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李樹波
集團(tuán)公司的組建過程,通俗的 來講分為’‘先子后母'‘與"先母后 子'’兩種形式,前者是采用化零為 整的思路,運(yùn)用股權(quán)交易、股權(quán)劃 撥等手段,將現(xiàn)已運(yùn)營的多個(gè)企業(yè) 組建成以股權(quán)控制為紐帶的企業(yè)聯(lián) 合體,該形式多見于國有企業(yè)的產(chǎn) 業(yè)整合;后者是指先成立一個(gè)投資 控股平臺,然后在平臺下培育新產(chǎn) 業(yè)、企業(yè),或以平臺為主體并購市 場上現(xiàn)有的企業(yè),該形式多見于計(jì) 劃布局新產(chǎn)業(yè)的民營集團(tuán)。
在天津市新設(shè)立的A集團(tuán)公 司(以下簡稱"A集團(tuán)")的主要 業(yè)務(wù)范圍是:從事新能源材料相關(guān) 的技術(shù)轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)孵化、技術(shù)服務(wù)、 產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)基金管理等,目標(biāo) 是建成新能源材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化投 資平臺公司,本文旨在分析各類財(cái) 務(wù)管控模式的特點(diǎn),結(jié)合各類模式 與A集團(tuán)公司發(fā)展的契合度,以 動態(tài)的視角,選取滿足A集團(tuán)發(fā) 展需要的各階段的財(cái)務(wù)管控模式。
一、財(cái)務(wù)管控模式的分類及組 織結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)管控模式要與集團(tuán)公司的 組織架構(gòu)及運(yùn)營模式相匹配,需綜 合考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略布局、管理層對 財(cái)務(wù)的定位、出資者的影響等各方 面因素。理論界及實(shí)務(wù)界通常將集 團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式分為三類:集 權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管 控模式、戰(zhàn)略型(混合型)財(cái)務(wù)管 控模式,每種模式的概念介紹如下:
概念及組織結(jié)構(gòu)
集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式一般應(yīng)用 于職能型組織架構(gòu),該組織架構(gòu)是 一個(gè)以功能為中心的組織結(jié)構(gòu),具 有高度集合和集中管理控制的特 點(diǎn)。本財(cái)務(wù)管控模式主要被兩種類 型的集團(tuán)公司所采用,一是組織結(jié) 構(gòu)相對簡單、多元化程度較低的集 團(tuán),二是管理規(guī)范、信息化程度高、 遠(yuǎn)程管控能力強(qiáng)的跨國公司。
在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下,財(cái) 務(wù)組織設(shè)置的一般形式是:將財(cái)務(wù) 部門集中設(shè)置在集團(tuán)公司總部,按 照財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模塊分別設(shè)立資金、核 算、稅務(wù)、報(bào)表等二級科室;通過 ERP等信息化手段,由本部各個(gè)財(cái) 務(wù)科室直接處理下屬分子公司的財(cái) 務(wù)事項(xiàng);在下屬分子公司所在地, 不設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織,只在必要 時(shí)配備服務(wù)于分子公司所在地的稅 務(wù)員、出納員、單據(jù)處理員等。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的 概念及組織結(jié)構(gòu)
分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式一般適用 于事業(yè)部型組織架構(gòu),該組織架構(gòu) 也可以稱為父子結(jié)構(gòu),分子公司負(fù) 責(zé)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營,擁有較大的生 產(chǎn)經(jīng)營權(quán),財(cái)務(wù)自主權(quán)。該財(cái)務(wù)管 控架構(gòu)適用于組織規(guī)模龐大、行業(yè) 關(guān)聯(lián)性較低、高度多元化的控股集
在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下, 財(cái)務(wù)組織設(shè)置的一般形式為:在集 團(tuán)公司設(shè)立職能較為簡單的財(cái)務(wù)部 門,僅負(fù)責(zé)集團(tuán)本部的日常核算、 下屬分子公司報(bào)表合并、財(cái)務(wù)三重 一大事項(xiàng)處置、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等業(yè) 務(wù),不過多干預(yù)下屬分子公司的財(cái) 務(wù)管理;在下屬分子公司設(shè)立獨(dú)立 的財(cái)務(wù)部門,直接對屬地公司管理 層負(fù)責(zé),向集團(tuán)財(cái)務(wù)部虛線匯報(bào)。
(三)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的 概念及組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式一般應(yīng) 用于矩陣型組織架構(gòu),該組織架構(gòu) 通過功能和對象的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃 分,將職能管理組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管 理組織結(jié)構(gòu)相組合。通過雙重使用 權(quán)限、信息和報(bào)告關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企 業(yè)內(nèi)部橫向與縱向的雙重聯(lián)系,使 得集團(tuán)內(nèi)部跨部門協(xié)作,實(shí)現(xiàn)共享 管理。
在戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式下,財(cái) 務(wù)組織設(shè)置的一般形式為:在集團(tuán) 公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),可將其劃分為 會計(jì)核算與財(cái)務(wù)控制兩個(gè)二級部門 (可參考跨國公司Accounting與
Controlling的劃分),分別負(fù)責(zé)集 團(tuán)公司對下屬分子公司會計(jì)核算與 財(cái)務(wù)控制管理工作。在下屬分子公 司設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)部門,并配置屬地 化財(cái)務(wù)人員,但需向?qū)俚毓竟芾?層及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部雙線匯報(bào)(財(cái) 務(wù)線為主線)。集團(tuán)內(nèi)下屬公司全 部采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算規(guī)則、 報(bào)告模式、資金調(diào)度、稅收籌劃規(guī) 則等,按此"五統(tǒng)一"的管控模式 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,在遵守上述統(tǒng)一政 策的前提下,分子公司有權(quán)按照自 身的業(yè)務(wù)模式、管理實(shí)際,進(jìn)行財(cái) 務(wù)崗位及財(cái)務(wù)人員配置。
二、財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢 比較
(-)集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 優(yōu)勢是(1)核算業(yè)務(wù)處理,標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化程度高,財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確化程 度高;(2)有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督 職能,有效規(guī)避下屬分子公司財(cái)務(wù) 舞弊風(fēng)險(xiǎn);(3 )有利于優(yōu)化配置 集團(tuán)財(cái)務(wù)資源,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)人員 共享,降低人工成本。
2. 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 劣勢是:(1)對信息化要求高, —般需要配置業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化 的ERP,軟件成本較高;(2)下 屬分子公司不具財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性, 不利于分子公司層面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的 協(xié)同;(3)削弱了下屬分子公司 管理層參與財(cái)務(wù)管理的積極性,容 易出現(xiàn)分子公司財(cái)務(wù)管理責(zé)任不明 晰,溝通不順暢等管理問題。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主 要優(yōu)勢是:(1)降低對下屬分子 公司日常財(cái)務(wù)管理的干預(yù)度,提高 下屬公司管理層對財(cái)務(wù)管理的支持 度、配合度;(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向性, 以預(yù)算管理、績效考核為抓手,有 效激勵(lì)下屬公司完成業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)目 標(biāo);(3)保留對下屬分子公司財(cái) 務(wù)三重一大事項(xiàng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等 的管控權(quán)限,重大風(fēng)險(xiǎn)相對可控。
2. 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 劣勢是:(1)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織 地位弱化,不利于財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的 實(shí)施、財(cái)務(wù)體系的規(guī)范、改進(jìn);(2) 下屬分子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性高,且受 所在地管理層管轄,增加了財(cái)務(wù)舞 弊風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率;(3)該模式 適用于下屬分子公司已建立相對完 善、穩(wěn)定的財(cái)務(wù)組織,且該組織有 明確的預(yù)算及目標(biāo)管理體系,不適 合新設(shè)立集團(tuán)公司。
(三)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的主要 優(yōu)勢是:(1)有效地平衡下屬公 司財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司及屬地管理 層的關(guān)系,提高溝通效率;(2 ) 提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理主要流程的 規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化,且保持次級流程 的屬地化、靈活性;(3)以預(yù)算 管理為手段、業(yè)績考核為導(dǎo)向,有 效激勵(lì)下屬公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
2. 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的弊端 主要體現(xiàn)在:(1)需要協(xié)調(diào)雙線 匯報(bào)及會計(jì)核算與財(cái)務(wù)控制兩部分 職能的關(guān)系,內(nèi)部摩擦增加,容易 反應(yīng)靈活性,影響工作效率;(2) 對財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及信息化依賴程度 較高,增加管理成本。
三、動態(tài)視角下的財(cái)務(wù)管控模 式選擇策略
通過上文論述可見,不同的財(cái) 務(wù)管控模式?jīng)]有絕對的好壞之分, 關(guān)鍵在于選擇一個(gè)適合本集團(tuán)公司 管理實(shí)際,與企業(yè)的發(fā)展階段、組 織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程相匹配的模式。
綜合考慮A集團(tuán)屬于新設(shè)立 集團(tuán)公司,雖有組織定位與發(fā)展目 標(biāo),但未來發(fā)展存在較多不確定因 素,我們決定以動態(tài)的視角去看待 每種財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢,確立了 '‘從易到難、分步實(shí)施、動態(tài)調(diào)整" 的方針策略,在A集團(tuán)的籌建階段、 發(fā)展階段、成熟階段,選擇不同的財(cái) 務(wù)管控模式,具體分三步進(jìn)行實(shí)施。
第一步,籌建階段的集權(quán)型財(cái) 務(wù)管控??紤]到A集團(tuán)在成立初 期,布局的下屬分子公司主要基本 集中在天津?qū)俚?,且初期企業(yè)人員 規(guī)模不大、業(yè)務(wù)流程簡單、財(cái)務(wù)管 理難度較小,采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控 模式有利于強(qiáng)化組織文化、規(guī)范管 理流程,可統(tǒng)籌利用財(cái)務(wù)人員,符 合成本效益原則。決定將集團(tuán)財(cái)務(wù) 部定義為天津財(cái)務(wù)運(yùn)行中心,所有 財(cái)務(wù)人員集中招聘、配置,在下屬 分子公司不設(shè)立財(cái)務(wù)部門,由天津 財(cái)務(wù)運(yùn)營中心各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù) 人員直接負(fù)責(zé)所有下屬公司的財(cái)務(wù) 核算、財(cái)務(wù)管理工作。
第二步,發(fā)展階段的戰(zhàn)略型財(cái) 務(wù)管控模式。隨著A集團(tuán)的不斷 發(fā)展,各下屬分子公司人員逐步到 位、架構(gòu)逐步完善、經(jīng)營活動逐步
有效開展。按照管理層決策,在集 團(tuán)公司層面搭建矩陣型組織架構(gòu), 實(shí)施戰(zhàn)略管控。為支持業(yè)務(wù)發(fā)展, 財(cái)務(wù)管控模式隨之進(jìn)行調(diào)整,由集 權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式變更為戰(zhàn)略型財(cái) 務(wù)管控模式。
模式轉(zhuǎn)變的具體操作方法為: 從天津財(cái)務(wù)運(yùn)營中心分離出財(cái)務(wù)管 控職能,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)部,保留各 財(cái)務(wù)模塊的核心人員,組建專家型 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),做好集團(tuán)及下屬分子公 司的財(cái)務(wù)管控與服務(wù)支持。將運(yùn)營 中心財(cái)務(wù)的日常核算職能剝離出 來,將財(cái)務(wù)人員下放,成立下屬分 子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)經(jīng)理由 集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一委派、管理。集團(tuán) 財(cái)務(wù)部采用:財(cái)務(wù)制度、核算規(guī)則、 報(bào)告模式、資金控制、稅收籌劃''五 統(tǒng)一"的模式進(jìn)行對下屬公司財(cái)務(wù) 部的管理;給予下屬公司財(cái)務(wù)部一 定的決策自主權(quán)。
第三步,成熟階段的戰(zhàn)略與分 權(quán)綜合型財(cái)務(wù)管控模式。等集團(tuán)在 主業(yè)領(lǐng)域完成布局,勢必將向行業(yè) 多元化方向發(fā)展,對成員企業(yè)的控 制模式也從控股轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓?、合營、 聯(lián)營、參股等各種類型,此階段單 純采用戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式已經(jīng)不 能滿足發(fā)展需要,對于部分成員企 業(yè)進(jìn)行經(jīng)營放權(quán),針對此類企業(yè)財(cái) 務(wù)管控模式也應(yīng)調(diào)整為分權(quán)型,但 對其余成員企業(yè)保持戰(zhàn)略型管控模
舞博■察21 式,綜合體現(xiàn)為:戰(zhàn)略與分權(quán)綜合 型財(cái)務(wù)管控模式。
面對復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán) 境、瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)集 團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)不斷發(fā)展 變化,因此,以變化的思維方式, 從動態(tài)的視角去看待、設(shè)置、調(diào)整 集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控模式,同時(shí),財(cái)務(wù) 部門及財(cái)務(wù)人員必須以積極的態(tài) 度,構(gòu)建一個(gè)深度學(xué)習(xí)型的財(cái)務(wù)組 織,真正擔(dān)當(dāng)起財(cái)務(wù)的受托責(zé)任, 提供決策有用信息,充分發(fā)揮財(cái)務(wù) 的反映、監(jiān)督及管控作用。
作者單位格瑞果汁工業(yè)(天 津)有限公司