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 ■ 李德仁/文
在過往的工作中，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常會(huì) 遇到3 個(gè)問題：第一個(gè)問題，經(jīng)常會(huì)遇到 上級的一些質(zhì)疑，最常見的就是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng) 常要求財(cái)務(wù)用數(shù)據(jù)說話；第二個(gè)問題，來 自其他平級的業(yè)務(wù)職能部門的挑戰(zhàn)—— “你這個(gè)數(shù)據(jù)有問題”；第三個(gè)問題，財(cái)務(wù)
自身以及下級經(jīng)常加班加點(diǎn)，結(jié)果第二 天交付報(bào)表時(shí)卻受到一通譴責(zé)和批評 ……
這些場景發(fā)生的主要根源在于，財(cái)務(wù) 人手里擁有豐富的資源，但沒有充分挖掘。
財(cái)務(wù)和企業(yè)數(shù)字化要走漫長道路
談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再結(jié)合上述的幾 個(gè)情景，筆者認(rèn)為，做好兩件事情是必不 可少的：一要做好邏輯設(shè)計(jì)，二要充分運(yùn) 用現(xiàn)在的先進(jìn)技術(shù)。
管理邏輯設(shè)計(jì)要做好，這是基礎(chǔ)。 經(jīng)常有很多同僚擔(dān)憂一些技術(shù)問題。其 實(shí)，很多供應(yīng)商都能提供解決方案。
財(cái)務(wù)人員關(guān)鍵是解決自己的管理環(huán) 境問題。 比如，明天企業(yè)要搞數(shù)字化轉(zhuǎn) 型，老板馬上會(huì)問你花多少錢？ 之后帶 來什么改進(jìn)？
這個(gè)問題就很難回答。有的問題是 直接能用數(shù)字計(jì)算回答的，而有的事做 在當(dāng)前、功在未來。所以，不僅要解決財(cái) 務(wù)人員的認(rèn)識問題，也要解決管理團(tuán)隊(duì)， 尤其是老板的思想認(rèn)識問題，這樣才能 做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
財(cái)務(wù)數(shù)字化和企業(yè)數(shù)字化要走非常 漫長的道路。只有先走財(cái)務(wù)數(shù)字化，再 走企業(yè)數(shù)字化，才能使財(cái)務(wù)部門在管理 會(huì)計(jì)工具運(yùn)用、共享中心建設(shè)等領(lǐng)域體 現(xiàn)出更大的價(jià)值。
財(cái)務(wù)人員改變思維非常重要
當(dāng)今，制造業(yè)步入一個(gè)嶄新的時(shí) 代。在工業(yè)化時(shí)代，為了管理方便，我們 把一個(gè)整體人為地切割成獨(dú)立的專業(yè)。 這些專業(yè)之間分工協(xié)作，各行其是。
以前，我們叫“ 管 ”企業(yè)，是一種“ 管 理者思維”。大家都在管自己的事，彼此 之間有清楚的界限。有些專業(yè)分工之間 不但沒有實(shí)現(xiàn)“1+ 1>2”，甚至有一些斗 爭，導(dǎo)致“1+1<2”。今天，制造業(yè)應(yīng)該改 變“ 管理者思維”，建立“ 經(jīng)營者思維”。
“ 經(jīng)營者思維”和“ 管理者思維”最大 的區(qū)別就是承認(rèn)在基礎(chǔ)分工的基礎(chǔ)上， 還存在形似齒輪的咬合關(guān)系。為了咬合 順暢，必要的時(shí)候要加一些“ 潤滑油”，才 能使企業(yè)的整個(gè)“ 車輪”滾滾向前。數(shù)字 化就是潤滑劑。
隨著“ 大智移云”環(huán)境的開創(chuàng)，企業(yè) 又不得不眼睛向外，思考國際化環(huán)境和 產(chǎn)業(yè)鏈。
比如，現(xiàn)在搞成本研究，不僅要搞自 己的成本費(fèi)用控制，還要抽出一些技術(shù) 力量專門研究供應(yīng)商的成本和客戶的成 本。什么是客戶的成本？ 這款車多少錢 交付給你讓你高興？ 這對車企來說是售 價(jià)，對用戶則是成本。
財(cái)務(wù)人員改變思維是非常重要的。 傳統(tǒng)的教科書講會(huì)計(jì)的職能是反映與監(jiān) 督。反映完了干嗎？ 反映的價(jià)值在哪 里？ 直接的價(jià)值就是服務(wù)于整個(gè)運(yùn)營， 支持企業(yè)決策。
目前，不管是從內(nèi)部需求還是外部 環(huán)境的拓展來看，企業(yè)決策對于財(cái)務(wù)都 提出新的挑戰(zhàn)。
第一，全員經(jīng)營意識有待強(qiáng)化。 比 如說，做企業(yè)的，是否從老板到高管團(tuán) 隊(duì)，到經(jīng)營部門，再到每個(gè)員工，都認(rèn)識 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)？ 有的財(cái)務(wù)部門跟業(yè)務(wù) 部門發(fā)生沖突：財(cái)務(wù)往往是算賬考慮業(yè) 務(wù)，業(yè)務(wù)部門是不計(jì)成果地推廣它的業(yè) 務(wù)，于是產(chǎn)生沖突。這時(shí)，很難講誰對誰 錯(cuò)，一定要找到結(jié)合點(diǎn)。
第二，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提升。按 照機(jī)械的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，遠(yuǎn) 遠(yuǎn)滿足不了支持決策需要。為什么老板 提出“請用數(shù)字說話”？難道我們掌握的 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則數(shù)據(jù)不是數(shù)據(jù)嗎？ 肯定是數(shù) 據(jù)，但是因?yàn)閿?shù)據(jù)沒對準(zhǔn)跑道，不好用。 這其中有兩種情況，一種是會(huì)計(jì)沒有充 分用；還有一種可能是當(dāng)使用到一定程 度，就體會(huì)到用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則歸集出來的財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)不好用，這就要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管 理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。
第三個(gè)和第四個(gè)挑戰(zhàn)分別是財(cái)務(wù)人 員能力有待提升、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型較慢。
如何應(yīng)對挑戰(zhàn)
面對挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該做什么？ 北 京汽車股份有限公司做了以下四件事：
一是提出開門辦財(cái)務(wù)。 以往經(jīng)常遇 到一些業(yè)財(cái)之間的激烈沖突，如果雙方 能敞開胸懷去交流，事情會(huì)好很多。一 方面，讓財(cái)務(wù)人員增長本事學(xué)業(yè)務(wù)；另一 方面，動(dòng)員業(yè)務(wù)學(xué)財(cái)務(wù)。這樣，就能推動(dòng) 業(yè)財(cái)雙方能有所交流，給數(shù)字化轉(zhuǎn)型打 開方便之門。
二是建立自己的數(shù)字化基建工程 ——財(cái)務(wù)共享中心。在共享中心做基礎(chǔ) 的前提下，還上線財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)，主要就 是運(yùn)用BI 技術(shù)和“ 互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)。
三是建立決策系統(tǒng)。決策系統(tǒng)以共 享中心建設(shè)做基礎(chǔ)。共享中心運(yùn)用大量 的技術(shù)手段和集中的業(yè)務(wù)背景分析和整 合，最后使數(shù)據(jù)能夠直接用技術(shù)手段進(jìn) 行提取、處理，形成決策支持系統(tǒng)的頁面 展示。
共享中心圍繞著數(shù)字化不僅要解 決數(shù)據(jù)的顆粒度、質(zhì)量和海量問題，還要 通過數(shù)據(jù)共享中心手段，把干預(yù)延伸到 各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，使各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠 跟財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)形成良性配合，必要的 時(shí)候要求業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行升級。
不管是共享中心，還是管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn) 型；不管是業(yè)財(cái)融合，還是決策支持，人 永遠(yuǎn)是第一位的。所以，財(cái)務(wù)能力建設(shè) 是第一要?jiǎng)?wù)。數(shù)字化不是讓會(huì)計(jì)人員下 崗失業(yè)，而是要提升他們的能力。
比如，企業(yè)財(cái)會(huì)人員總量是130 人。 之前，這130人中有90 人做核算，40 人做管 理會(huì)計(jì)。建立共享中心后，現(xiàn)在是90 人做 管理會(huì)計(jì)，40 人做記賬、算賬、報(bào)賬、管賬 這些事情。也就是說，增加將近一倍的 人做管理會(huì)計(jì)，提升了決策支持能力。
（作者為北京汽車股份有限公司黨 委委員、副總裁）