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 李聰慧

一、“兩金”的概念及評價 指標(biāo)
（ 一）‘‘兩金"的概念
‘‘兩金"指資產(chǎn)負(fù)債表中的應(yīng) 收賬款和存貨，是企業(yè)流動資產(chǎn)的 重要組成部分。其中，廣義的應(yīng)收 賬款還包括預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款 等；存貨包括原材料、半成品、庫 存商品等。
應(yīng)收賬款和存貨的流動性僅次 于貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)，企 業(yè)的材料采購、生產(chǎn)運營、產(chǎn)品營 銷、成本核算、績效考核等多個環(huán) 節(jié)都會受‘‘兩金"狀況的影響。’‘兩 金'’占用過高，可能會造成公司資 金鏈斷裂，資產(chǎn)負(fù)債率增加，流動 性降低；‘‘兩金'’占用過低，可能 表明企業(yè)沒有足夠的銷售儲備，或 者賒銷政策過于嚴(yán)格，影響企業(yè)目 前及未來的盈利能力。
（二）主要評價指標(biāo)及評價值
‘‘兩金'’評價指標(biāo)主要為’‘兩 金'’占比，即‘‘兩金'’占比=（應(yīng) 收賬款余額+存貨余額）/流動資 產(chǎn)。
根據(jù)國務(wù)院國資委考核分配 局下發(fā)的《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值 （2020 ）》相關(guān)評價指標(biāo)數(shù)據(jù)， 對于全國國有企業(yè)來說，"兩金" 占比低于11.9%為優(yōu)秀水平，’'兩 金“占比處于11.90%-27.10%之 間為良好水平，‘‘兩金'’占比處于 27.10%-40.40%之間為平均水 平，’'兩金“占比處于40.40%- 51.2%為較低水平，’‘兩金“占 比高于51.20%為較差水平。
除此之外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、 存貨周轉(zhuǎn)率也是評價企業(yè)"兩金" 占用的有效指標(biāo)。
二、A集團“兩金”管理存在 的主要風(fēng)險
（-）管理制度不完善，落實 不到位
經(jīng)調(diào)查，A集團已構(gòu)建了較為 全面的管理制度體系，對集團的財 務(wù)管理、資產(chǎn)管理設(shè)定了固定的管 理流程。但是對于A集團來說， 總部設(shè)置的管理制度往往無法做到 對不同子公司的不同業(yè)務(wù)流程進行 個別規(guī)定，導(dǎo)致企業(yè)在‘‘兩金'’管 理方面存在漏洞。如應(yīng)收款項對賬 催收機制不完善，除審計要求外不 進行應(yīng)收賬款對賬工作，應(yīng)收賬款 催收不及時導(dǎo)致回款滯后甚至超過 訴訟時效；存貨采購、入庫、領(lǐng)用、 盤點、減值測試、核銷制度不健全, 沒有做到不相容崗位相分離，導(dǎo)致 存貨實物管理漏洞，相關(guān)管理工作 無制度依據(jù)無法執(zhí)行。
（二） ‘‘兩金"管理涉及部門 較多，難以形成管理合力
A集團組織結(jié)構(gòu)基本為直線職 能型組織結(jié)構(gòu)。在集團總部設(shè)置財 務(wù)部、風(fēng)控部、企管部、資產(chǎn)部、 投資部等職能部門，負(fù)責(zé)總部業(yè)務(wù) 開展，對子公司的重大決策事項擁 有決定權(quán)，同時對子公司擁有監(jiān)督、 考核權(quán)力。子公司參照總部模式， 設(shè)置相應(yīng)職能部門或崗位，處理子 公司相應(yīng)業(yè)務(wù)。在"兩金''管理方面， 財務(wù)部負(fù)責(zé)‘兩金'財務(wù)數(shù)據(jù)管理、 企管部負(fù)責(zé)子企業(yè)績效考核、資產(chǎn) 部負(fù)責(zé)牽頭集團實物資產(chǎn)管理、投 資部負(fù)責(zé)牽頭房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)決策 事項、風(fēng)控部負(fù)責(zé)審計監(jiān)督，各部 門在‘‘兩金"管理方面各司其職， 難以形成管理合力。
（三） 子公司涉及行業(yè)類型較 多，‘兩金'管理重點不-致
A集團子公司數(shù)量較多，而且 子公司所處的行業(yè)比較分散。A集 團下屬子公司數(shù)量高達50余家， 涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)開發(fā)銷售、房
屋租賃、供熱發(fā)電、商貿(mào)物流、金 融投資多個板塊，各個子公司之間 業(yè)務(wù)類型差異巨大，"兩金'’管理 的目標(biāo)、方法也不盡相同。例如， 房地產(chǎn)開發(fā)銷售和供熱發(fā)電行業(yè)子 公司"兩金"管控主要側(cè)重于存貨 管理，房屋租賃和商貿(mào)物流行業(yè)子 公司"兩金"管理主要側(cè)重于應(yīng)收 賬款管理，金融投資板塊"兩金" 管理主要側(cè)重于重點客戶的償債風(fēng) 險評估。
（四） 業(yè)務(wù)量大，實現(xiàn)精細(xì)化 管理需消耗大量人力
就A集團來說，其應(yīng)收款項 及存貨種類繁多、金額龐大，精細(xì) 化管理需消耗大量人力資源。A集 團中，其房屋租賃、供熱發(fā)電、商 貿(mào)物流板塊子公司客戶數(shù)量數(shù)以萬 計，賬齡分析、往來對賬需要消耗 大量人力，導(dǎo)致難以實現(xiàn)精細(xì)化管 理；在存貨方面，商貿(mào)物流板塊子 企業(yè)大量高價值存貨存放于租賃倉 庫中，對此類存貨實物管理需要花 費大量時間，雖然設(shè)置了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?庫、出庫、盤點管理流程，消耗了 大量人力，但是仍偶有存貨損毀情 況發(fā)生。
（五） 存在歷史遺留問題，難 以解決
因歷史沿革原因，A集團存在 —些賬齡較長，與政府部門相關(guān)的 往來款項，相關(guān)往來款項因業(yè)務(wù)經(jīng) 辦人員調(diào)職、退休等原因，無法與 當(dāng)時業(yè)務(wù)經(jīng)辦人取得聯(lián)系，應(yīng)收款 項對賬、催收工作難以開展。并且， 以上往來款項長期掛賬，無法核銷， 嚴(yán)重影響A集團的資產(chǎn)質(zhì)量情況， 進而對集團的財務(wù)管理、融資活動 造成不利影響。
三、“兩金”管控措施及效果
（-）建立制度體系，確保制 度落實
A集團結(jié)合全面風(fēng)險管理體系 建設(shè)要求，對集團"兩金"管理作 業(yè)流程及其配套制度進行了全面的 梳理和修訂，確保"兩金"管控工 作有法可依，有章可循，為建立長 效管控機制奠定了制度基礎(chǔ)。
此外，A集團根據(jù)國資委推行 的全面風(fēng)險管控體系，建立起了 "兩金"管控的三道風(fēng)險防線，各 子公司及業(yè)務(wù)單位為第一道防線， 負(fù)責(zé)把握本業(yè)務(wù)單位范圍內(nèi)的日常 風(fēng)險管理和重大風(fēng)險監(jiān)控、開展風(fēng) 險評估，制定并實施本業(yè)務(wù)領(lǐng)域相 關(guān)風(fēng)險應(yīng)對策略和解決方案；集團 相關(guān)職能部門為第二道防線，負(fù)責(zé) 組織做好風(fēng)險評估和監(jiān)督工作，掌 握公司重大風(fēng)險、內(nèi)部控制設(shè)計和 運行缺陷，提出應(yīng)對策略和改善建 議；集團董事會和經(jīng)理層為第三道 防線，負(fù)責(zé)對集團風(fēng)險管理實施總 體監(jiān)控，監(jiān)控集團重大風(fēng)險、重大 內(nèi)控缺陷，并做出應(yīng)對決策。
（二）突破部門界限，開展專 項治理
首先，A集團成立了 "兩金" 壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小組，打破部門之間 的壁壘，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各子公 司制定具體的壓降工作方案，結(jié)合 實際情況，制定工作流程；協(xié)調(diào)集 團的各職能部門，將設(shè)定好的壓降 額進行有效的分解，將壓降任務(wù)明 確到具體的部門、子公司甚至個人 再次，在"兩金'’壓降工作領(lǐng)導(dǎo)小 組中設(shè)置考核辦公室，制定切實可 行的責(zé)任追究辦法和獎懲管理辦法 以保證工作效果。最后，在整個''兩 金'’管理過程中，明確各個部門的 責(zé)任，形成各部門相互配合、主次 分明的管理機制。
（三）制定個性化"兩金'’管 控方案
A集團針對其子公司數(shù)量較 多、行業(yè)分散的問題，制定了極具 針對性及個性化的"兩金"管控方 案。對所處不同行業(yè)的子公司，設(shè) 置了不同的"兩金"管控重點和要 求。
針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，"兩 金"管控的重點為投資控制及銷售 控制。房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)在開展前， 應(yīng)當(dāng)對投資項目實際科學(xué)論證，深 層分析市場容量、地域環(huán)境、開發(fā) 風(fēng)險等因素，并據(jù)此作出可靠的投 資方案。此外，要加大對優(yōu)惠政策、 銷售策略的使用，促進存貨銷售速 度。在保證存貨合理儲備的同時， 最大限度增加存貨周轉(zhuǎn)速度，降低 存貨占用資金。
針對房產(chǎn)租賃企業(yè)，"兩金" 管控的重點為加強應(yīng)收賬款管理， 提升應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率，避免發(fā)生 逾期。房產(chǎn)租賃企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立客戶 信用管理體系，針對不同信用等級 的客戶，采取不同的管理策略，針 對交易金額較大、信用等級較低的 客戶采取高風(fēng)險管控策略，定期開 展對賬工作，隨時關(guān)注違約風(fēng)險； 針對交易金額較小、信用等級較高 的客戶，可以采取一般風(fēng)險管控策 略，在壓降應(yīng)收賬款規(guī)模的同時注 意管理成本的控制。 
針對商貿(mào)物流板塊子公司，一 方面加強客戶信用風(fēng)險管理，降低 應(yīng)收賬款占用，另一方加強庫存商 品管控，確保存貨安全完整。首先， 要強化合同管理，從合同條款上， 對付款時間、銷售價格、結(jié)算方式 予以明確，明確商品交貨方式和提 貨要求，避免應(yīng)收賬款逾期及存貨 積壓風(fēng)險。再次，要強化存貨出庫 管理，嚴(yán)格高價值存貨的出庫手續(xù), 強化存貨定期盤點工作。
針對供熱發(fā)電子公司，’‘兩金" 管理的重點為原材料采購管理。此 類企業(yè)的原材料主要為原煤，價格 波動較大且難以預(yù)測，原材料存儲 占用空間大，也存在較高的儲存風(fēng) 險。針對以上情況，該類公司應(yīng)當(dāng) 根據(jù)產(chǎn)能明確合理的原材料庫存水 平?？梢跃C合采用主要影響因素法、 周轉(zhuǎn)速度法、財務(wù)承受能力法、經(jīng) 濟批量訂貨模型等手段，測算出原 材料庫存的合理值。
針對金融投資板塊，"兩金" 管理的重點為應(yīng)收賬款管理。該行 業(yè)企業(yè)的客戶交易金額較大，需要 重點關(guān)注其信用風(fēng)險。首先在業(yè)務(wù) 開展前要進行詳盡的事前調(diào)查，評 估客戶信用狀況及還款能力；在業(yè) 務(wù)開展時，需要通過多種渠道，實 時監(jiān)控客戶信用狀況，如發(fā)現(xiàn)客戶 出現(xiàn)信用風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)及時采取措施, 最大限度規(guī)避應(yīng)收款項風(fēng)險。
（四）通過信息化手段，提升 "兩金'’管控質(zhì)量和效率
A集團針對"兩金'’管理業(yè)務(wù) 量大、管理成本高的問題，大力開 發(fā)信息化系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)人員從繁重 的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作中解放出來， 將時間精力放在提升"兩金”管控 效益上去。
首先，A集團組織開發(fā)了房屋 租賃數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)房產(chǎn)租賃 合同、房租臺賬電子化，能夠自動 匯總合同執(zhí)行情況，提示應(yīng)收賬款 逾期情況；其次，A集團還開發(fā)了 存貨管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)對存 貨出庫的審批控制，避免存貨損失； 再次，A集團還開發(fā)了財務(wù)共享系 統(tǒng)，將財務(wù)核算系統(tǒng)與以上兩個系 統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)會計憑證的自動 生成；最后，A集團不斷對財務(wù)核 算系統(tǒng)進行升級，實現(xiàn)集團往來款 項賬齡分析表的自動生成。以上信 息化管理系統(tǒng)的聯(lián)合實施，大大釋 放了基層員工的時間，提升了應(yīng)收 賬款及存貨管理的效率和質(zhì)量。
（五）大力協(xié)調(diào)，推動解決歷 史遺留問題
針對歷史遺留問題，A集團一 方面與政府部門加強溝通，實地走 訪對方經(jīng)營地點，力爭實現(xiàn)應(yīng)收賬 款回款或者回函；另一方面，修訂 應(yīng)收款項核銷辦法，針對取得足夠 證據(jù)，確實無法進行回收的往來款 項果斷進行計提壞賬及核銷處理， 剔除合并報表中不實資產(chǎn)，真實反 映企業(yè)資產(chǎn)狀況。
四、總結(jié)
"兩金”水平與企業(yè)的盈利能 力直接相關(guān)，它不僅影響國有集團 企業(yè)的資產(chǎn)配置狀態(tài)、經(jīng)營運作效 率和經(jīng)濟效益水平，還為企業(yè)帶來 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，制約國有企 業(yè)改革進程。A集團公司實施以上 "兩金'’管控措施，取得了良好的 效果，’‘兩金"管理水平大幅提高。
作者單位天津天保財務(wù)管理 有限公司