提升了稅務(wù)管理水平。一是與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。保證了先結(jié)算后開票，先開票后付款，確保合同流、業(yè)務(wù)流、發(fā)票流，資金流信息一致，相互驗證。二是對接國家稅務(wù)總局系統(tǒng)，建立鐵建發(fā)票池，實現(xiàn)內(nèi)部信息與外部信息的無縫鏈接。發(fā)票信息貫穿增值稅管理全過程，實現(xiàn)了自動匹配發(fā)票信息，查驗發(fā)票真?zhèn)危貜?fù)報銷檢查，在線實時認(rèn)證，有效杜絕了不合規(guī)發(fā)票的支付行為。三是加快發(fā)票認(rèn)證抵扣速度，緩解資金壓力。增值稅管理系統(tǒng)上線以來，從發(fā)票開具、傳遞到認(rèn)證，進(jìn)項稅抵扣時間由原來的平均3個月縮短為現(xiàn)在的22天，大大提高了工作效率，緩解了企業(yè)資金壓力。

（4）實時預(yù)警提升風(fēng)險防范能力。為及時解決企業(yè)管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，共享平臺建立了風(fēng)險防控體系，可通過共享平臺、企業(yè)微信實時推送相關(guān)風(fēng)險預(yù)警信息。一是建立風(fēng)險預(yù)警通報制度，通過審核駁回、自動預(yù)警、集中通報等措施，將不合規(guī)事項及時發(fā)現(xiàn)、上報并提出合理化建議，促使相關(guān)單位、部門及領(lǐng)導(dǎo)及時辨識風(fēng)險，采取改進(jìn)措施預(yù)防和控制風(fēng)險。二是通過業(yè)財融合、系統(tǒng)赤字管控等措施，將管理過程中的風(fēng)險通過系統(tǒng)化解，并及時提示相關(guān)管理層予以關(guān)注。三是建立客商風(fēng)險管理機(jī)制，共享系統(tǒng)對中國鐵建合作方警示名錄發(fā)布的合作方進(jìn)行標(biāo)識及系統(tǒng)控制，對與該類客商進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的業(yè)務(wù)節(jié)點進(jìn)行風(fēng)險提示及預(yù)警通報。同時建立全業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理聯(lián)動機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門在招標(biāo)、合同評審前可先進(jìn)行客商相關(guān)風(fēng)險查詢，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端的客商風(fēng)險干預(yù)，協(xié)助所屬單位對客商進(jìn)行多方面考評，慎重與中國鐵建列入黑名單的客商合作。

（5）創(chuàng)新驅(qū)動提升系統(tǒng)智能化水平。一是開發(fā)賬表一體化功能。實現(xiàn)了根據(jù)賬務(wù)處理結(jié)果“一鍵生成”會計報表，經(jīng)過全面測試，目前項目層單戶表快報自動生成率達(dá)95%，基礎(chǔ)表自動生成率達(dá)91%，將會計人員從繁重的填表工作中解脫出來，提升了報表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。二是搭建企業(yè)管理駕駛艙。實現(xiàn)各系統(tǒng)中“碎片化信息”的集成及穿透式查詢，通過豐富的圖表和靈活的展現(xiàn)形式讓集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)能隨時掌握所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，為管理層提供“一站式”決策支持，實現(xiàn)了真正意義上的動態(tài)跟蹤和同步監(jiān)控。三是研究應(yīng)用RPA技術(shù)，開發(fā)自動機(jī)器人。現(xiàn)已實現(xiàn)開啟、關(guān)閉會計期間的自動化處理，機(jī)器人的開賬時效為45秒/單，關(guān)賬時效為20秒/單，同原來的人工操作相比工作效率提高了5倍，且真正實現(xiàn)了無人值守，操作失誤率降至為零，成本效益優(yōu)勢明顯。

四、取得成效

（1）統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)了四個“標(biāo)準(zhǔn)化”，即會計政策標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)控制度標(biāo)準(zhǔn)化和會計核算標(biāo)準(zhǔn)化，改變了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，引導(dǎo)財務(wù)管理向標(biāo)準(zhǔn)化全面推進(jìn)。

（2）固化業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享中心通過將審批流程植入系統(tǒng)，實現(xiàn)了平臺化項目管理，保證了各項管控措施的有效貫徹執(zhí)行。在局集團(tuán)、工程公司、財務(wù)共享中心和項目部四個主體之間形成“四道防線”的財務(wù)內(nèi)控機(jī)制，保證了企業(yè)戰(zhàn)略得到貫徹落實。

（3）建立防控機(jī)制。通過共享平臺建立了預(yù)警分析體系，財務(wù)分析由原來的靜止化、綜合性、貨幣性逐步向動態(tài)化、個性化、量價并重轉(zhuǎn)變，協(xié)助業(yè)務(wù)單位及時辨識風(fēng)險和控制風(fēng)險，將風(fēng)險化解在事前和事中階段，提高了企業(yè)的風(fēng)險防控能力。

（4）實現(xiàn)業(yè)財融合。財務(wù)共享實現(xiàn)了四融合，一是流程融合，將管理流、業(yè)務(wù)流、財務(wù)流中的環(huán)節(jié)打通，實現(xiàn)流程的優(yōu)化；二是系統(tǒng)融合，將不同的業(yè)務(wù)模塊打通，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)、流程的融合；三是產(chǎn)業(yè)鏈融合，即實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展；四是各部門職能融合。通過業(yè)財融合，實現(xiàn)了流程數(shù)據(jù)的橫向集成、縱向貫通，整合了內(nèi)外部信息孤島，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)信息流的高度集成。

（5）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。通過財企直聯(lián)、自動對賬、賬表一體化等業(yè)務(wù)功能，將部分財務(wù)人員從日常財務(wù)工作中解放出來，逐步從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。形成面向集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財務(wù)管理、面向工程項目層面的業(yè)務(wù)財務(wù)管理、面向會計信息質(zhì)量控制及大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的共享財務(wù)管理三大類財務(wù)管理組織架構(gòu)，以及財務(wù)核心業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊，形成“3+1”四位一體的新型財務(wù)管理架構(gòu)。

五、經(jīng)驗總結(jié)

（1）高級管理層的認(rèn)同和大力支持是先決條件。財務(wù)共享中心建設(shè)實質(zhì)上是一個管理變革的過程，系統(tǒng)承載的是企業(yè)的管理思想，有些方面還會伴隨著企業(yè)重大的組織變革和制度革新，需要高級管理層堅定不移的認(rèn)同、支持和親自推動。

（2）要堅持頂層設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃。財務(wù)共享平臺建設(shè)應(yīng)通盤考慮各管理層級的需求，明確主線，整體規(guī)劃財務(wù)管理體系和功能，全面整合財務(wù)信息化資源，統(tǒng)一集中布局，避免信息孤島、重復(fù)建設(shè)等弊端，并根據(jù)實際情況有計劃地分步實施。

（3）應(yīng)加強(qiáng)部門聯(lián)動。建設(shè)財務(wù)共享中心，標(biāo)準(zhǔn)化制定、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等工作牽涉到多個組織和部門，需要財務(wù)部門和物資、設(shè)備、計劃等業(yè)務(wù)部門相互協(xié)同、深度合作，這樣才有利于整體工作的推進(jìn)，確保建設(shè)成效。

（4）實現(xiàn)管理目標(biāo)的同時，應(yīng)注重以人為本。如：杜絕數(shù)據(jù)重復(fù)錄入；提供多維度的查詢分析；單據(jù)界面人性化，避免業(yè)務(wù)人員填寫財務(wù)信息；利用OCR技術(shù)、智能設(shè)備等實現(xiàn)信息自動采集等。同時，也要重視基層調(diào)研，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，實施以來，結(jié)合基層反饋意見和建議，幾乎對每個模塊和表單都進(jìn)行過優(yōu)化，功能及易用性有了質(zhì)的提升。