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在過去，食品企業(yè)（尤其是肉類生鮮企業(yè)）特別重視B端（企業(yè)端）渠道布局，通過與餐飲、團(tuán)餐、B端企業(yè)和分銷商等合作去觸達(dá)市場。C端（個人消費者端）渠道雖然利潤更高，但由于其過度分散、布局困難高的特性，相當(dāng)一部分企業(yè)嘗試的意愿不高。對比來看，尤其是當(dāng)疫情環(huán)境影響了O2O（線上下單、門店送貨上門模式）發(fā)展趨勢，企業(yè)決策C端渠道如何布局是必須要考慮的問題。

結(jié)合思略特的項目實踐，總結(jié)出五點渠道變革趨勢。

當(dāng)前國家從兩個方面對農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行調(diào)控：一方面會在主力城市（尤其在一、二線城市）關(guān)停調(diào)整、清退低端農(nóng)貿(mào)市場；另一方面，大力改造升級農(nóng)貿(mào)市場。思略特預(yù)測，到2025年，約15%左右的生鮮產(chǎn)品銷量份額會從農(nóng)貿(mào)市場轉(zhuǎn)移到品牌化渠道，比如商超、O2O零售平臺、生鮮便利店等。

以北京為例，近幾年的農(nóng)貿(mào)市場調(diào)整之勢非常明顯。結(jié)合相關(guān)政策導(dǎo)向，思略特預(yù)測未來五年內(nèi)大概有30%的農(nóng)貿(mào)市場會進(jìn)一步被關(guān)停。疫情下，商超盡管面臨比較大的線下零售困境，但總體依然保持增長。此外，社區(qū)生鮮店、電商、O2O平臺憑借自身渠道屬性獲得更快速的增長。因此，僅從渠道發(fā)展趨勢來看，食品企業(yè)面向C端探索品牌化發(fā)展有重大利好。

基于思略特項目實踐總結(jié)，品牌的根基是做人群細(xì)分的聚焦與洞察利用。2021年初，思略特團(tuán)隊針對華東、華南、西北三大市場區(qū)域超過10個中心城市做了廣泛的消費者調(diào)研（有效樣本量超過1600份）。基于問卷中購買渠道、購買偏好、購買決策因素等維度進(jìn)行K-Means聚類分析，分別區(qū)別出3個區(qū)域中5種類型的消費人群，結(jié)合消費者態(tài)度可將消費人群細(xì)分為五大類：實用主義、美食家、獵奇控、輕奢人群、傳統(tǒng)保守派，從消費傾向和人群占比來說，具有典型的統(tǒng)計學(xué)意義。

“美食家”和“獵奇控”對產(chǎn)品品質(zhì)有更高的要求，更有利于通過品牌化實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。此外，五大細(xì)分人群的消費偏好各異，例如“傳統(tǒng)保守派”更傾向于農(nóng)貿(mào)市場與社區(qū)生鮮店；“獵奇控”、“輕奢人群”更愿意為產(chǎn)品溢價買單。因此，人群聚類分析的結(jié)果對品牌發(fā)展有更好的指引，“美食家”、“獵奇控”、“輕奢人群”的消費頻次、消費貢獻(xiàn)價值對品牌價值的提升有較強(qiáng)支撐。

比如企業(yè)要做一款個性化極強(qiáng)、口味獨特的產(chǎn)品，那么“獵奇控”將會是匹配度更高的目標(biāo)人群；同時由于“獵奇控”更在意朋友圈的消費推薦，食品企業(yè)可精準(zhǔn)地通過朋友圈去觸達(dá)；此外，這類人也更容易被促銷員引導(dǎo)，因此可迎合該特點在零售端部署相應(yīng)的銷售策略等。

談到新零售渠道，一些創(chuàng)新的O2O平臺圍繞一至三線城市布局廣泛的線下門店，通過單個門店輻射3公里的社區(qū)居民，主打“線上下單、線下30分鐘配送上門”的生鮮、包裝食品等快消品零售。疫情下，消費者生活和購買方式的變化無形地加速了此類銷售模式對消費市場的教育和潛在人群的滲透。

食品企業(yè)應(yīng)重視此類新渠道發(fā)展的增量機(jī)會，其背后本質(zhì)的商業(yè)邏輯由價值定位牽引，即O2O的零售不僅提升了用戶的購買便利性，更從打造新的競爭優(yōu)勢出發(fā)，尋求延伸的價值傳遞，比如為消費者提供更為新鮮的牛奶和肉食。這對“從農(nóng)田到貨架”的供應(yīng)鏈模式提出了全新的要求，也激活了食品企業(yè)在業(yè)務(wù)與運營模式創(chuàng)新方面的潛能。

結(jié)合思略特多地市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不同的品類在不同零售業(yè)態(tài)的成熟度有較大差異。比如說社區(qū)生鮮店的冰鮮牛肉和加工肉并未充分布局，但結(jié)合華南地區(qū)的消費習(xí)慣并參考冰鮮雞及豬肉在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展經(jīng)驗，當(dāng)?shù)乇r牛肉需求市場未來存在較大的放量空間。不同區(qū)域的零售業(yè)態(tài)發(fā)展程度有明顯差異。在華東地區(qū)，雖然各類零售業(yè)態(tài)都有布局，但相比商超和便利店的萬人網(wǎng)點數(shù)，一些新興的O2O渠道滲透度依然很低，具備發(fā)展?jié)撃?。以某核心城市為例，在品類上有一些很明確的渠道機(jī)會，比如在某連鎖社區(qū)生鮮零售商，針對食品企業(yè)關(guān)注的重點品類（比如冰鮮肉、乳制品等），競爭對手很少，銷售轉(zhuǎn)化效率高等。

近幾年，備受食品企業(yè)關(guān)注的餐飲渠道顯現(xiàn)“跨界經(jīng)營”的新趨勢——“餐飲零售化”，即連鎖餐飲通過建立品牌信任、消費者認(rèn)同，面向用戶和消費者銷售周邊產(chǎn)品。某主打地方特色菜的連鎖餐飲品牌，結(jié)合付費會員制延伸的自有品牌零售化取得了業(yè)務(wù)突破，此類渠道適合高溢價的品牌產(chǎn)品。因此，對食品企業(yè)而言，與B端餐飲合作的同時，是否可以借力連鎖餐飲構(gòu)建品牌化推廣？這個問題值得從戰(zhàn)略布局和商業(yè)模式角度進(jìn)行更深入的探討。

另外一個渠道新機(jī)遇是便利店的“跨界經(jīng)營”——“便利店+生鮮”。若從零售角度來看，便利店在中國發(fā)展的成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。全中國便利店網(wǎng)絡(luò)最密集的城市是上海，一公里內(nèi)至少三家便利店。但如果在二、三線城市，便利店遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和。盡管如此，便利店持續(xù)在做自我進(jìn)化，其中一個方向是借助與消費者最后一公里的連接優(yōu)勢延伸品類布局。某便利店品牌持續(xù)打造”數(shù)據(jù)驅(qū)動的選品與定價”等創(chuàng)新能力，借此它可以結(jié)合不同區(qū)域的門店所輻射人群的畫像和購買偏好差異來優(yōu)化匹配生鮮、速食品類的自有品牌和其他品牌包裝食品。因此，以上的一些“跨界經(jīng)營”實踐值得繼續(xù)關(guān)注與探索，其為多元食品企業(yè)切入消費“最后一公里”帶來了新場景、新機(jī)遇。

對力圖通過新零售布局獲得成長的企業(yè)而言，如何實現(xiàn)線上線下渠道間品類或產(chǎn)品的協(xié)同，謀求增長需要突破哪些挑戰(zhàn)？下圖對品類結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了理清，將從四個方面論述挑戰(zhàn)和應(yīng)對思路。

企業(yè)借力新渠道需要克服哪些挑戰(zhàn)實現(xiàn)盈利性增長？

消費者洞察可幫助企業(yè)進(jìn)行人群細(xì)分、品牌價值主張的精準(zhǔn)定位，但消費洞察的數(shù)據(jù)從何而來？大多數(shù)食品企業(yè)以往和消費者建立的連接較弱，因此幾乎無任何沉淀的零售數(shù)據(jù)加以利用。

多數(shù)食品企業(yè)嚴(yán)重依賴經(jīng)銷商觸及終端消費者。在品牌商不約束的情況下，經(jīng)銷商往往愿意把臨期的產(chǎn)品放到線上低價銷售以緩解庫存壓力，最終導(dǎo)致品牌價盤混亂，對品牌形象和消費者認(rèn)知產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。

當(dāng)線上、線下銷售的產(chǎn)品“同款不同價”，往往會出現(xiàn)消費者“線下看貨、線上下單”的現(xiàn)象，這給品牌零售帶來更大挑戰(zhàn)，多數(shù)情況還是因為線上更便宜。如何利用該特點，幫助企業(yè)規(guī)避線上線下的沖突，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同？

食品企業(yè)的線上業(yè)務(wù)要覆蓋全國更多地區(qū)的消費者和實現(xiàn)更快的訂單響應(yīng)，就要求企業(yè)建立或借力合作城市倉，但這種體量的投入并非一般規(guī)模的食品企業(yè)所能承受。區(qū)域經(jīng)銷商離消費終端更近，因此一些企業(yè)在思考如何把庫存前置到經(jīng)銷商倉庫，從而優(yōu)化整體供應(yīng)鏈響應(yīng)，這需要從全渠道思維的視角來重新審視與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的合作和供應(yīng)鏈響應(yīng)機(jī)制。

此外，過去線下業(yè)務(wù)是依托經(jīng)銷商或渠道商訂貨，有經(jīng)驗和銷售數(shù)據(jù)指引集中排產(chǎn)，因此需求與生產(chǎn)相對可預(yù)測和管理。然而，企業(yè)在線上推動直銷首先要應(yīng)對的是外部需求的顯著波動性和不同線上渠道間的需求差異性，試圖通過一種單品滿足所有渠道需求從而確保排產(chǎn)規(guī)模與成本經(jīng)濟(jì)的想法變得更加具有挑戰(zhàn)。

因此，如何牽引需求量、如何平衡產(chǎn)需，以及如何獲取更多數(shù)據(jù)來預(yù)測產(chǎn)需平衡是品牌企業(yè)開展電商業(yè)務(wù)面臨的核心挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)既是供應(yīng)鏈的數(shù)字化要解決的問題，又是銷售與營銷一體化需要協(xié)同的問題。

中國企業(yè)和歐美企業(yè)不一樣，后者往往都是自上而下地推動戰(zhàn)略執(zhí)行；中國相當(dāng)一部分的企業(yè)總部管理精細(xì)度不足，往往習(xí)慣于把管理權(quán)下放，依托線上、線下的銷售子公司分而治之，導(dǎo)致線下銷售公司和線上電商公司各有一套核算體系和KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，且機(jī)制不太兼顧協(xié)同因素，很難做到全渠道一盤棋，這是大多國內(nèi)企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

未來在組織方面的破局非常重要，如何設(shè)置電商團(tuán)隊的組織架構(gòu)和績效機(jī)制來激活組織動能、讓團(tuán)隊響應(yīng)更快、追求更高的成長目標(biāo)是值得企業(yè)重點探討的課題。