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 通過績(jī)效管理 ，企業(yè)可以激發(fā)和調(diào) 動(dòng)員工的積極性 ，提高價(jià)值創(chuàng)造力 ，有效 地提升經(jīng)營(yíng)管理工作水平 ，實(shí)現(xiàn)可持續(xù) 發(fā)展 。 績(jī)效管理的主要工具有關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)法 、經(jīng)濟(jì)增加值法 、平衡計(jì)分卡 、360 度績(jī)效評(píng)價(jià)等 。
其中 ，平衡計(jì)分卡提供一個(gè)綜合的 績(jī)效管理框架 ，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化 為一系列可測(cè)試的績(jī)效目標(biāo) ，以此設(shè)計(jì) 一整套可操作的績(jī)效管理行動(dòng) ，開展企 業(yè)績(jī)效管理工作 。 它不僅可以有效衡量 企業(yè)過去的績(jī)效 ，而且能前瞻性 、系統(tǒng)地 評(píng)估投資經(jīng)營(yíng)決策 。
平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用
一是規(guī)劃戰(zhàn)略愿景 。 規(guī)劃戰(zhàn)略愿景 是平衡計(jì)分卡的前提和基礎(chǔ) ，是企業(yè)方 向性的決策 。其作用在企業(yè)管理中尤其 重要 。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡 ，必須高度重視 戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作 。
首先 ，企業(yè)需要充分地分析內(nèi)外部 環(huán)境 、自身能力 ，對(duì)時(shí)勢(shì)進(jìn)行綜合研判 ， 明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位 ，確定自己的發(fā) 展戰(zhàn)略愿景 。 其次 ，企業(yè)在規(guī)劃明確的 戰(zhàn)略愿景前提下 ，再將其轉(zhuǎn)換成具體的 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) ，從而使自身長(zhǎng)期發(fā)展有一個(gè) 更加明確并可以測(cè)試的目標(biāo) 。
二是分解績(jī)效目標(biāo) 。分解績(jī)效目標(biāo) 是將總體可測(cè)試目標(biāo)進(jìn)一步分解為各層 級(jí) 、各部門 、各崗位具有可操作性的具體 目標(biāo) 。 在總體目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下 ，企業(yè)依據(jù) 預(yù)期規(guī)劃的進(jìn)程 ，提出里程碑事件 、階段 性目標(biāo) ，并對(duì)其進(jìn)行分解或整合 ，形成持 續(xù)性 、可操作的年度階段目標(biāo) 。 通過績(jī) 效目標(biāo)分解 ，將總體目標(biāo)有機(jī)地劃分為 前后相連 、可量化的多個(gè)短期目標(biāo) ，并使 企業(yè)總體目標(biāo)分階段地體現(xiàn)為層級(jí)目 標(biāo) 、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo) ，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期 目標(biāo)多階段具體化 。
三是構(gòu)建指標(biāo)體系 。 指標(biāo)體系的構(gòu) 建 ，是運(yùn)用平衡計(jì)分卡最難的一關(guān) 。 平 衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞績(jī)效目 標(biāo) ，從財(cái)務(wù) 、客戶 、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)4個(gè)維度 ，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 。在 具體的構(gòu)建過程中 ，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā) ， 平衡企業(yè)各考核指標(biāo) 。 同時(shí)，為反映評(píng)價(jià) 指標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)或支持程度，要分 配指標(biāo)的權(quán)重 。 權(quán)重一般設(shè)定為 5%— 30%，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高 。
四是設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系 。設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系 是根據(jù)已構(gòu)建的指標(biāo)，分別設(shè)定其對(duì)應(yīng)的 目標(biāo)值，并根據(jù)情況變化或設(shè)置不恰當(dāng)對(duì) 目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序 。 通過評(píng)判指標(biāo) 體系中各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)測(cè)值與對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值 之間的差異，評(píng)定是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)或達(dá) 到績(jī)效目標(biāo)的程度 。 目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn) 性和可實(shí)現(xiàn)性 ，可設(shè)定基本目標(biāo)值 、挑戰(zhàn) 目標(biāo)值等類似目標(biāo)層級(jí) 。為了達(dá)成目標(biāo)， 目標(biāo)值確定后，應(yīng)設(shè)置內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重 大變化 、自然災(zāi)害 、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可 抗力因素對(duì)業(yè)績(jī)完成結(jié)果產(chǎn)生的重大影 響 ，或認(rèn)識(shí)存在偏差致使目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn) 時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序 。
五是實(shí)施行動(dòng)方案 。 構(gòu)建完平衡計(jì)
分卡的績(jī)效管理系統(tǒng) ，就需要企業(yè)在日 常經(jīng)營(yíng)管理過程中持續(xù)地實(shí)施行動(dòng)方 案 。 在實(shí)施過程中 ，需要高級(jí)管理人員 直接參與 ，推動(dòng)各層級(jí)部門全面展開;也 需要?jiǎng)訂T企業(yè)全員參與 ，如采用自評(píng)與 互評(píng)相結(jié)合的參與方式 ，并在參與的過 程中進(jìn)行有效的溝通 ，使其在實(shí)施過程 中有效化解分歧 。 同時(shí) ，在實(shí)施過程中 應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核頻率 ，如果考核 周期過短 ，則數(shù)據(jù)變動(dòng)不顯著 ，導(dǎo)致重復(fù) 填報(bào) ，使考核流于形式 ，甚至導(dǎo)致相關(guān)人 員疲于應(yīng)付;考核周期過長(zhǎng) ，則不能促進(jìn) 短期目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn) ，達(dá)不到績(jī)效考核的 預(yù)期目的 。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理建議
鑒于平衡計(jì)分卡自身的優(yōu)缺點(diǎn) ，為 了使平衡計(jì)分卡更好地服務(wù)于績(jī)效管理 ，企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面努力 ：
一是立足于自身 ，合理制定平衡計(jì) 分卡 。 基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理是 一個(gè)系統(tǒng)的 、復(fù)雜的工程 ，對(duì)于使用平衡 計(jì)分卡的企業(yè)而言 ，使用得當(dāng) ，會(huì)獲得事 半功倍的效果；使用不當(dāng)，則會(huì)半途而廢， 甚至付出沉重的代價(jià) 。
首先 ，企業(yè)應(yīng)立足于自身 ，結(jié)合實(shí)際 現(xiàn)狀 ，綜合分析自身的企業(yè)文化 、管理體 系 、人力資源 、成本效益等多方面的因 素 ，研究引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理 的必要性 。 其次 ，企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出 發(fā) ，綜合考量 ，制定適合自身的平衡計(jì)分 卡體系 ，使依此實(shí)施的績(jī)效管理具有可 行性 。 再其次 ，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的組 織結(jié)構(gòu) 、崗位設(shè)置 、人員安排等方面 ，建 立合理的指標(biāo)體系 ，使績(jī)效管理具有適 宜性 。 最后 ，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的人員 結(jié)構(gòu) 、經(jīng)營(yíng)狀況等因素制定扎實(shí)的行動(dòng) 方案 ，合理地設(shè)定考核體系 ，既不能流于 形式 ，也不能成為企業(yè)負(fù)擔(dān) ，使之確實(shí)具 有實(shí)用性 。
二是規(guī)劃愿景 ，明確績(jī)效考核的方 向 。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中得到廣泛 的應(yīng)用 ，發(fā)揮出其巨大的使用價(jià)值 ，但不 乏使用失敗的案例 。 失敗的重要原因是 企業(yè)沒有提出自己發(fā)展的戰(zhàn)略 、愿景 ，或 是提出的戰(zhàn)略 、愿景不明確 。 一旦企業(yè) 缺乏明確的發(fā)展愿景 ，平衡計(jì)分卡在實(shí) 施過程中將相應(yīng)缺乏目標(biāo)性 ，導(dǎo)致績(jī)效 考核失去行動(dòng)方向 ，也就無法分解評(píng)價(jià) 目標(biāo) 、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 、實(shí)施評(píng)價(jià)方案 ，最 終導(dǎo)致績(jī)效考核的關(guān)注點(diǎn)落腳在依據(jù)財(cái) 務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的傳統(tǒng)模式上 ，使 績(jī)效考核失去平衡 ，也就失去引入平衡 計(jì)分卡的意義 。 三是更新觀念 ，正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分 卡 。平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)全體 人員就企業(yè)的使命 、愿景 、長(zhǎng)中短期目 標(biāo) 、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致 ，并將平衡計(jì)分卡 作為一種溝通工具 ，使各個(gè)職能部門及 其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā) 展中的權(quán)責(zé) ，確保戰(zhàn)略的實(shí)施 。 因此 ，借 鑒平衡計(jì)分卡 ，不應(yīng)該只將它作為一種 改進(jìn)的具體評(píng)價(jià)方法 ，更重要的是建立 戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 ，逐步形成一種 新的管理理念 。
首先 ，企業(yè)高層必須認(rèn)可平衡計(jì)分 卡 ，并直接參加實(shí)施 ，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的 落實(shí) ，才能避免平衡計(jì)分卡的運(yùn)用流于 形式 。其次 ，中層人員應(yīng)當(dāng)全力支持 、主 動(dòng)參與 ，在行動(dòng)上與高層保持高度一致 ， 使平衡計(jì)分卡的運(yùn)用落到實(shí)處 。 最后 ， 企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)宣傳 ，通過溝通和培訓(xùn) ，使全 體員工了解平衡計(jì)分卡 ，提高對(duì)平衡計(jì) 分卡的認(rèn)知度與認(rèn)可度 ，使平衡計(jì)分卡 全面推開 。 通過各層級(jí)人員達(dá)成共識(shí) 、 相互溝通 、相互協(xié)同 ，使企業(yè)上下齊心協(xié) 力 、全員參與 ，共同推進(jìn)績(jī)效管理 。
四 是 夯 實(shí) 基 礎(chǔ) ，完 善 信 息 系 統(tǒng) 支 持 。 推行平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)繁瑣浩大的 工程 。 通過平衡計(jì)分卡有效全面地實(shí)施 績(jī)效管理 ，涉及大量指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和 存儲(chǔ) ，并進(jìn)行相應(yīng)的提取 、分析 ，其工作 量較大 ，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)可能難以應(yīng) 對(duì) 。 因此 ，企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息 系統(tǒng) ，為平衡計(jì)分卡的運(yùn)用提供信息支 持 。 同時(shí) ，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)性強(qiáng) 、涉及面 廣 ，對(duì)信息系統(tǒng) 、管理能力有較高的要 求 ，企業(yè)需要在培養(yǎng)和提升現(xiàn)有技術(shù)人 才的同時(shí) ，引入具備現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用 能力的人才 。