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 資金是企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的命脈，貫穿 于企業(yè)運行的方方面面，管理者應(yīng)對資 金管理給予足夠的重視。
與單個企業(yè)不同，通常情況下，企業(yè) 集團規(guī)模更大，管理層級更加復(fù)雜，往往 會出現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化。這會導(dǎo)致企業(yè)集團 管理的資金量更多，且同時分散在眾多 下屬企業(yè)中，資金鏈較長。這種特點使 企業(yè)集團的資金管理難度變大，效益性 和安全性都得不到充分保障。隨著企業(yè) 集團的資金管理規(guī)模不斷增大，傳統(tǒng)資 金管理模式的缺點逐漸暴露出來。上述 特點決定企業(yè)集團更需重視資金管理， 對資金實行統(tǒng)一管理、調(diào)配、使用，增強 資金管控能力。
企業(yè)集團通過有效實施資金集中管 理，可以對資金風(fēng)險進行防范，增強資 金使用安全性，同時，降低資金成本，增 強融資能力，提升資金效率，改善資金 狀況。
資金集中管理的必要性
資金集中管理，是指把企業(yè)集團及 各級下屬企業(yè)的資金進行集中、統(tǒng)一管 理，從而對資金進行科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)籌使 用，并進行跟蹤監(jiān)督。
近年來，為鼓勵企業(yè)集團的資金集 中管理工作，國家相繼出臺多項有關(guān)法 規(guī)和政策。1997年，財政部印發(fā)《關(guān)于加 強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》； 2000年，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會印發(fā)《國有 大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管 理基本規(guī)范 (試行)的通知》； 2006年，國 務(wù)院國資委印發(fā)《中央企業(yè)總會計師工 作職責(zé)管理暫行辦法》， 同年，財政部印 發(fā)《企業(yè)財務(wù)通則》。 上述法規(guī)政策均 對企業(yè)集團資金集中管理的必要性和 實施路徑做出規(guī)定，為企業(yè)集團實施資 金集中管理工作指明工作方向，提供政 策支持。
總體來講，企業(yè)集團通過實施資金 集中管理，可以實現(xiàn)四個目的。
控制資金風(fēng)險。 通常，企業(yè)集團的 規(guī)模較大，管理層級復(fù)雜，往往會出現(xiàn)業(yè) 務(wù)多元化趨勢，且資金量一般較大。企 業(yè)集團的資金往往同時分散在眾多下屬 企業(yè)中 。各級下屬企業(yè)的銀行賬戶繁 多、資金運作鏈條長，資金管理分散，管 理風(fēng)險較大。企業(yè)集團通過實施資金集 中管理，可以有效整合系統(tǒng)內(nèi)繁多的銀 行賬戶體系，加強對資金的統(tǒng)一管理、調(diào) 配、使用，同時，對系統(tǒng)內(nèi)投融資業(yè)務(wù)進 行統(tǒng)一管理，有效控制資產(chǎn)負債率，防范 資金風(fēng)險。
提高資金效率 。 目前，企業(yè)集團的 主要業(yè)務(wù)一般集中在各級下屬企業(yè)，總 部只作為管理職能中心，因此，資金大量 沉淀在各級下屬企業(yè)，總部常常面臨資 金短缺局面，需要依靠對外負債融資支 撐總部運營。這種運營模式導(dǎo)致企業(yè)集 團資產(chǎn)負債率過高，往往會形成“剪刀 差”現(xiàn)象。企業(yè)集團利用資金集中管理 模式，可以減少資金沉淀和閑置，提高資 金集中度，通過總部的統(tǒng)籌安排、合理調(diào) 劑，有效降低總部對外融資需求，提高整 體資金使用效率。
降低融資成本。企業(yè)集團一般下屬 企業(yè)眾多，管理層級復(fù)雜，若各級下屬企 業(yè)均進行單獨融資，會面臨單個企業(yè)信 用等級低、籌資成本高、籌資規(guī)模有限等 問題。 同時，雖然各級下屬企業(yè)嚴控自 身資產(chǎn)負債率，但是在合并時抵銷了單 個企業(yè)凈資產(chǎn)與長期股權(quán)投資，會導(dǎo)致 合并資產(chǎn)負債率長期處于較高水平，整 個企業(yè)集團面臨較高資金鏈風(fēng)險。企業(yè) 集團利用資金集中管理模式，可以通過 建立統(tǒng)一的對外融資平臺，利用企業(yè)集 團擁有的高信用等級優(yōu)勢，獲得較高的 總體融資額度和較低的總體融資成本， 并在內(nèi)部進行分配使用。
增進協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團的業(yè)務(wù)發(fā) 展雖然呈現(xiàn)多元化趨勢，但是內(nèi)部企業(yè) 之間依然相互聯(lián)系、相互依存，具有不可 分割的關(guān)系 。企業(yè)集團利用資金集中 管理模式，可以加強各級下屬企業(yè)之間 的協(xié)同、配合，通過資金集中調(diào)配可以 使資金投放保持合理比例，實現(xiàn)整體有 序發(fā)展。
模式與適用范圍
企業(yè)集團資金集中管理模式，可劃 分為總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務(wù) 備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部 銀行模式、財務(wù)公司模式等四種，每種模 式各有特點。
總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集 團各級下屬企業(yè)不單獨設(shè)立外部銀行 賬號，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中在 集 團 總部財 務(wù)部 門，全部資金收入都 集中在總部財務(wù)部，全部現(xiàn)金支出都通 過總部財務(wù)部統(tǒng)一支付 。該模式有利 于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，總部財 務(wù)部可以有效監(jiān)控現(xiàn)金收支，提高整體 資金使用效率，減少資金沉淀和閑置，降 低資金成本。但是，該模式不利于調(diào)動 各級下屬企業(yè)對資金開源節(jié)流的積極 性，可能會影響各級下屬企業(yè)經(jīng)營靈 活性。
總部財務(wù)備用金撥付模式是由企業(yè) 集團總部財務(wù)部門核定一定數(shù)額的備用 金，并按照此數(shù)額定期向各級所屬企業(yè) 撥付備用金 。各級所屬企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金 支出后，必須在規(guī)定期限內(nèi)持有關(guān)憑證 到總部財務(wù)部門進行報銷，同時，由總部 財務(wù)部門為所屬企業(yè)補足備用金供循環(huán) 使用。
總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式是指 借鑒商業(yè)銀行基本職能和管理方式，由 企業(yè)集團總部設(shè)立一個內(nèi)部資金管理機 構(gòu)，負責(zé)辦理內(nèi)部各級所屬企業(yè)之間現(xiàn) 金收支和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。
財務(wù)公司模式是指在企業(yè)集團內(nèi)部 成立的專門經(jīng)營部分商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的非 銀行金融機構(gòu)。該模式運作比較靈活， 可以根據(jù)企業(yè)集團的具體業(yè)務(wù)需求對財 務(wù)公司進行定位，有針對性地為內(nèi)部各 級所屬企業(yè)提供服務(wù)。劣勢是成立財務(wù) 公司的審批手續(xù)復(fù)雜，監(jiān)管嚴格，條件要 求較高。
資金集中管理的四種模式各有特 點，影響企業(yè)集團作出選擇的因素包括 企業(yè)集團所處行業(yè)及外部環(huán)境、企業(yè)集 團發(fā)展階段、企業(yè)集團業(yè)務(wù)多元化程度、 企業(yè)集團總體戰(zhàn)略及集權(quán)程度、企業(yè)集 團信息化水平等。
當企業(yè)集團所處行業(yè)及外部環(huán)境相 對比較穩(wěn)定，處于成熟期或衰退期，下屬 公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較強，有較明顯的核心 業(yè)務(wù)，總體戰(zhàn)略比較穩(wěn)健且管理上集權(quán) 程度較高，信息化水平較高時，企業(yè)集團 適宜選擇集權(quán)度較高的總部統(tǒng)收統(tǒng)支模 式、總部撥付備用金模式等，集中企業(yè)集 團內(nèi)全部資金，有效提高資金使用效 率。當企業(yè)集團所處行業(yè)及外部環(huán)境變 化較快，處于初創(chuàng)期或成長期，下屬公司 業(yè)務(wù)多元化，各企業(yè)靈活發(fā)展，集團總部 管理上分權(quán)程度較高，信息化水平較差 時，企業(yè)集團適宜選擇分權(quán)度較高的內(nèi) 部結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式等，將財 務(wù)公司作為企業(yè)集團的融資平臺，可以 有效降低融資成本。
盡管資金集中 管理 的 四種模 式 均 有一定的適用范圍，但是，企業(yè)集團在 選擇使用 時，不 可 生硬照搬其他企業(yè) 的模式，而應(yīng)當結(jié)合企業(yè)自身情況，經(jīng) 科學(xué)分析后，選擇出適合自身經(jīng)營管理 的合理模式，才能獲得最好的資金管理 效果。