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 管理時(shí)代下的“良幣運(yùn)動(dòng)”

過去利用行業(yè)趨勢性的機(jī)會(huì)，許多房企采用高增速、高周轉(zhuǎn)、高杠桿的模式得到了一定的發(fā)展。而當(dāng)下變?yōu)?ldquo;低杠桿、低利潤、低增速、低容錯(cuò)、高風(fēng)險(xiǎn)”的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌臅r(shí)期——“良幣驅(qū)逐劣幣、主動(dòng)推動(dòng)變革、回歸經(jīng)營本質(zhì)”的時(shí)期。在這個(gè)新時(shí)期，房企需要關(guān)注客戶價(jià)值、合理成本、有效規(guī)模、有道贏利。

如何進(jìn)行變革、如何通過“良幣運(yùn)動(dòng)”去實(shí)現(xiàn)提質(zhì)、降本增效？——在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂！主動(dòng)創(chuàng)變，提升競爭優(yōu)勢，持續(xù)保持領(lǐng)先，是實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的有效手段。

有智慧的企業(yè)，在“被動(dòng)躺平”和“主動(dòng)求變”兩條路上，都會(huì)選擇“主動(dòng)求變”。我們經(jīng)歷每一次挑戰(zhàn)、每一次危機(jī)，依然還能保持自己的品牌，還能在區(qū)域深耕，保持持續(xù)領(lǐng)先地位是非常重要的。主動(dòng)求變，首先在意志上堅(jiān)定信念，其次，在減費(fèi)的同時(shí)依然可以提質(zhì)；第三，通過調(diào)整流程、壓縮層級(jí)等降本方式，同時(shí)提高效率；第四，最主要的是匹配相應(yīng)的機(jī)制，這樣才能成為一枚“良幣”。

• S: Strategy 戰(zhàn)略
• Q：Quality 質(zhì)量
• C：Cost 成本
• E：Efficiency 效率
  
  

首先，要進(jìn)行戰(zhàn)略破冰。錯(cuò)誤的戰(zhàn)略是企業(yè)最大的成本！我們要關(guān)注頂層設(shè)計(jì)，在正確的方向上開展變革之路。投資角度，重點(diǎn)關(guān)注投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資節(jié)奏。融資角度，重點(diǎn)關(guān)注融資結(jié)構(gòu)、融資成本、融資節(jié)奏，關(guān)注現(xiàn)金流。投融兩個(gè)因素對(duì)戰(zhàn)略的達(dá)成是至關(guān)重要的。

其次，在戰(zhàn)略層面，我們要打開老板的思維。老板的思維，直接影響企業(yè)是否能夠達(dá)成上下統(tǒng)一、行動(dòng)一致、實(shí)施有道、目標(biāo)明確。在當(dāng)前時(shí)代的背景下，企業(yè)找到正確的方向，就是要進(jìn)行提質(zhì)、降本、增效的精益管理。

動(dòng)力系統(tǒng)——產(chǎn)品力、營銷力、組織力。

產(chǎn)品力是企業(yè)的生存之本。在未來如果企業(yè)的產(chǎn)品沒有一定競爭優(yōu)勢將會(huì)難以贏得客戶。因此要強(qiáng)化產(chǎn)品力，可以從深度客研、精準(zhǔn)定位、成本適配、生活方式的打造幾個(gè)維度挖掘。

營銷力對(duì)于產(chǎn)品是產(chǎn)生高度溢價(jià)。提升營銷力，可以從模式升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、競爭突圍、品牌價(jià)值幾個(gè)維度挖掘。

組織力是產(chǎn)品力和營銷力的核心，組織力重點(diǎn)關(guān)注組織重塑、團(tuán)隊(duì)重塑、機(jī)制重塑與文化重塑。

能耗系統(tǒng)——無效成本、建安成本、三費(fèi)。

對(duì)待無效成本，采取紅簽行動(dòng)，堅(jiān)決消除；對(duì)于建安成本，采取掃雷行動(dòng)，減少不必要的支出，在客戶敏感點(diǎn)上投入；對(duì)于三費(fèi)，采取黃簽行動(dòng)，考慮能否通過精簡管理層級(jí)、適配組織架構(gòu)、優(yōu)化人員編制來降低管理費(fèi)用，通過模式升級(jí)、營銷創(chuàng)新來降低營銷費(fèi)用，通過預(yù)算與資金計(jì)劃管理、資金運(yùn)作、量力舉債來控制財(cái)務(wù)費(fèi)用。

通過提質(zhì)和降本，最終要實(shí)現(xiàn)的是經(jīng)營增效。經(jīng)營增效有三個(gè)要點(diǎn)：合理增速、利潤導(dǎo)向與風(fēng)險(xiǎn)控制。增效層面還要關(guān)注運(yùn)營增效，運(yùn)營增效由“老三化”轉(zhuǎn)為“新三化”——彈性化、敏捷化、精益化。

在管理紅利時(shí)代，如何通過組織變革打造企業(yè)的組織生態(tài)，構(gòu)建強(qiáng)有力的組織生態(tài)新勢能，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵！組織變革也是房地產(chǎn)未來做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久的必然之路。

陣痛期，考驗(yàn)的是房企組織戰(zhàn)略洞察和應(yīng)變能力?，F(xiàn)在很多中小房企，通過學(xué)習(xí)公眾號(hào)上的文章，看標(biāo)桿房企怎么做，然后“拿來主義”，最終往往不適配。其實(shí)，我們除了學(xué)習(xí)標(biāo)桿房企的經(jīng)驗(yàn)之外，更重要的是判斷自己企業(yè)所處的生態(tài)系統(tǒng)是否被破壞了，然后通過組織變革去修正好內(nèi)部生態(tài)。

結(jié)合博志成多年的咨詢和培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)了組織生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建模型。我們不能單看組織去解決組織的問題，而是從整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)去解決組織的問題。組織生態(tài)包含宏觀生態(tài)系統(tǒng)和微觀生態(tài)系統(tǒng)。房企宏觀生態(tài)和內(nèi)部生態(tài)之間是相互影響、相互支持和制約的。要想提升組織的效能，需要考慮外部環(huán)境的情況（包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化），和內(nèi)部環(huán)境的情況（括團(tuán)隊(duì)、體系、資源、機(jī)制等）。

就當(dāng)下房地產(chǎn)處于管理紅利時(shí)代，未來過渡到品牌紅利時(shí)代的時(shí)候，原來的行業(yè)發(fā)展邏輯和資源配置發(fā)生了很大變化。因此要構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，要明白資源、體系、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制最終要和戰(zhàn)略相匹配，不斷跟外部環(huán)境進(jìn)行交換與修正，不斷在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂。我們不要過度依賴過往的路徑和經(jīng)驗(yàn)，要時(shí)刻保持靈敏度，進(jìn)行糾偏。建議房企的員工不要“躺在功勞簿”上，用過往的經(jīng)驗(yàn)來發(fā)揮，而是需要“立新功”，需要對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入研究，包括宏觀生態(tài)、行業(yè)生態(tài)以及企業(yè)生態(tài)三個(gè)層面，捕捉紅利和機(jī)會(huì)。

未來對(duì)于企業(yè)的管理要求越來越高，各大房企都在想盡辦法提升組織效能，但是提升組織效率不能單獨(dú)從一個(gè)點(diǎn)或一個(gè)方面進(jìn)行提升，這是不利于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)循環(huán)的。很多中小型房企，只看到職責(zé)不清晰、決策精準(zhǔn)度低、流程慢等單個(gè)模塊的問題，博志成建議一定要“先升維再降維”！先升到戰(zhàn)略的高度看問題，再降維到管理層面分析問題，最后結(jié)合團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)行生態(tài)系統(tǒng)的修正。房企能否平穩(wěn)穿越行業(yè)周期，進(jìn)入下一個(gè)場，組織能力的匹配非常關(guān)鍵，在開發(fā)利潤見頂、融資難、銷售難的情況下，如果房企不把目光放到內(nèi)部生態(tài)打造升級(jí)，那么很難持續(xù)發(fā)展。

如何根據(jù)組織生態(tài)的邏輯進(jìn)行組織變革，博志成結(jié)合近期研究提出7大要點(diǎn)：架構(gòu)、權(quán)責(zé)、薪酬、績效、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)、費(fèi)控。

在介紹具體組織變革核心方向之前，有幾個(gè)觀點(diǎn)分享：

首先，變革最大的前提是——意志和決心！組織生態(tài)的打造是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，無法一蹴而就，需要持之以恒，需要向死而生的勇氣，需要刮骨療傷的決心。其次，持續(xù)熵減。不斷審視各業(yè)務(wù)條線迭代和升級(jí)，像減肥一樣，把脂肪轉(zhuǎn)變成肌肉，這樣才能提高組織的“新陳代謝”。第三，組織的進(jìn)化和個(gè)體的進(jìn)化要跟上節(jié)奏，避免被淘汰的命運(yùn)。反應(yīng)不夠敏捷的企業(yè)最終會(huì)被吞并，跟不上企業(yè)發(fā)展的個(gè)體也會(huì)被優(yōu)化。第四，向制造業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)制造業(yè)精益的思維、減少浪費(fèi)，比如精簡的制度、流程、授權(quán)、協(xié)同，向制造業(yè)學(xué)習(xí)“點(diǎn)滴改進(jìn)”，而不是非要一個(gè)月搞定。第五，經(jīng)營的成果。不管是調(diào)架構(gòu)、調(diào)激勵(lì)等，都要以經(jīng)營為核心，經(jīng)營要以成果為目標(biāo)，成果要以客戶為導(dǎo)向！審視組織生態(tài)的時(shí)候，梳理業(yè)務(wù)哪些可以精簡，聚焦在經(jīng)營結(jié)果上，減少形式主義。并不是夯實(shí)每個(gè)人的工作，看員工的工作是不是很飽和，如果真的飽和，那么是否可以做一些業(yè)務(wù)的分割？而非一味提倡加班，這不是我們的目標(biāo)。第六，機(jī)制層面導(dǎo)向是長效機(jī)制，在三低一高的背景下，長周期薪酬和激勵(lì)機(jī)制如何匹配，大家如何形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同進(jìn)退的風(fēng)氣是很關(guān)鍵的。

①追求極簡架構(gòu)，精簡公司數(shù)量、精簡上下層級(jí)、精簡部門、精簡專崗，打造“四簡組織”。

②裂變或或合并并行，動(dòng)態(tài)調(diào)整，內(nèi)部競爭、賽馬機(jī)制。合并，比如好的城市公司吞并業(yè)績差的城市公司等類似合并方式，目前采取這種手段的房企較多。裂變，比如百億左右的企業(yè)，原來很多項(xiàng)目直管，頭部很重，腰部力量不足，此時(shí)需要裂變，增加腰部城市公司整合，通過城市公司之間的內(nèi)部競爭，形成賽馬。不要一味認(rèn)為只做整合合并，需要根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)情況考量，看項(xiàng)目情況、團(tuán)隊(duì)能力、城市布局、管理半徑、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、運(yùn)營模式。

①總部從放權(quán)到集權(quán)（投資、融資、定位、招采），資源集中配置。這是非常明顯的變化，通過架構(gòu)調(diào)整，投資、融資、定位、招采在逐步集中到總部，統(tǒng)一調(diào)配，這樣做可以更加關(guān)注資源配置，有效整合。

②管理扁平，減少審批流。以前很多企業(yè)為了招聘到優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，給比較高的職位，我們給房企建議降“中心”為“部”，好處是減少二級(jí)部門，還壓縮了管理層級(jí)，各個(gè)層級(jí)的壁壘也會(huì)消除掉，一個(gè)部門就一個(gè)管理崗，其他都是專業(yè)崗。減少流程審批，優(yōu)化流程效率，通過把部門調(diào)整完，可以壓縮許多審核流，線上只是作為留痕的工具而非溝通工具。

①調(diào)整固浮比，增加浮動(dòng)部分比例、全員收入與公司效益掛鉤。不要一味降薪，企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，還要合理增速，我們審視如何調(diào)整更加有效，是否可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。

②控制調(diào)薪影響面。只要調(diào)薪都會(huì)有影響，比如從中心調(diào)整為部，職級(jí)也需要相應(yīng)調(diào)整。還要?jiǎng)討B(tài)看崗位價(jià)值，結(jié)合市場情況，比如投資崗位，重新審視崗位要求，尤其對(duì)于區(qū)域型房企，合作開發(fā)很重要，他具不具備未來和國企合作的能力呢？

①績效考核更為均衡，從規(guī)模導(dǎo)向到高質(zhì)量發(fā)展，全面關(guān)注財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和內(nèi)部成長。大部分房企面臨的問題之一是考核形式主義，因?yàn)榇蠹叶荚跊_業(yè)績、沖規(guī)模，不太關(guān)注高質(zhì)量發(fā)展，但當(dāng)前背景下不關(guān)注不行。整個(gè)組織生態(tài)，能不能平衡的發(fā)展，也是需要思考的，因此在財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和內(nèi)部成長都要關(guān)聯(lián)有質(zhì)量的發(fā)展。

②加密過程管理，堅(jiān)持活力曲線，形成常態(tài)化運(yùn)行。比如年度、半年度評(píng)價(jià)，關(guān)注考核人、被考核人，都要加密管理動(dòng)作。

①業(yè)績結(jié)果關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量：利潤、回款、現(xiàn)金流；因地制宜地靈活調(diào)整。當(dāng)前環(huán)境下，我們要保證企業(yè)有一定的盈利，保證企業(yè)要有利潤，這樣企業(yè)才能活下去，有效回款，有安全現(xiàn)金流。

②強(qiáng)化精神激勵(lì)和長期激勵(lì)，為過程鼓掌，為結(jié)果買單。現(xiàn)在激勵(lì)會(huì)更加強(qiáng)化精神激勵(lì)，不要以干以一份活兒拿一份錢的心態(tài)去激勵(lì)現(xiàn)在的員工，為過程鼓掌，可以采用內(nèi)部公告、公開表揚(yáng)、文化墻宣傳等方式。為利潤、回款、現(xiàn)金流創(chuàng)造價(jià)值的給予物質(zhì)激勵(lì)。長期激勵(lì)，比如投資專項(xiàng)獎(jiǎng)要和項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果掛鉤。

①精英型、復(fù)合型、變革型、長期主義型。以前招聘的員工大多是“專業(yè)人型人才”，未來建議轉(zhuǎn)變成精英型、復(fù)合型、變革型（擁抱變革的）、長期主義型（而非頻繁跳槽的）人才。

②人才高度共享，靈活調(diào)配。如果企業(yè)缺乏復(fù)合型人才、變革型人才，就會(huì)發(fā)現(xiàn)調(diào)動(dòng)困難。希望能夠找到目標(biāo)一致的、心智成熟的員工。

①費(fèi)編雙控、費(fèi)用包干、利潤分成。這兩年跟旭輝區(qū)域人力總溝通時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，不僅控制管理費(fèi)率還要控制編制。建議總部未來費(fèi)編雙控，可以發(fā)現(xiàn)濕毛巾總會(huì)擰出水來的。通過費(fèi)用包干，激活每個(gè)組織效能提升的動(dòng)力，進(jìn)行利潤分成。

②管理費(fèi)重點(diǎn)關(guān)注：人事費(fèi)、車輛費(fèi)、招待費(fèi)。這三個(gè)費(fèi)用花費(fèi)是比較大的，人事費(fèi)不一定是指控制人數(shù)，還有人員結(jié)構(gòu)，如果減的都是蝦兵蟹將沒有什么用，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)一群干部但沒有什么人去干活兒。車輛費(fèi)、招待費(fèi)，以前大手大腳慣了，有的企業(yè)好幾千萬，但是這個(gè)階段要思考還要這么高嗎？是不是讓項(xiàng)目總、城市總自主解決項(xiàng)目問題，還要一定通過招待費(fèi)去解決嗎？是否需要這么大一筆費(fèi)用去解決嗎？我們可以一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目去審。實(shí)際案例，我們給一家房企核減招待費(fèi)4000萬。

在組織變革中，不是單純調(diào)整架構(gòu)，還要梳理整個(gè)組織生態(tài)。包括資源、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制優(yōu)化等，都是息息相關(guān)的?？赡芗軜?gòu)調(diào)整之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)薪酬也需要調(diào)整，績效關(guān)聯(lián)度高也需要調(diào)整，然后怎么去激勵(lì)，再后來又發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量也需要提升。面對(duì)新形勢，企業(yè)必須要做出順應(yīng)大勢的改變，這是毋庸置疑的，不要再想要不要變，而是必須要做改變，是房企存活下來的必由之路！因?yàn)樾袠I(yè)通過洗禮，走向成熟，因此企業(yè)也需要通過變革，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

東投2009年進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)，2013年推出教育地產(chǎn)模式，2016年達(dá)到10億規(guī)模，提出三年百億五年百強(qiáng)的目標(biāo)，2019年加入博志成資源整合平臺(tái)——G50董事長俱樂部，當(dāng)年超過百億，2020年進(jìn)入百強(qiáng)，升級(jí)教育地產(chǎn)模式，2021年成為江西房協(xié)會(huì)長單位，項(xiàng)目數(shù)量也突破100個(gè)，堅(jiān)持踐行高質(zhì)量發(fā)展道路不改變，在今年2021年末就開始進(jìn)行提質(zhì)降本增效的變革，并邀請(qǐng)博志成團(tuán)隊(duì)一起參與推動(dòng)。

東投本身具備營銷優(yōu)勢，并且與國企有著很好的合作關(guān)系，老板對(duì)地產(chǎn)行業(yè)仍然持有非常樂觀心態(tài)和信心，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)很好，哪怕受到疫情的影響，近兩年業(yè)績依然挺進(jìn)了百強(qiáng)。老板也非常認(rèn)同旭輝林中董事長提到的“在陽光燦爛時(shí)修屋頂”這句話。在市場下行這么嚴(yán)重的情況下，東投依然取得了驕人的成績，在不斷拉長他們長板的同時(shí)，也選擇了在陽光燦爛時(shí)修屋頂。在2022年1月博志成和東投共同研討，采用多重手段進(jìn)行降本提質(zhì)增效的變革工作。

1、針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程施工過程中的缺陷和成本控制問題，展開重點(diǎn)整治，并取得顯著成效。

2、通過設(shè)計(jì)優(yōu)化，把握成本敏感點(diǎn)，減配非敏感點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約高達(dá)幾千萬元。集中梳理各項(xiàng)目無效成本發(fā)生事項(xiàng)，加強(qiáng)結(jié)算審計(jì)，年度審減金額超過億元。

3、精簡組織和管理層級(jí)，優(yōu)化快速擴(kuò)張過程中虛增的人員配置，組織合并、部門合并、減層級(jí)、減決策點(diǎn)；經(jīng)過兩輪的架構(gòu)調(diào)整和梳理，減少冗員幾百余人，管理費(fèi)節(jié)降金億元。

4、打造以客戶為中心，以銷售為核心增長極的全新形態(tài)組織，管銷一體，設(shè)立營銷三大軍區(qū)；建立分銷經(jīng)紀(jì)公司，拉長營銷長板。這里給大家一個(gè)可借鑒之處是東投建立了自己的分銷經(jīng)紀(jì)公司，因?yàn)檫@種做法，不僅可以解決被渠道綁架的問題，還可以幫助積累客戶。

5、重新梳理新的“利潤模型”下的薪酬激勵(lì)考核機(jī)制，管理費(fèi)包干，提高精益化管理，以月為單位強(qiáng)化過程監(jiān)控；向增量要激勵(lì)，激勵(lì)超額貢獻(xiàn)和費(fèi)用結(jié)余的獎(jiǎng)勵(lì)。

蝶變之路，主要包括業(yè)務(wù)邏輯重構(gòu)和組織邏輯重構(gòu)兩方面。業(yè)務(wù)邏輯重構(gòu)采取的措施包括商業(yè)模式升級(jí)、投資方向優(yōu)化、產(chǎn)品服務(wù)提升、成本控制機(jī)制優(yōu)化、管控模式調(diào)整（含營銷、地產(chǎn)、物業(yè)），組織邏輯重構(gòu)采取的措施包括核心職能強(qiáng)化、崗位核心價(jià)值調(diào)整、人才標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變、營銷模式變革、薪酬激勵(lì)機(jī)制變革等。

東投本次變革，最終實(shí)現(xiàn)的效果是非常顯著的。本次東投人員下降30%，可能并非所有企業(yè)都做的到，但是不擠一擠怎么知道沒“水”呢？在效率方面，明顯可以看到東投的反應(yīng)速度提升，軍區(qū)之間的賽馬形成了很好的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠹矣懈偁幘透胰ハ敫胰テ?。在費(fèi)用方面，整體下降30%，這只是當(dāng)前的成果，我們相信按照東投堅(jiān)持推行變革，肯定會(huì)不斷壓縮空間，最終形成正向循環(huán)。

組織變革要自上而下，面臨的最大挑戰(zhàn)是老板和高管的決心，希望本次的內(nèi)容可以傳遞給公司最高層，博志成期待為客戶穩(wěn)健有質(zhì)量的發(fā)展帶來價(jià)值。