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 文/汪薇
北京大學(xué)口腔醫(yī)院
以技術(shù)、變革、協(xié)同為內(nèi)涵的數(shù)字化浪潮正在推動(dòng)著公立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的深度應(yīng)用，本文圍繞管理會(huì)計(jì)主體系，以B醫(yī)院為例，介紹了預(yù)算管理、成本管理、績效管理等在數(shù)字化建設(shè)工作中的實(shí)踐和探索，以期為醫(yī)院管理會(huì)計(jì)應(yīng)用和財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

一、B醫(yī)院深化管理會(huì)計(jì)數(shù)字化體系建設(shè)的背景

新一代數(shù)字技術(shù)正在深刻影響著會(huì)計(jì)的發(fā)展，會(huì)計(jì)變革正在向業(yè)財(cái)深度融合、管理會(huì)計(jì)深度發(fā)展、財(cái)務(wù)組織高度共享、信息系統(tǒng)智能化、復(fù)合型人才需求激增、形成財(cái)務(wù)系統(tǒng)新生態(tài)等幾個(gè)方向發(fā)展。以技術(shù)、變革、協(xié)同為內(nèi)涵的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，正在推動(dòng)著管理會(huì)計(jì)深度應(yīng)用。管理會(huì)計(jì)數(shù)字化建設(shè)則是通過工具、數(shù)據(jù)和職能革命，打破管理會(huì)計(jì)邊界，通過系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值的過程。
公立醫(yī)院也在一直進(jìn)行著管理會(huì)計(jì)探索和實(shí)踐工作，從2016年《管理會(huì)計(jì)基本指引》的出臺(tái)，到2018年財(cái)政部印發(fā)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第803號(hào)——行政事業(yè)單位》等文件，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用已成為推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的邏輯選擇。但是，醫(yī)院在管理會(huì)計(jì)工作中仍存在著諸多痛點(diǎn)。
第一，由于醫(yī)院未形成管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)思維，存在管理會(huì)計(jì)主體系不明確，戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、績效管理、成本管理應(yīng)用不協(xié)同、一體化管理框架尚未形成，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用存在孤島現(xiàn)象。第二，財(cái)務(wù)嚴(yán)重脫離業(yè)務(wù)，輕財(cái)務(wù)重業(yè)務(wù)的現(xiàn)象普遍存在，未建立規(guī)范化的全業(yè)務(wù)管理流程，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)間存在流程斷點(diǎn)，管理會(huì)計(jì)信息共享程度不夠。第三，缺乏各管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)體系在日常業(yè)務(wù)經(jīng)辦管理中落實(shí)機(jī)制問題，且臨床和管理的語言不統(tǒng)一，數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)程度不足，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用基礎(chǔ)支撐不足。第四，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具的程度不足，在推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的過程中，系統(tǒng)建設(shè)不到位，數(shù)字化覆蓋不全面，管理會(huì)計(jì)信息不暢通。管理會(huì)計(jì)信息化工作是一項(xiàng)涉及面廣、復(fù)雜度高、資源投入大的系統(tǒng)工程，需要參與者更為縝密地構(gòu)思和布局。
在推進(jìn)管理會(huì)計(jì)深入應(yīng)用時(shí)，醫(yī)院應(yīng)充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)一體化思維，借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具，以規(guī)劃、決策、控制、評價(jià)為核心，利用信息系統(tǒng)，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，使業(yè)務(wù)流、管控流、數(shù)字流有效協(xié)同，持續(xù)創(chuàng)造管理價(jià)值。
二、B醫(yī)院管理會(huì)計(jì)數(shù)字化體系建設(shè)的內(nèi)涵

自2016年以來，B醫(yī)院在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的過程中，開展了制度建設(shè)、組織調(diào)整、業(yè)務(wù)梳理、流程標(biāo)準(zhǔn)化、事項(xiàng)庫梳理、系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)等一系列工作，不斷推動(dòng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。2018年醫(yī)院獲得財(cái)政部智慧財(cái)經(jīng)信息化項(xiàng)目立項(xiàng)支持，開展了算為管用、管算結(jié)合，以業(yè)財(cái)融合為核心，包含預(yù)算管理、成本管理、績效管理等管理會(huì)計(jì)主體系數(shù)字化建設(shè)的實(shí)踐工作。
（一）制定管理會(huì)計(jì)數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系
B醫(yī)院按照管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略管理應(yīng)用指引，根據(jù)醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃，按照目標(biāo)可行、資源匹配、責(zé)任落實(shí)、協(xié)同管理的原則，制定了管理會(huì)計(jì)數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。
圖片

醫(yī)院依據(jù)醫(yī)教研防管等職能，制定發(fā)展戰(zhàn)略，利用戰(zhàn)略地圖工具，分析財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，對戰(zhàn)略進(jìn)行具體、系統(tǒng)、全面的描述。通過自上而下的溝通和描述，構(gòu)建醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)，從目的開始，結(jié)合職能定位，設(shè)立目標(biāo)值，制定行動(dòng)方案，繪制行動(dòng)計(jì)劃。以行動(dòng)計(jì)劃為橋梁，將行動(dòng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理相連，繼而確定金額標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到對人、財(cái)、物、技術(shù)、空間等資源進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和配置。通過戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的天然鏈接，以績效管理工作為基點(diǎn)，基于定量思維，考核醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理的實(shí)施效果。結(jié)合成本精細(xì)化管理數(shù)據(jù)，持續(xù)修正預(yù)算管理目標(biāo)值，優(yōu)化績效管理指標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算績效管理工作，根據(jù)預(yù)算績效反饋結(jié)果，調(diào)整醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，最終形成“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理體系。通過不斷優(yōu)化，動(dòng)態(tài)螺旋上升式地提升整個(gè)醫(yī)院的精細(xì)化管理水平。最后，利用數(shù)字化技術(shù)，通過信息化支撐，將“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化協(xié)同精準(zhǔn)快速落地，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供新動(dòng)能。
（二）明確管理會(huì)計(jì)工作目標(biāo)
在“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系下，B醫(yī)院以全面預(yù)算、成本核算、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算“四算合一”結(jié)合內(nèi)控為頂層設(shè)計(jì)，以“體系統(tǒng)一、內(nèi)部貫通、業(yè)財(cái)融合、協(xié)同高效”為總體目標(biāo)，結(jié)合管理會(huì)計(jì)預(yù)算、成本、績效等主體系的工作要求，依據(jù)管理會(huì)計(jì)邏輯，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)的模式重新梳理業(yè)務(wù)流程，深度融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，支撐醫(yī)院決策和價(jià)值創(chuàng)造能力。在管理會(huì)計(jì)工作推進(jìn)的過程中，醫(yī)院以全面預(yù)算、成本核算、績效管理等內(nèi)在業(yè)務(wù)為主體系，通過系統(tǒng)集成，將管理會(huì)計(jì)的理念、方法和工具嵌入相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)、流程之中，為醫(yī)院規(guī)劃、決策、控制、評價(jià)活動(dòng)提供有價(jià)值的信息，提升價(jià)值創(chuàng)造續(xù)航能力。本文從預(yù)算管理、成本管理、績效管理、集成管理等管理會(huì)計(jì)工作的主體系出發(fā)，詳細(xì)闡述B醫(yī)院管理會(huì)計(jì)數(shù)字化體系建設(shè)實(shí)踐情況。
三、B醫(yī)院管理會(huì)計(jì)數(shù)字化建設(shè)的主要做法

（一）預(yù)算管理
B醫(yī)院構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算精細(xì)化管理體系，利用戰(zhàn)略地圖工具，構(gòu)建預(yù)算控制指標(biāo)體系，結(jié)合三級(jí)公立醫(yī)院績效國考等工作，內(nèi)外結(jié)合、總分結(jié)合、全程貫通，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程控制、充分融合、平衡管理、剛?cè)峤Y(jié)合的原則，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)預(yù)算體系架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前置化。
第一，按照“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理思路，結(jié)合功能定位，根據(jù)預(yù)算機(jī)構(gòu)、預(yù)算類別、預(yù)算業(yè)務(wù)、預(yù)算事項(xiàng)等維度，構(gòu)建預(yù)算控制指標(biāo)體系，持續(xù)提升醫(yī)院預(yù)算管理水平。例如，構(gòu)建包括醫(yī)療質(zhì)量（三四級(jí)手術(shù)占比等）、運(yùn)營效率（收支結(jié)構(gòu)：門診和住院收入占比、人員經(jīng)費(fèi)占比、萬元收入能耗支出、耗材占比等。費(fèi)用控制：門診和住院次均費(fèi)用增幅等。經(jīng)濟(jì)管理：預(yù)算符合度、收入成本率等）、持續(xù)發(fā)展（百名衛(wèi)生技術(shù)人員科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)等）等指標(biāo)。第二，利用零基預(yù)算（如項(xiàng)目預(yù)算等）、滾動(dòng)預(yù)算（如三年滾動(dòng)項(xiàng)目庫、中期預(yù)算調(diào)整等）、彈性預(yù)算（如編制預(yù)算時(shí)，上報(bào)預(yù)算委員會(huì)前開展的多場景預(yù)算測算方案工作等）等管理會(huì)計(jì)工具，通過系統(tǒng)植入管理工具，將歷史預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、成本消耗數(shù)據(jù)在線上與科室直聯(lián)，為業(yè)務(wù)科室預(yù)算上報(bào)工作提供參考，提升科室預(yù)算資金計(jì)劃的科學(xué)性，強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算統(tǒng)籌力度，開展醫(yī)院全面預(yù)算管理工作。第三，結(jié)合預(yù)算管理模型，通過參數(shù)植入和數(shù)據(jù)分析，匯總平衡總院和分支機(jī)構(gòu)收支預(yù)算，保證醫(yī)院收支平衡。第四，按照管理會(huì)計(jì)“權(quán)責(zé)利”相匹配的原則，在預(yù)算管理增加經(jīng)費(fèi)類型、科室等維度，形成多維控制單元，進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)警。第五，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向，按照價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，以預(yù)算管理為核心，通過項(xiàng)目模擬和資源約束優(yōu)化分析，開展醫(yī)院醫(yī)療資源拓展、房屋建筑物工程規(guī)劃、醫(yī)院裝備采購等投融資管理工作。第六，通過與物資、資產(chǎn)、薪資等業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成工作，將預(yù)算控制前置，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)完成預(yù)算校驗(yàn)。第七，建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核功能，形成預(yù)算閉環(huán)管理。在搭建管理會(huì)計(jì)數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)，利用慈云圖語言分析工具，將預(yù)算科目轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門熟知的預(yù)算業(yè)務(wù)事項(xiàng)。系統(tǒng)采用“大后臺(tái)，小前臺(tái)”技術(shù)架構(gòu)，靈活適配，適應(yīng)性強(qiáng)。
（二）成本管理
在企業(yè)中，成本管控關(guān)注生產(chǎn)過程本身的效率，目的是降低成本、費(fèi)用，獲取最大的利潤。在衛(wèi)生健康行業(yè)，醫(yī)院基于自身公益性特性，成本管理則是偏重于以下四個(gè)方面。第一，運(yùn)營管理，促使醫(yī)院合理控制成本，提高預(yù)算資源配置效果。第二，醫(yī)保支付和項(xiàng)目定價(jià)，支撐主管部門醫(yī)療服務(wù)價(jià)格監(jiān)管工作。第三，為衡量醫(yī)院整體和內(nèi)部運(yùn)行效率提供績效評價(jià)信息。第四，醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展提供預(yù)測、決策信息。在“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系下，B醫(yī)院基于戰(zhàn)略管理，搭建滿足大學(xué)醫(yī)院職能，覆蓋醫(yī)教研防活動(dòng)管理口徑，滿足多維度管理需求的成本一體化管理體系，運(yùn)用“作業(yè)成本法+完全成本法”等工具，打通管理會(huì)計(jì)職能落地的通道。醫(yī)院將成本管控前置，充分發(fā)揮成本管控作用，拉通“四算”鏈路。
第一，B醫(yī)院在數(shù)據(jù)層面進(jìn)行了多層級(jí)驗(yàn)證，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，保障數(shù)據(jù)質(zhì)量。通過成本收入明細(xì)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行校驗(yàn)、成本收入數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)校驗(yàn)、醫(yī)療作業(yè)數(shù)據(jù)與治療方案數(shù)據(jù)校驗(yàn)等工作，清洗、處理、轉(zhuǎn)換成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)300萬條。第二，B醫(yī)院通過與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，建設(shè)了87個(gè)數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)，對接醫(yī)療收費(fèi)系統(tǒng)、病案系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)，95%的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)采集，同時(shí)滿足不同成本核算要求。第三，將成本系統(tǒng)與全業(yè)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)對接，在業(yè)務(wù)前端發(fā)揮成本管控職能。第四，建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，梳理了門診住院、醫(yī)學(xué)影像、化驗(yàn)、病理檢驗(yàn)、醫(yī)療消毒包等7類作業(yè)流程，設(shè)置作業(yè)100余項(xiàng)，并對各作業(yè)匹配了資源消耗數(shù)據(jù)。在核算過程根據(jù)實(shí)際情況對作業(yè)流程不斷優(yōu)化，明確低價(jià)值作業(yè)，提出改進(jìn)建議。第五，搭建了涵蓋科室、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、病種等多維成本管理系統(tǒng)，應(yīng)用RPA智能機(jī)器人、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，形成多維分析體系，打造口腔特色成本管理系統(tǒng)。第六，形成集團(tuán)化多院區(qū)成本核算和管理模式，實(shí)現(xiàn)跨院區(qū)成本分?jǐn)偂５谄?，基于管理目?biāo)搭建成本決策分析體系，實(shí)現(xiàn)多組織、多業(yè)務(wù)、多角色的場景式成本分析功能，輔助支持醫(yī)院及科室等運(yùn)營管理。
（三）績效管理
績效管理服務(wù)于醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，與預(yù)算管理、成本管理存在密不可分的關(guān)系。在“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系思路下，B醫(yī)院在成本效益分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略地圖，通過全面預(yù)算管理工作，樹立“績效目標(biāo)+預(yù)算結(jié)果”的理念，將過程和結(jié)果相結(jié)合，做到預(yù)算和績效“雙監(jiān)控”，提高醫(yī)院整體運(yùn)營動(dòng)能。按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、客觀公正、規(guī)范統(tǒng)一、科學(xué)有效的原則，B醫(yī)院圍繞績效評價(jià)和激勵(lì)管理，構(gòu)建績效和激勵(lì)管理體系。第一，B醫(yī)院建立醫(yī)院績效管理委員會(huì)，按照激勵(lì)目標(biāo)，制定績效計(jì)劃（指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重、績效目標(biāo)值、評價(jià)方法、評價(jià)周期）、執(zhí)行績效計(jì)劃（監(jiān)控記錄、分析糾偏、編制報(bào)告）、實(shí)施績效計(jì)劃（綜合考評、信息公開）、編制績效評價(jià)報(bào)告（評價(jià)報(bào)告、管理建議）等程序，對醫(yī)院績效進(jìn)行管理。第二，B醫(yī)院建立了院級(jí)和科室（含分院）兩級(jí)績效管理架構(gòu)，通過建立二次分配機(jī)制，切實(shí)提高臨床運(yùn)營效率。第三，醫(yī)院運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法等工具，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡的理念，將績效管理指標(biāo)劃分為動(dòng)因類和結(jié)果類，指導(dǎo)科室開展日常績效管理工作。第四，醫(yī)院建立績效管理平臺(tái)，與人力資源系統(tǒng)集成，自動(dòng)獲取人員考核數(shù)據(jù)，與薪資模塊集成，自動(dòng)獲取各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任中心的實(shí)際績效數(shù)據(jù)。
（四）集成管理
信息系統(tǒng)的集成是管理會(huì)計(jì)工作的基本要求，也是“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的客觀要求，B醫(yī)院統(tǒng)一規(guī)劃，克服多系統(tǒng)、時(shí)間差、技術(shù)融合、商務(wù)談判、跨系統(tǒng)項(xiàng)目管理等困難，規(guī)劃開發(fā)各類集成接口，形成醫(yī)院系統(tǒng)間“高速公路”。在系統(tǒng)采集和輸入數(shù)據(jù)的過程中，完整清晰地定義了數(shù)據(jù)規(guī)則和接口報(bào)文，支持系統(tǒng)自動(dòng)或手工補(bǔ)充信息的功能。在信息處理環(huán)節(jié)，借助管理會(huì)計(jì)工具模型，對數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和在線分析。在輸出環(huán)節(jié)，借助豐富的系統(tǒng)人機(jī)交互工具、集成通用的辦公軟件等工具，自動(dòng)生成易讀、可視化的綜合數(shù)據(jù)報(bào)告。按照“融合+共享”的集成思路，B醫(yī)院通過開展11個(gè)供應(yīng)商、12個(gè)系統(tǒng)、101個(gè)系統(tǒng)接口開發(fā)和融合工作，使管理會(huì)計(jì)主體系與支持體系（報(bào)賬管理、合同管理、科研教學(xué)項(xiàng)目管理、工程管理、影像管理、電子檔案管理等）之間有效聯(lián)通，拉通了業(yè)務(wù)域和財(cái)務(wù)域“生態(tài)鏈路”，夯實(shí)主體系建設(shè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)高效統(tǒng)一、融合共享。
（五）數(shù)據(jù)管理
數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)工作實(shí)施的基礎(chǔ)，B醫(yī)院財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作，將管理會(huì)計(jì)理念深入到業(yè)務(wù)部門，延伸到醫(yī)療活動(dòng)的角落。醫(yī)院在業(yè)務(wù)管理方面通過制定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程、管理職責(zé)等，持續(xù)優(yōu)化，形成長效的數(shù)據(jù)管理機(jī)制，為系統(tǒng)間數(shù)據(jù)交互和數(shù)據(jù)分析提供了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，達(dá)到了“車同軌、書同文”的效果。
第一，構(gòu)建體系化數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)。B醫(yī)院以數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)管理，梳理形成整套體系化的數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)醫(yī)院數(shù)據(jù)資產(chǎn)化工作。
第二，實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)唯一。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)源和管理數(shù)據(jù)模型統(tǒng)一的過程。B醫(yī)院制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立數(shù)據(jù)分類和核心的數(shù)據(jù)模型，從經(jīng)濟(jì)運(yùn)營角度入手，建立財(cái)務(wù)域主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，將組織機(jī)構(gòu)、職工、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算科目、合同編碼、往來單位、銀行賬號(hào)等數(shù)據(jù)納入主數(shù)據(jù)管理，通過統(tǒng)一編碼、數(shù)據(jù)清洗、質(zhì)量管理等功能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)編碼的統(tǒng)一與數(shù)據(jù)質(zhì)量的治理管控，實(shí)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)管控。
第三，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全生命周期管理。B醫(yī)院對數(shù)據(jù)的提報(bào)、校驗(yàn)、審核、生成、發(fā)布、變更、核銷等全過程進(jìn)行管理，滿足管理決策的各個(gè)管理應(yīng)用的需求。
第四，建立數(shù)據(jù)交換共享機(jī)制，為統(tǒng)計(jì)分析奠定基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是BI應(yīng)用的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，從而為管理會(huì)計(jì)BI應(yīng)用打下扎實(shí)基礎(chǔ)。
第五，醫(yī)院按照管理會(huì)計(jì)體系和模型，搭建包含“財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)”的大數(shù)據(jù)分析和輔助決策中心。利用數(shù)字化技術(shù)，梳理全院5年來近千份的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)提取表，構(gòu)建了政府會(huì)計(jì)核算分析體系、全面預(yù)算管理分析體系、多維成本管理分析體系和運(yùn)營效率分析體系等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析體系，通過系統(tǒng)算法、模型的處理，形成了成本管理分析、科室運(yùn)營分析、專項(xiàng)成本分析等10個(gè)分析體系，從院長、總會(huì)、財(cái)務(wù)人員、科室負(fù)責(zé)人等多角色設(shè)計(jì)指標(biāo)500余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了圖、表聯(lián)動(dòng)，多院區(qū)聯(lián)動(dòng)。通過移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)用戶實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)查詢功能，構(gòu)建實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交互的協(xié)同生態(tài)。通過提煉、萃取各類數(shù)據(jù)，形成醫(yī)院綜合運(yùn)營、全面預(yù)算、科研經(jīng)費(fèi)管理、報(bào)賬效率分析和三級(jí)公立醫(yī)院績效考核等8張?jiān)杭?jí)BI分析面板，支撐管理會(huì)計(jì)規(guī)劃、決策、控制和評價(jià)的閉環(huán)管理。
（六）數(shù)字技術(shù)應(yīng)用
管理會(huì)計(jì)是在會(huì)計(jì)視角下，結(jié)合實(shí)際訴求，利用管理會(huì)計(jì)工具和方法，通過信息采集、處理、分析，為“管”和“理”提供決策支持，持續(xù)優(yōu)化，不斷創(chuàng)造價(jià)值的過程。隨著“大智移云物區(qū)+5G”等數(shù)字化技術(shù)的迅猛發(fā)展，如光學(xué)字符識(shí)別（OCR）、機(jī)器人流程自動(dòng)化（RPA）、數(shù)據(jù)挖掘（DM）、機(jī)器學(xué)習(xí)（DL）等，這些技術(shù)為管理會(huì)計(jì)的深入應(yīng)用插上了翅膀。
原有的會(huì)計(jì)工作模式是在特定的時(shí)間段內(nèi)，人工集中處理和加工各類業(yè)務(wù)信息。面對規(guī)則固定、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，RPA技術(shù)給出了強(qiáng)有力的解決方案。B醫(yī)院通過梳理業(yè)務(wù)規(guī)則，將數(shù)據(jù)和流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，利用RPA機(jī)器人解決了跨系統(tǒng)、重人工、高重復(fù)的業(yè)務(wù)處理問題?；诠芾頃?huì)計(jì)應(yīng)用導(dǎo)向和大量的數(shù)據(jù)產(chǎn)出，支撐醫(yī)院向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)共享中心（虛擬）轉(zhuǎn)型。另外，通過移動(dòng)應(yīng)用等技術(shù)，統(tǒng)一系統(tǒng)門戶，滿足用戶隨時(shí)隨的操作系統(tǒng)的需求。未來，新技術(shù)的應(yīng)用會(huì)讓管理會(huì)計(jì)的邊界不斷延伸，數(shù)字化技術(shù)將為管理會(huì)計(jì)提供更高效能和更多保障。
四、B醫(yī)院管理會(huì)計(jì)數(shù)字化建設(shè)成效

按照“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”管理會(huì)計(jì)一體化思路，B醫(yī)院以“四算合一”結(jié)合內(nèi)控為設(shè)計(jì)理念的管理會(huì)計(jì)數(shù)字化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)工作，對原有分散的經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行了本質(zhì)上的改革創(chuàng)新，對原有的工作的流程進(jìn)行了整體的優(yōu)化提升，是管理會(huì)計(jì)與數(shù)字化應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合。圍繞管理會(huì)計(jì)主體系，醫(yī)院“先規(guī)劃設(shè)計(jì)，后穩(wěn)步推進(jìn)”，逐級(jí)推動(dòng)、逐級(jí)壓實(shí)，通過全院、全員統(tǒng)一的系統(tǒng)應(yīng)用建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理效率逐步提升、業(yè)財(cái)務(wù)深度融合、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的成效。第一，醫(yī)院在整體戰(zhàn)略導(dǎo)向下，形成了“戰(zhàn)略——預(yù)算——成本——績效”一體化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系，增強(qiáng)了管理會(huì)計(jì)主體系核心能力。第二，建立信息共享平臺(tái)，數(shù)據(jù)融合共享，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有機(jī)融合，提升醫(yī)院“三個(gè)轉(zhuǎn)變”的基礎(chǔ)能力。第三，通過管理會(huì)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，再造管理流程，重塑業(yè)務(wù)內(nèi)核，提升醫(yī)院管理服務(wù)能力，促進(jìn)醫(yī)院“三個(gè)提升”的轉(zhuǎn)型落地。第四，形成了多維、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)輔助決策分析平臺(tái)，有力支撐了醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。第五，通過管理會(huì)計(jì)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，培養(yǎng)了一個(gè)講政治、能擔(dān)當(dāng)、勇創(chuàng)新、務(wù)實(shí)效、強(qiáng)專業(yè)、善協(xié)作的智慧化管理團(tuán)隊(duì)。

注：本文系財(cái)政部“北京大學(xué)口腔醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理數(shù)據(jù)集成平臺(tái)與財(cái)務(wù)智能服務(wù)應(yīng)用建設(shè)”項(xiàng)目（1005000000180009）研究成果。

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