隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類日趨豐富，以及分支子公司越來越多，企業(yè)管理正變得越來越復(fù)雜，面臨的問題也越來越多。與此同時(shí)，新興數(shù)字化技術(shù)及理念的快速融入，也在不同層面驅(qū)動(dòng)著企業(yè)業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu)變革。在此背景下，如何將數(shù)字化應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐，以適應(yīng)智能時(shí)代的發(fā)展需求，已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)在新一輪產(chǎn)業(yè)競爭中制勝的關(guān)鍵。1
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困境及趨勢挑戰(zhàn)隨著新一輪工業(yè)革命的興起，以及云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的快速發(fā)展并融入到各行各業(yè)，以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化為實(shí)踐目標(biāo)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級征程已經(jīng)開啟，面對新的業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思維，借鑒成功的行業(yè)數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，通過吸收新的數(shù)字化方法論，降低轉(zhuǎn)型升級過程面臨的阻力及失敗風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)下企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀以及對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索，企業(yè)普遍面臨的三大難題。
第一，受到傳統(tǒng)信息化發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及思維方法的約束，企業(yè)的管控過程容易變得主觀而簡單；第二，目前企業(yè)管控所依賴的數(shù)據(jù)非常單一，特別是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控，仍然依賴二維數(shù)據(jù)，不能動(dòng)態(tài)地反映出企業(yè)動(dòng)態(tài)多變的經(jīng)營狀態(tài)。第三，承載管理和洞察的組織交叉復(fù)雜，且效率低下。除此之外，隨著新興數(shù)字化技術(shù)快速融入到各行業(yè)，未來的產(chǎn)業(yè)趨勢主要有這六大方面，包括：1）傳統(tǒng)管理是從組織到規(guī)則，未來是規(guī)則到組織，或者說是自組織；2）過去企業(yè)將實(shí)物商品當(dāng)作資源，未來按需供應(yīng)是資源；3）從面對面溝通到網(wǎng)絡(luò)溝通，世界更平了；4）過去是單一業(yè)務(wù)鏈，現(xiàn)在企業(yè)考慮的是產(chǎn)業(yè)鏈；5） 過去財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是靜態(tài)和滯后的，未來必須是動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)經(jīng)營情況；數(shù)字化的本質(zhì)是“聯(lián)系、溝通、透明、分享以及集體行動(dòng)”。數(shù)字化的價(jià)值在于改變企業(yè)原有的“業(yè)務(wù)模式、運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源高效配置，進(jìn)而重塑企業(yè)的管理理念、組織架構(gòu)、治理方法與權(quán)利分配。所以，它需要企業(yè)對傳統(tǒng)“業(yè)務(wù)架構(gòu)、治理體系及組織架構(gòu)”進(jìn)行自我革命。這不僅需要企業(yè)具備打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)、管理體系以及組織架構(gòu)的魄力和決心，更要不畏失敗的擔(dān)當(dāng)和勇氣。2如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化突破并達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)如何更高效地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，降低推進(jìn)過程面臨的阻力，以及避開轉(zhuǎn)型過程可能出現(xiàn)的誤區(qū)？這是當(dāng)下很多企業(yè)普遍高度關(guān)注的話題。第一，對任何一家企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是一個(gè)全新的征程，與工業(yè)化時(shí)代的思維和所做的工作有著本質(zhì)區(qū)別。這要求企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變思維觀念，多從行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)中吸收知識，重構(gòu)知識體系。第二，企業(yè)數(shù)字化建設(shè)必須先弄清楚自身的方向和需求，先做“業(yè)務(wù)”頂層設(shè)計(jì)，著手構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，厘清業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)內(nèi)部與外部的“相關(guān)性”。第三，在“業(yè)務(wù)”頂層設(shè)計(jì)時(shí)，務(wù)必遵循“二八法則”，即80%的工作必須由企業(yè)自己完成，包括梳理需求和業(yè)務(wù)架構(gòu)，剩下的20%由技術(shù)廠商協(xié)同完成。這很好理解，企業(yè)面臨的痛點(diǎn)只有企業(yè)自身最清楚，但他們可能很難清楚地表達(dá)需求，即便能完整地表達(dá)，這個(gè)需求還需要讓技術(shù)部門理解。否則就難以轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)后臺代碼。比如某業(yè)務(wù)部門提出一個(gè)系統(tǒng)資金需求，列了一串指標(biāo)給技術(shù)部門，為支撐起業(yè)務(wù)需求，技術(shù)部門必須弄清楚數(shù)據(jù)源在哪？如何獲取？如果僅僅是通過EXCEL表格導(dǎo)出，那么因?yàn)閿?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差異、獲取時(shí)間滯后，該系統(tǒng)即便建成，其客觀性、及時(shí)性、一致性、完整性也不可能達(dá)到預(yù)期效果。再比如，業(yè)務(wù)人員要為某項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)定紅綠燈預(yù)警功能，這項(xiàng)技術(shù)已非常成熟，但對技術(shù)人員而言，要實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)功能必須考慮預(yù)警閾值是多少？數(shù)據(jù)從哪里來？由哪些指標(biāo)構(gòu)成？各指標(biāo)間的關(guān)系是什么等等。這些只能來源于企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)實(shí)踐，所以它必須由企業(yè)自身來完成。換言之，數(shù)字化應(yīng)用落地是需要技術(shù)和業(yè)務(wù)深度融合的，這是前提。需求由企業(yè)提出，而技術(shù)依賴廠商實(shí)現(xiàn)。只有業(yè)務(wù)需求和技術(shù)實(shí)現(xiàn)達(dá)成完美共識，數(shù)字化應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)才能真正落地。3技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合推動(dòng)數(shù)字化行穩(wěn)致遠(yuǎn)如果軟件技術(shù)廠商不能就某一問題與企業(yè)達(dá)成共識，那么就不可能建成滿足企業(yè)需求的智能系統(tǒng)，只有業(yè)務(wù)與技術(shù)達(dá)成了一致，數(shù)字化應(yīng)用落地才有可能。要讓企業(yè)數(shù)字化行穩(wěn)致遠(yuǎn)，在更大范圍內(nèi)讓業(yè)務(wù)與技術(shù)達(dá)成一致，最重要的就是讓技術(shù)人員更懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員能理解技術(shù)。這就像當(dāng)下企業(yè)關(guān)注IT與OT融合一樣，只有讓IT人員更懂生產(chǎn)業(yè)務(wù)場景，才可能推動(dòng)IT管理業(yè)務(wù)與OT生產(chǎn)業(yè)務(wù)的對接，為未來的智能工廠實(shí)施打下基礎(chǔ)。這依賴IT廠商能理解不同行業(yè)的OT業(yè)務(wù)需求，并通過技術(shù)手段簡化工業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)建實(shí)施。
