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 2021 年，受益于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn) 定向好以及出口量的增加，安徽叉車集 團(tuán)公司工業(yè)車輛銷量實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)并首 次突破百萬臺(tái)大關(guān)。 同時(shí)，大宗原材料 價(jià)格大幅上漲、人民幣升值也給行業(yè)企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來較大壓力。
安徽叉車集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、財(cái) 務(wù)資產(chǎn)部部長(zhǎng)徐英明近日在接受《中國(guó) 會(huì)計(jì)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，面對(duì)原材料 價(jià)格上漲壓力，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門像公司 的“合力”品牌一樣高效合力，通過發(fā)揮 規(guī)模化、數(shù)字化和精益化管理能力，實(shí) 現(xiàn)銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率的同比下 降和毛利率的逐季改善提升，尋求高 質(zhì)量發(fā)展。
打造高效財(cái)務(wù)組織架構(gòu)
安徽叉車集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品是“合力 HELI”牌系列叉車。
作為總經(jīng)理助理，徐英明放眼全集 團(tuán)經(jīng)營(yíng)；作為財(cái)務(wù)資產(chǎn)部部長(zhǎng)，徐英明專 注財(cái)務(wù)資產(chǎn)的盤活和增值。身兼雙職的 他明確地提出“打造高效財(cái)務(wù)組織架構(gòu)， 助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”的目標(biāo)。
為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，徐英明帶領(lǐng)財(cái)務(wù) 部門堅(jiān)持集團(tuán)化運(yùn)作，在縱向上強(qiáng)化總 部對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)的垂直管理和控制力度。
自 2016 年起，安徽叉車集團(tuán)探索推進(jìn)向 分、子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度，并于 2019 年全面推進(jìn)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)委派制的全 覆蓋，明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)與權(quán) 力，要求委派人員圍繞資金管理、稅收風(fēng) 險(xiǎn)按季度開展“一線監(jiān)督”。
在委派任期內(nèi)，安徽叉車集團(tuán)定期 開展全方位的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作，將財(cái)務(wù)評(píng) 價(jià)以及日常監(jiān)督工作中發(fā)現(xiàn)的涉及委派 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履職盡責(zé)不到位的事項(xiàng)作為 專項(xiàng)考核內(nèi)容，與委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效 掛鉤，建立委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人重大事項(xiàng)報(bào) 告機(jī)制和日常監(jiān)督細(xì)則，實(shí)現(xiàn)源頭監(jiān)督 和執(zhí)行監(jiān)督的再監(jiān)督，確保集團(tuán)政策在 分、子公司令行禁止。
在橫向上持續(xù)健全財(cái)務(wù)部門職能崗 位設(shè)置，建立起強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)總部。按 照業(yè)務(wù)類型細(xì)化財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置，修 訂完善各崗位員工的工作職責(zé)以及標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)操作手冊(cè)；創(chuàng)立“財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位節(jié) 點(diǎn)”制，定向把控員工的重要工作節(jié)奏， 落實(shí)工作重要風(fēng)險(xiǎn)管控。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管 理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、文化、工具。
徐英明介紹，公司始終堅(jiān)持制度管 人原則，及時(shí)修訂、完善、廢止各項(xiàng)管理 制度，逐步建立起一套科學(xué)、合理、符合 實(shí)際的制度管理體系。始終堅(jiān)持流程管 事原則，建立一項(xiàng)制度，完善一項(xiàng)流程， 通過業(yè)務(wù)流程管理(BPM)系統(tǒng)將業(yè)務(wù)處 理嵌入信息系統(tǒng)，讓信息化流程貫穿企 業(yè)運(yùn)行的始終，助力企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率、 透明度、控制力。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管理，統(tǒng)一 會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理。
“我們利用SAP 構(gòu)建企業(yè)數(shù)字化運(yùn)
行系統(tǒng)，統(tǒng)一資金、資產(chǎn)、資本、稅務(wù)等財(cái) 務(wù)全要素的核算規(guī)則以及全流程的管理 標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)布局延伸到哪里、財(cái)務(wù)的 監(jiān)管和服務(wù)就拓展到哪里。”徐英明稱。
打造開放協(xié)同共生體系
財(cái)務(wù)是開放的體系，對(duì)內(nèi)對(duì)外形成 多點(diǎn)聯(lián)接。徐英明認(rèn)為，要繼續(xù)秉承“開 放協(xié)同”理念。財(cái)務(wù)人員要從事后核算 型向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員要全程滲透 到采購(gòu)、營(yíng)銷的全過程，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合， 推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用?；诖?，他要求財(cái) 務(wù)部門對(duì)內(nèi)致力于成為業(yè)務(wù)的“最佳合 作伙伴”，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步向業(yè)務(wù)前 端延伸。
徐英明介紹，早年，安徽叉車集團(tuán)推 進(jìn)實(shí)施第五次管理革命，全面實(shí)施 SAP- ERP 信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司人、財(cái)、物，產(chǎn)、 供、銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全面信息化和協(xié)同化， 并實(shí)施 SAP-ERP 信息系統(tǒng)的全覆蓋。公 司依托SAP 系統(tǒng)，構(gòu)建并深化 BPC預(yù)算管 理系統(tǒng)運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過 程管理，以預(yù)算主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為牽引，全 面落實(shí)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)；在采購(gòu)環(huán) 節(jié)構(gòu)建了業(yè)財(cái)稅一體化平臺(tái)，實(shí)施價(jià)格 閉環(huán)監(jiān)督管理；通過發(fā)票電子化報(bào)銷、入 賬、歸檔試點(diǎn)和財(cái)政部電子憑證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)試點(diǎn)等工作，打通業(yè)、財(cái)、稅、票、檔數(shù) 據(jù)與業(yè)務(wù)間的無紙化、自動(dòng)化、智能化處 理，全面促進(jìn)業(yè)財(cái)協(xié)同與運(yùn)營(yíng)效率提 升。
持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理精益化，通過提 供高效的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理，為業(yè)務(wù)提速。 聚焦“推進(jìn)精益管理，提升運(yùn)營(yíng)效率”，安 徽叉車集團(tuán)從系統(tǒng)運(yùn)行效率出發(fā)，圍繞 精益管理理念，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)推行 業(yè)務(wù)處理“日清日結(jié)”，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)的 處理，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、完 整，不斷提高公司管理精度，實(shí)現(xiàn)“24 小

時(shí)”出具報(bào)表，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供及 時(shí)、有效的財(cái)務(wù)信息。
打造數(shù)智財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)
安徽叉車集團(tuán)秉持“世界五強(qiáng) 百年 合力”的企業(yè)愿景，以“變革、創(chuàng)新、開放、 合作”為動(dòng)力，致力于成為全球叉車專家 及中國(guó)自動(dòng)化物流設(shè)備供應(yīng)商。這和 《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》提 出的“變革、融合、提質(zhì)、增效”不謀而合。
“公司堅(jiān)守財(cái)務(wù)流程線上化、標(biāo)準(zhǔn) 化 是 財(cái) 務(wù) 數(shù) 智 化 轉(zhuǎn) 型 過 程 的 必 經(jīng) 之 路。”徐英明表示，財(cái)務(wù)流程優(yōu)化以流程 現(xiàn)狀評(píng)估為起點(diǎn)，借助流程挖掘技術(shù)識(shí) 別低效流程。在此基礎(chǔ)上，圍繞財(cái)務(wù)服 務(wù)對(duì)象、財(cái)務(wù)服務(wù)場(chǎng)景、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用 場(chǎng)景，對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)制度、流程、職責(zé)進(jìn)行 梳理、分析和優(yōu)化。通過系統(tǒng)化工具整 合財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)全流程，實(shí)現(xiàn)制度無死角、 流程無斷點(diǎn)、職責(zé)高協(xié)同。增強(qiáng)預(yù)算執(zhí) 行約束力，降低采購(gòu)成本，確保數(shù)據(jù)實(shí) 時(shí)準(zhǔn)確。財(cái)務(wù)管理思路從核算型向管 理型轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)、繁瑣、易錯(cuò)的重復(fù)性工 作要交由智能AI 代替，使更多財(cái)務(wù)人員 從基礎(chǔ)核算中解脫出來，公司借助短期 平均成本(SAC)財(cái)務(wù)看板平臺(tái)，著力實(shí) 現(xiàn)關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)實(shí)時(shí)展示，助力決 策層及時(shí)有效決策；推進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)器人 RPA 項(xiàng)目場(chǎng)景開發(fā)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)智 能化水平提升。在財(cái)務(wù)數(shù)字化智能時(shí) 代，帶來了新一輪管理革命，提升數(shù)據(jù) 質(zhì)量和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。
打造風(fēng)險(xiǎn)管控監(jiān)測(cè)機(jī)制
“防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、守護(hù)企業(yè)發(fā)展是財(cái) 務(wù)的重要任務(wù)。”徐英明表示，安徽叉車 集團(tuán)根據(jù)外部形勢(shì)變化、自身戰(zhàn)略目標(biāo) 和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，充分發(fā)揮好財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督和引導(dǎo)作用，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健
康發(fā)展保駕護(hù)航。
一是加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)硬約束，建立以
存貨、應(yīng)收、融資等指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)結(jié)
構(gòu)邊界，嚴(yán)格控制存貨、投資和負(fù)債規(guī)
模，保持企業(yè)整體資本結(jié)構(gòu)平穩(wěn)可控。
公司將存貨、應(yīng)收賬款等“兩金”占用作
為分、子公司績(jī)效考核的重要指標(biāo)，持續(xù)
開展“兩金”月度、年度考核，倒逼分、子
公司管理層合理確定存貨規(guī)模以及賒銷
客戶額度、賬期，有效釋放占用資金，提
高公司資金存量。借鑒銀行等金融機(jī)構(gòu)
的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立涵蓋賒銷業(yè)務(wù)的
事前、事中和事后的制度體系。
嚴(yán)格評(píng)定客戶準(zhǔn)入的前置條件，篩
選符合賒銷條件的客戶，引入信用額度
評(píng)估模型，合理確定賒銷客戶信用額度，
導(dǎo)入銷售客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，運(yùn)
行過程實(shí)時(shí)監(jiān)控額度、賬期使用情況，做
到突發(fā)狀況動(dòng)態(tài)調(diào)整，定期全覆蓋函證，
為事后應(yīng)收賬款實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)管控奠定
基礎(chǔ)。公司控制融資風(fēng)險(xiǎn)，要求子公司
原則上不得對(duì)外融資，特殊情況需經(jīng)集
團(tuán)公司批準(zhǔn)。禁止子公司對(duì)外提供擔(dān)
保，徹底杜絕代償風(fēng)險(xiǎn)。
二是加強(qiáng)風(fēng)控體系硬約束，健全與
公司治理架構(gòu)及管控要求相適應(yīng)的財(cái)務(wù)
內(nèi)控體系，加強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)研預(yù)判，
建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和處置機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)行
穩(wěn)致遠(yuǎn)。徐英明介紹，安徽叉車集團(tuán)把
風(fēng)險(xiǎn)管控重心前移，由事后控制向事前
預(yù)防、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)移，通過流程、指標(biāo)、制
度等，將風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對(duì)策略、措施落實(shí)
到?jīng)Q策、制度、流程、組織職能當(dāng)中，并在
集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系全覆蓋。通過
資源配置硬約束，守牢企業(yè)主責(zé)主業(yè)配
置資源，限制資源流向盈利低、占資多、
風(fēng)險(xiǎn)高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)金融、境外等重
點(diǎn)領(lǐng)域投資項(xiàng)目審批，促進(jìn)企業(yè)動(dòng)態(tài)優(yōu)
化資本布局。