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 ■ 謝力/文 預(yù)算管理重點是采購預(yù)算 ，金融業(yè)務(wù)預(yù) 算管理的重點是融資預(yù)算和資金預(yù)算，糧 食業(yè)務(wù)的預(yù)算管理重點則是銷售預(yù)算，以 及涉及跨境和不同法人之間的內(nèi)部交易 定價問題 。
將上述預(yù)算領(lǐng)域作為企業(yè)全面預(yù)算 管理工作的核心 ，可以起到四兩撥千斤 的功效 ，真正體現(xiàn)全面預(yù)算管理對改善 企業(yè)績效的作用 。
以指標(biāo)體系為全面預(yù)算管理中心
全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組 織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中 的管理控制方法之一 。
全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是提升企 業(yè)整體的績效 。 因此 ，全面預(yù)算是戰(zhàn)略 承接和實施的重要方式 。在企業(yè)管理實 務(wù)中 ，戰(zhàn)略規(guī)劃往往和全面預(yù)算管理是 脫節(jié)的 。 這其中有兩個重要原因 ：一是 企業(yè)通常按照職能專業(yè)化的原則設(shè)置部 門職責(zé) ，戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算通常由兩 個不同部門來負(fù)責(zé) ，造成信息溝通上的 障礙 ；二是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通常存在目 標(biāo)不清晰 、不明確的通病 ，無法用以指導(dǎo) 全面預(yù)算管理 。
全面預(yù)算管理通過明確的指標(biāo)（目 標(biāo)）體系 ，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地 。在預(yù)算編制 與分解環(huán)節(jié) ，預(yù)算編制的過程是經(jīng)營模 擬推演的過程 ，將經(jīng)營過程抽象成簡單 的業(yè)務(wù)模型并不斷論證其準(zhǔn)確性 ；在預(yù) 算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié) ，深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) ，通過 對業(yè)務(wù)指標(biāo) 、先導(dǎo)指標(biāo)的過程控制實現(xiàn) 對財務(wù)指標(biāo) 、滯后指標(biāo)的結(jié)果控制 ；在預(yù) 算分析與調(diào)整環(huán)節(jié) ，通過實時預(yù)警和定 期分析 ，對業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和分析 ，根 據(jù)需要修正工作計劃和方案 ，使預(yù)算編 制階段建立的業(yè)務(wù)邏輯更加符合實際 ； 在預(yù)算考核與評價環(huán)節(jié) ，通過對預(yù)算目 標(biāo)的重新評估 ，對業(yè)績進(jìn)行客觀評價 ，并 反饋至下一個預(yù)算周期的指標(biāo)確定和業(yè) 務(wù)邏輯修正 。
因此 ，指標(biāo)體系分解和細(xì)化的程度 是衡量企業(yè)全面預(yù)算管理水平的重要依 據(jù) 。 在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系設(shè)計之 前 ，需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行澄清 ，明 確和厘定戰(zhàn)略目標(biāo)及其衡量指標(biāo) ，并分 解細(xì)化至流程指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo) ，建立完 備的指標(biāo)體系 。
本質(zhì)是管理融合
全面預(yù)算管理在國內(nèi)管理實務(wù)中推 行了數(shù)十年 ，但仍普遍停留在財務(wù)預(yù)算 的階段 ：預(yù)算編制是管理層和業(yè)務(wù)部門 的數(shù)字博弈 ，預(yù)算控制集中在事后的資 金和費(fèi)用審批 ，預(yù)算分析以數(shù)據(jù)比對為 主 ，無法深入業(yè)務(wù) ，預(yù)算考核過于關(guān)注收 入和利潤等財務(wù)指標(biāo) 。
近年來 ，理論界和實務(wù)界都提出建 立業(yè)財融合全面預(yù)算的呼聲 ，但實施效 果并不明顯 。
全面預(yù)算管理與主數(shù)據(jù)管理 、戰(zhàn)略 規(guī)劃 、集團(tuán)管控管理 、管理會計報表 、財 務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化 、財務(wù)共享中心 、成本管 理 、資金集中管理 、風(fēng)險預(yù)警 、內(nèi)部控制 與風(fēng)險管理 、績效管理等都密切相關(guān) 。 因此 ，如果不能與上述管理手段進(jìn)行必 要的整合 ，全面預(yù)算管理始終只能停留 在初級的財務(wù)預(yù)算階段 。
在預(yù)算編制與分解環(huán)節(jié) ，全面預(yù)算 管理需要整合戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ，通過戰(zhàn)略 定位和戰(zhàn)略目標(biāo) ，確定關(guān)鍵績效指標(biāo) ；通 過對標(biāo)管理 ，明確各年度的具體預(yù)算目 標(biāo) ；通過業(yè)務(wù)模型 ，讓預(yù)算中的每個數(shù)字 都有業(yè)務(wù)場景可以說明 ，讓每一個業(yè)務(wù) 場景都數(shù)字化 。
在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，要打破預(yù)算 控制就是控制年度預(yù)算總額的慣性思維， 通過將預(yù)算控制活動與業(yè)務(wù)管理活動 、內(nèi) 部和風(fēng)險管理 、成本管理等日常管理工作 相結(jié)合，實現(xiàn)事前、事中的預(yù)算控制。
在預(yù)算分析與調(diào)整環(huán)節(jié) ，要確保業(yè) 財數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化 ，建立業(yè)務(wù) 、預(yù)算和財務(wù) 對話的統(tǒng)一語言 。 通過財務(wù)數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)之間的層層穿透和交叉分析 ，使業(yè) 務(wù)分析在預(yù)算執(zhí)行分析中占有重要的地 位 ，才能實現(xiàn)通過預(yù)算來指引業(yè)務(wù)管理 的目標(biāo) 。
在預(yù)算考核與評價環(huán)節(jié) ，則需要通 過對業(yè)務(wù)指標(biāo)和流程指標(biāo)的考核 ，形成 管理倒逼機(jī)制 ，保障財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn) 。
整體規(guī)劃分步實施
全面預(yù)算管理體系從建立到完善不 是一蹴而就的 ，通常將全面預(yù)算管理水 平從低到高劃分為準(zhǔn)備級 、初始級 、提升 級 、管控級和創(chuàng)新級等5個層級 。
企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程 中 ，應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有預(yù)算管理基礎(chǔ)進(jìn)行評估 ， 在制定整體規(guī)劃的同時設(shè)立階段性目 標(biāo) ，以小步快跑的方式最終建成業(yè)財融 合的全面預(yù)算管理 。 不顧現(xiàn)有管理基礎(chǔ) 而提出過高的項目目標(biāo) ，不利于項目的 真正落地 ，且容易導(dǎo)致形式主義 。
在制定分步走計劃時 ，需要考慮其 對全面預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)的影響 。在設(shè)計系 統(tǒng)方案時 ，需要考慮未來的擴(kuò)展和延伸 ， 避免在后期建設(shè)時對前期的系統(tǒng)設(shè)計方 案推倒重來 。
管理會計涉及眾多的理論和工具 ， 在實務(wù)中運(yùn)用普遍的工具之一就是全面 預(yù)算 。
企業(yè)全面預(yù)算管理存在一些共性的 問題 ：預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃 脫節(jié) ，重預(yù)算編制輕預(yù)算執(zhí)行控制 ，預(yù)算 編制以財務(wù)預(yù)算為主 ，預(yù)算控制“本末倒 置”控數(shù)字而不控業(yè)務(wù) ，預(yù)算分析無法發(fā) 現(xiàn)問題指導(dǎo)業(yè)務(wù)調(diào)整 ，預(yù)算考核效果不 佳無法調(diào)動員工積極性 。
之所以存在這些導(dǎo)致全面預(yù)算管理 無法進(jìn)階的障礙 ，是實務(wù)中對于全面預(yù) 算管理的理解過多受理論概念的束縛 ， 而沒有從企業(yè)管理實務(wù)的角度對全面預(yù) 算管理理論進(jìn)行逆向思考和驗證 。
與企業(yè)商業(yè)模式相適應(yīng)
現(xiàn)實中不存在普遍適用的全面預(yù)算 管理標(biāo)準(zhǔn)模式 。 因此 ，全面預(yù)算管理體 系的建立不能不分輕重 、不分主次 。 全 面預(yù)算管理體系的重點應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的商 業(yè)模式和管理模式相適應(yīng) ，突出重點領(lǐng) 域和重點環(huán)節(jié) 。
例如 ，對于某企業(yè)的農(nóng)資與糧食貿(mào) 易板塊 ，企業(yè)與農(nóng)戶進(jìn)行易貨貿(mào)易 ：在 播種季節(jié) ，企業(yè)購買農(nóng)資并折成貸款后 發(fā)放給農(nóng)戶 ，同時 ，農(nóng)民以未來產(chǎn)出作 為貸款的抵押 ；在收獲季節(jié) ，農(nóng)民以收 獲的糧食抵償農(nóng)資貸款及利息 ；企業(yè)收 購的糧食除在當(dāng)?shù)劁N售一部分外 ，剩余 部分運(yùn)往國內(nèi)銷售 。 根據(jù)對其業(yè)務(wù)模 式的解讀 ，其盈利模式為通過農(nóng)資集中 采購獲得利差 ，通過批發(fā)貸款和零售貸 款獲得利差 。 與此相適應(yīng) ，農(nóng)資業(yè)務(wù)的