隨著資本經(jīng)營(yíng)和資本擴(kuò)張的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)的母公司對(duì)子公司實(shí)質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。企業(yè)集團(tuán)公司只有成功地實(shí)施有力的財(cái)務(wù)控制，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其子公司的控制。因此，加強(qiáng)對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制的研究，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的課題。
母子公司財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題
近年來(lái)，企業(yè)改革不斷深入，企業(yè)間資產(chǎn)重組力度進(jìn)一步加大，隨之也出現(xiàn)一些問(wèn)題，如母子公司內(nèi)部存在著財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)滯后、財(cái)務(wù)預(yù)算管理和監(jiān)督考核薄弱、效率低下等。目前，母子公司的財(cái)務(wù)控制缺陷主要表現(xiàn)在：
（一）預(yù)算管理水平較低
有的企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，預(yù)算成為擺設(shè)；有的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱；有的企業(yè)集團(tuán)年末賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，資金運(yùn)作出現(xiàn)困難。
（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力
有的企業(yè)集團(tuán)缺乏監(jiān)督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)，缺乏可行的考核辦法。部分企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)狀況說(shuō)不清，財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況不甚了解，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，內(nèi)部審計(jì)制度不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金“跑冒滴漏”嚴(yán)重。
（三）資金使用效率不高
部分企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一方面存在大量資金閑置、沉淀的問(wèn)題，另一方面卻存在拿不出錢來(lái)調(diào)劑子公司資金余缺、銀行貸款余額居高不下、財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減的狀況。
（四）財(cái)務(wù)管理水平滯后
部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用過(guò)去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式，來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，企業(yè)集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問(wèn)題比較突出。
母子公司財(cái)務(wù)控制的基本思路
在企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)控制體系比較復(fù)雜，除了有母公司、子公司各自如何處理內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題外，還存在著如何在母公司、子公司之間進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題，即如何在兩個(gè)獨(dú)立的法律主體之間進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題。后者對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。
（一）協(xié)調(diào)利益沖突
企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是從所有者角度進(jìn)行的，其控制是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)。母公司與子公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司需要承認(rèn)和尊重子公司相對(duì)獨(dú)立的法人地位及其相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，在制定財(cái)務(wù)控制制度時(shí)必須遵循國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)，不得侵害和干涉子公司作為獨(dú)立法人的職權(quán)；在實(shí)行財(cái)務(wù)控制的過(guò)程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動(dòng)，以避免企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)繁多，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動(dòng)中。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用，又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
（二）約束加激勵(lì)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低代理成本，解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問(wèn)題，反而會(huì)引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問(wèn)題；沒(méi)有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵(lì)也會(huì)誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機(jī)會(huì)主義行為或預(yù)期。
從委托代理的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不是純粹為了控制而控制。因而財(cái)務(wù)控制只有將控制手段與激勵(lì)和約束結(jié)合到一起才能實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是否有效的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性的增強(qiáng)，并因此給企業(yè)集團(tuán)整體帶來(lái)更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。
（三）控制模式選擇
由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在多層委托代理關(guān)系，決定了財(cái)務(wù)控制也是多層次性的。財(cái)務(wù)控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，層次化的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是通過(guò)明確各方的權(quán)利和責(zé)任實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的層次可劃分為：所有者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制。而所有者財(cái)務(wù)控制又可分為集團(tuán)母公司所有者的財(cái)務(wù)控制，以及母公司作為所有者對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制；經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制也包括母公司和子公司層次各自的財(cái)務(wù)控制。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要指母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。
所有者財(cái)務(wù)控制因企業(yè)集團(tuán)組織體制的不同而有如下模式：一是行政控制模式，即母公司通過(guò)全資投入或兼并方式取得對(duì)子公司的控制權(quán)，并直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面和直接的控制。這可能會(huì)損害子公司的利益，但從實(shí)踐看是有效的。緊密運(yùn)轉(zhuǎn)型母子公司一般采用這種模式。二是參與控制模式，即母公司不直接干預(yù)和控制子公司的財(cái)務(wù)，而是通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)來(lái)參與子公司財(cái)務(wù)決策和控制。三是制度控制模式。當(dāng)母公司同時(shí)有較多公司的股權(quán)時(shí)，限于母公司的控制能力，適宜選擇制度型控制方式，即從母公司利益出發(fā)，在母公司的權(quán)限范圍內(nèi)，為眾多子公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和制度，并監(jiān)督其實(shí)施。
綜上所述，筆者認(rèn)為，在母子公司體制下，要建立規(guī)范有效的財(cái)務(wù)控制體系，主要應(yīng)在預(yù)算控制、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)、資金控制、投融資授權(quán)控制、資本運(yùn)營(yíng)控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制和加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)方面著手。
作者單位：吉林省煙草專賣局（公司）
