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> 免費(fèi)論文 > 財(cái)務(wù)管理論文 > 從戰(zhàn)略視角定位企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)效增長(zhǎng) 
當(dāng)下很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果都無法達(dá)到預(yù)期，如果要探究數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功路徑，不妨轉(zhuǎn)換思路重新審視企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略和商業(yè)模式，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型變得更有價(jià)值，并驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)效增長(zhǎng)。普華永道思略特通過打磨數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，形成了一套R(shí)ACE模型（即創(chuàng)新商業(yè)模式設(shè)計(jì)的工具框架，它對(duì)應(yīng)四個(gè)維度的首字母，分別是“Rebuild-重塑客戶關(guān)系、Analytics-洞察業(yè)務(wù)與協(xié)作、Change-變單一為互補(bǔ)、Experience-卓越客戶體驗(yàn)”），希望對(duì)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)帶來裨益。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型雖影響深刻但不容易成功的原因 數(shù)字化源自云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)的交叉應(yīng)用，深刻影響著當(dāng)今社會(huì)各個(gè)行業(yè)的發(fā)展，重塑著企業(yè)決策邏輯、組織關(guān)系、生產(chǎn)方式、交易模式等。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)的必選項(xiàng)。普華永道早在2017年即做過預(yù)測(cè)，受人工智能技術(shù)推動(dòng)，全球GDP增長(zhǎng)在2030年將創(chuàng)造15.7萬億美元的增量；世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)估，預(yù)計(jì)2016-2030年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可在商業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域創(chuàng)造約100萬億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 然而，依然有很多的數(shù)字化項(xiàng)目是不成功的。根據(jù)不同機(jī)構(gòu)近幾年關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，業(yè)界比較統(tǒng)一的觀點(diǎn)認(rèn)為，百分之七八十的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都失敗了，或者說沒有達(dá)到預(yù)期。對(duì)于失敗的判斷依據(jù)是與數(shù)字化的價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)，即多數(shù)企業(yè)認(rèn)為數(shù)字化沒有很直接地為企業(yè)的開源或節(jié)流帶來新的價(jià)值，或者沒有辦法直觀地衡量其中的增量?jī)r(jià)值。 一般提及的數(shù)字化挑戰(zhàn)不是影響數(shù)字化創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵因素 在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，很多企業(yè)針對(duì)的問題包括管理層的支持、資金的投入、數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的過程跟控、所對(duì)應(yīng)的組織變革、用全新的工作方式去適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型等等，這些固然是很重要的，但是光解決這些問題并不能從本質(zhì)上改變數(shù)字化轉(zhuǎn)型的宿命，且不能真正解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值創(chuàng)造問題。 在2022年初哈佛商業(yè)評(píng)論出版社出版的普華永道思略特兩位合伙人的新書Beyond Digital中提到，“沒有一場(chǎng)根本的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，數(shù)字化無路可走”。雖然這一表述聽起來較為嚴(yán)重，有些人甚至認(rèn)為言過其實(shí)，但是其背后蘊(yùn)含的意義是當(dāng)企業(yè)不能厘清因應(yīng)市場(chǎng)變化的核心業(yè)務(wù)邏輯（即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新定位）時(shí)，做數(shù)字化其實(shí)是無路可走、無從談起的。 當(dāng)下國(guó)內(nèi)大量的傳統(tǒng)零售在受到一些典型的B2C（企業(yè)面向個(gè)人）電商大平臺(tái)的沖擊以后，在積極地加速自身的電商平臺(tái)建設(shè)，這種舉措被很多企業(yè)視為典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，即通過線上化、電商化、平臺(tái)化的運(yùn)營(yíng)來對(duì)抗或構(gòu)建一種新的競(jìng)爭(zhēng)能力，以適應(yīng)現(xiàn)在零售市場(chǎng)的變化，但這類轉(zhuǎn)型項(xiàng)目往往面臨失敗。下文以一家有國(guó)際影響力的傳統(tǒng)零售商A和一家跨越式發(fā)展的新型零售商B之間的競(jìng)爭(zhēng)為例。 基于對(duì)兩家企業(yè)從2017年到2020年的連續(xù)追蹤，如果單看企業(yè)市值的變化，傳統(tǒng)零售商A還是有可喜的變化，2020年其市值是4000多億美元，比2017年將近翻了一番，而新型零售商B其實(shí)翻了遠(yuǎn)不止一番，其市值從2017年的3900多億美元變?yōu)?020年的1.69萬億美元。因此，對(duì)應(yīng)兩家企業(yè)的EV Multiple（企業(yè)價(jià)值乘數(shù)，或稱EV乘數(shù)=EV/EBITDA，EV乘數(shù)越高表示資本市場(chǎng)對(duì)其更有信心）的對(duì)比，零售商A的EV乘數(shù)三年間從7到13，而零售商B三年間保持在32至34 。 解碼數(shù)字背后兩家零售商誰具備戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 零售商B作為一家有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，它的增長(zhǎng)邏輯誠(chéng)然是一種所謂非線性的增長(zhǎng)。在十年間，零售商B實(shí)現(xiàn)了25%以上的年復(fù)合平均增長(zhǎng)率（CAGR），這要比零售商A的同期增長(zhǎng)（2.5%）快得多。雖然零售商A的增長(zhǎng)是建立在一個(gè)更大的基本業(yè)務(wù)盤之上，但要有更高的增速并不容易，最核心的是它的增長(zhǎng)還是主要依托線下的門店運(yùn)營(yíng)和新店開業(yè)，本質(zhì)上是一種線性增長(zhǎng)的邏輯。值得注意的是，資本市場(chǎng)的信心并不是簡(jiǎn)單拿這兩家零售商的營(yíng)收增長(zhǎng)快慢或利潤(rùn)高低為依據(jù)。 零售商B的經(jīng)典戰(zhàn)略邏輯“增長(zhǎng)飛輪”通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)不斷地打磨用戶體驗(yàn)，構(gòu)建以用戶為中心的運(yùn)營(yíng)。通過其主張的戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)三要素，即豐富的選品、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉和卓越的客戶服務(wù)，以此來構(gòu)建用戶吸引力，從而帶動(dòng)增長(zhǎng)。然而，經(jīng)過評(píng)估發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)上零售商A也做得到這幾點(diǎn)要素。 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉：雖然零售商A的市值不及零售商B，但其2020年的營(yíng)收比零售商B多出1000多億美金。零售商A巨大的全球采購(gòu)規(guī)模，使其完全能基于采購(gòu)成本的優(yōu)勢(shì)，在很多品類上實(shí)現(xiàn)低價(jià)。因此，如果簡(jiǎn)單說零售商B運(yùn)營(yíng)低價(jià)更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種觀點(diǎn)難以站住腳。 卓越的客戶服務(wù)：零售商A有業(yè)界公認(rèn)的客戶服務(wù)水平，此外，作為與零售商B的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的零售商C（亦為線下零售業(yè)務(wù)為主），在3C（計(jì)算機(jī)類、通信類和消費(fèi)類電子產(chǎn)品三者的統(tǒng)稱，亦稱“信息家電”）和大家電產(chǎn)品是零售商B最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。零售商C通過深入研究用戶行為識(shí)別出消費(fèi)者在購(gòu)買后的延伸需求，比如更為經(jīng)濟(jì)的物流配送上門服務(wù)、定期維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)等。因此，零售商C推出付費(fèi)會(huì)員體系，提供給客戶更為優(yōu)質(zhì)高效的售后服務(wù)，該舉措是零售商C應(yīng)對(duì)零售商B競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵“護(hù)城河”。因此對(duì)于客戶服務(wù)，不能說是零售商B的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 豐富的選品：零售商B在2010年以前已基本完成全品類布局，但對(duì)于消費(fèi)品零售中的核心品類服飾，即便采用了低價(jià)策略，還未能在2016年前進(jìn)入該國(guó)服飾零售商營(yíng)收排行榜的前十名。全品類、低價(jià)策略并沒有讓零售商B輕易、快速地?fù)屨计渌麄鹘y(tǒng)零售商的存量份額。直到疫情期間絕大部分的線下零售店暫停營(yíng)業(yè)，迫使大量居家的大眾不得不選擇線上購(gòu)物，零售商B的服飾零售銷售規(guī)模才首次超越零售商A，成為該國(guó)服飾零售商的第一大規(guī)模企業(yè)。 對(duì)于上文所述戰(zhàn)略增長(zhǎng)飛輪的三要素，如果聚焦任何單一要素比較，零售商B并不能夠與一些傳統(tǒng)的零售商巨頭相匹敵。但在數(shù)字化賦能或數(shù)字化重塑的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略里，零售商B圍繞用戶的核心需求構(gòu)建業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)生態(tài)，而不是按照傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維去思考業(yè)務(wù)，這與國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)由內(nèi)而外的業(yè)務(wù)思維截然不同。 如下圖，零售商B除了用整個(gè)B2C平臺(tái)發(fā)展一系列品類來滿足用戶“吃、穿、用”的消費(fèi)需求外，還圍繞老用戶的延伸需求建立一系列會(huì)員專屬服務(wù)，包括視頻、音樂、線上閱讀訂閱服務(wù)等，以及為付費(fèi)會(huì)員提供便捷配送服務(wù)、消費(fèi)信貸等等，這些更高頻、更具黏性的互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)通過整合的平臺(tái)來提供。當(dāng)共同的用戶越多，每個(gè)用戶越容易享受到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的高體驗(yàn)服務(wù)或產(chǎn)品，最大程度地實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effect）”。換句話說，零售商B的用戶其實(shí)要脫離該平臺(tái)的代價(jià)很高，對(duì)用戶360度的需求滿足的業(yè)務(wù)組合能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這也被稱作用戶的“鎖定效應(yīng)（Lock-in Effect）”——用戶想要去用腳投票、轉(zhuǎn)換到其他平臺(tái)或服務(wù)商，將面臨極大的綜合轉(zhuǎn)換代價(jià)。 來源：綜合資料整理 普華永道思略特分析 根據(jù)邁克爾?波特的經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，國(guó)內(nèi)外的兩種共識(shí)分別是：企業(yè)選擇成本領(lǐng)先（cost leadership），即通過運(yùn)營(yíng)效率提升或者生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大來構(gòu)建其在一個(gè)特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，和通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)和構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 然而，在數(shù)字化重塑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（如上圖）產(chǎn)生了新的要素，即上文提到互補(bǔ)性的、互聯(lián)的產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)典型的案例是膠囊咖啡機(jī)和膠囊咖啡。這類互補(bǔ)產(chǎn)品比單純做咖啡機(jī)更有優(yōu)勢(shì)，膠囊咖啡機(jī)和膠囊咖啡缺一不可。更進(jìn)一步設(shè)想，如果膠囊咖啡機(jī)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，當(dāng)用戶在使用設(shè)備時(shí)出現(xiàn)故障，機(jī)器可自主定位問題，維修工程師收到通知后可通過線上指導(dǎo)幫用戶排除使用故障；或者操控咖啡機(jī)的線上應(yīng)用程序向用戶友情提示咖啡庫(kù)存，并支持一鍵下單完成會(huì)員專屬的咖啡膠囊續(xù)訂服務(wù)。這種基于數(shù)據(jù)感知和用戶隱私保護(hù)的應(yīng)用與增值服務(wù)，將成為咖啡機(jī)設(shè)備企業(yè)新的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 另一方面，大眾普遍使用的社交軟件應(yīng)用具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其在大眾的工作、生活、支付、娛樂等方面都必不可少，并且構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是單一的電商平臺(tái)或互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)很難匹敵的，除非顛覆性技術(shù)的革新帶來全新的用戶體驗(yàn)或其他管制因素等打破競(jìng)爭(zhēng)壁壘。因此，在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，需要從整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出發(fā)，考慮應(yīng)用新的競(jìng)爭(zhēng)要素，以構(gòu)筑更高維的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 結(jié)合上述解讀回顧兩家零售商的競(jìng)爭(zhēng)，不難得出今天零售商A依然把自己定位成做商品零售的公司，主打低價(jià)，這屬于低維度的競(jìng)爭(zhēng)。但零售商B圍繞目標(biāo)用戶的綜合需求形成互補(bǔ)性的、互聯(lián)化、單一平臺(tái)的產(chǎn)品和服務(wù)組合。當(dāng)零售商B能夠在一個(gè)觸點(diǎn)獲得用戶，零售商A想要憑借低價(jià)去把該用戶轉(zhuǎn)化回來，基本上是代價(jià)高昂且不具有穩(wěn)定性的。因此，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的信心和發(fā)展前景判斷不是簡(jiǎn)單地憑借短期營(yíng)收、毛利，而是持續(xù)的盈利性和綜合的價(jià)值創(chuàng)造。 因此普華永道思略特認(rèn)為，當(dāng)決策者的認(rèn)知和戰(zhàn)略選擇沒有獲得升級(jí)的時(shí)候，僅僅為數(shù)字化技術(shù)投資和建設(shè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)從啟動(dòng)的第一天就已經(jīng)失敗了。這種情況屢見不鮮，因此值得管理者、企業(yè)家反思、做自身認(rèn)知的升級(jí)。 如何通過戰(zhàn)略與商業(yè)模式重塑實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成長(zhǎng) 普華永道思略特認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)該從重塑整個(gè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式著眼，戰(zhàn)略目標(biāo)及互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品組合、競(jìng)爭(zhēng)策略與模式、相支撐的核心能力這三大要素構(gòu)成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略體系。首先，一個(gè)完整的戰(zhàn)略體系，企業(yè)要明確未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)、要進(jìn)入哪些新的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)賽道、要鞏固哪些優(yōu)勢(shì)的存量市場(chǎng)等等。其次，應(yīng)該重視如何去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、傳遞價(jià)值（way-to-play），這往往涉及一些新的模式、方式或方法。第三，需要匹配組織能力，構(gòu)建或持續(xù)培育支撐戰(zhàn)略意圖的核心能力。 這三大要素里面，關(guān)于數(shù)字化技術(shù)的落地，更多的是能力的塑造。當(dāng)然數(shù)字化也深度影響了企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值傳遞的方式，所以我們提到在競(jìng)爭(zhēng)策略中要借力數(shù)字化的互聯(lián)化、數(shù)據(jù)化、智能化等特性來構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。下文將繼續(xù)探討數(shù)字化深刻影響價(jià)值傳遞的方式，如何從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度來看數(shù)字化重塑企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)踐和方法。 在思略特的一些典型項(xiàng)目中，創(chuàng)新商業(yè)模式的設(shè)計(jì)會(huì)分成五個(gè)層次，包括： 重新審視企業(yè)的目標(biāo)客戶； 企業(yè)需要傳遞價(jià)值主張來構(gòu)建差異化的市場(chǎng)定位； 要兌現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值承諾，是否能形成產(chǎn)品組合甚至是有很強(qiáng)的互聯(lián)互補(bǔ)性產(chǎn)品； 企業(yè)需要搭建怎樣的生態(tài)系統(tǒng)以支撐價(jià)值傳遞，即如何更好地激勵(lì)上下游合作方開展協(xié)作； 企業(yè)如何形成差異化的盈利模式。 普華永道思略特通過項(xiàng)目來打磨，將這五個(gè)較為概念化的層次形成一套原創(chuàng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法，即“RACE模型”。 來源：項(xiàng)目實(shí)踐原創(chuàng)方法論，普華永道思略特 關(guān)于“RACE模型”，普華永道思略特在整個(gè)數(shù)字化商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中主張： 第一，R：重塑關(guān)系。企業(yè)需思考如何重塑企業(yè)跟客戶乃至用戶的關(guān)系。做成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅僅遵循的是交易關(guān)系，甚至要超越交易關(guān)系，重塑與客戶和用戶的交互關(guān)系，這事關(guān)建立業(yè)務(wù)的更強(qiáng)吸引力。 第二，A：感知與分析。企業(yè)要有感知和分析的能力，由于很多企業(yè)過去依賴經(jīng)銷商觸及終端市場(chǎng)，抑或本身就處于價(jià)值鏈的上游，因此不太關(guān)注終端市場(chǎng)的用戶與數(shù)據(jù)感知。企業(yè)重塑與客戶乃至用戶的關(guān)系也帶來了感知與洞察市場(chǎng)的新機(jī)遇，企業(yè)可以更好地利用這些洞察數(shù)據(jù)來敏銳地服務(wù)市場(chǎng)。 第三，C：多重改變。基于市場(chǎng)洞察和應(yīng)用的潛能，企業(yè)將獲得在生態(tài)系統(tǒng)改善協(xié)作與創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，因此改變包括變單一為互補(bǔ)性的產(chǎn)品，同時(shí)改變收入結(jié)構(gòu)（如調(diào)整膠囊咖啡機(jī)與膠囊咖啡這類互補(bǔ)性產(chǎn)品的定價(jià)策略，將膠囊咖啡機(jī)由一次性固定收費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磿r(shí)間低價(jià)租用甚至免費(fèi)來降低推廣使用門檻，而通過溢價(jià)的膠囊咖啡持續(xù)獲得高收益）和成本結(jié)構(gòu)（變固定成本為可變成本，如房屋租賃由固定租金轉(zhuǎn)為扣點(diǎn)分傭），讓企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)總體變得更輕盈而有動(dòng)力。 第四，E：體驗(yàn)為要。打造卓越的用戶體驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)用戶口碑自傳播與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從根本上解決獲客轉(zhuǎn)化難的問題以及老客維護(hù)的效率問題。如今，單純考慮用直接的媒體投放來贏得客戶關(guān)注、構(gòu)建品牌影響力或新客轉(zhuǎn)化是較為狹隘的市場(chǎng)觀和效率轉(zhuǎn)化。思略特強(qiáng)調(diào)數(shù)字化商業(yè)模式的重塑必然需要用戶體驗(yàn)來激發(fā)口碑傳播，這一點(diǎn)企業(yè)可以用NPS（凈推薦值）來衡量。 下文用一個(gè)實(shí)例來更具象化地理解RACE模型的應(yīng)用及價(jià)值。傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)批發(fā)交易市場(chǎng)，包括肉制品凍品交易市場(chǎng)，這類傳統(tǒng)業(yè)態(tài)最典型的商業(yè)模式是交易市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)方搭建交易檔口，吸引商戶進(jìn)駐進(jìn)行產(chǎn)品批發(fā)交易，運(yùn)營(yíng)方向商戶收取租金。同時(shí)，交易市場(chǎng)也需要確保有買家持續(xù)地來市場(chǎng)采購(gòu)，很多地區(qū)的市場(chǎng)已經(jīng)積累了多年用戶習(xí)慣（除非有新的商業(yè)力量介入來重塑價(jià)值鏈和交易關(guān)系）。在這樣的一種傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下面，應(yīng)用RACE模型，可以根據(jù)這個(gè)交易市場(chǎng)的實(shí)際情況提出一系列問題，助力運(yùn)營(yíng)方定位創(chuàng)新機(jī)會(huì)（如下圖）。 為了更好地說明與理解，以下選取其中一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的底層邏輯加以介紹（見下圖）。 交易市場(chǎng)應(yīng)用數(shù)字化帶動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新的底層邏輯 來源：普華永道思略特項(xiàng)目實(shí)踐 從交易市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方的客戶即商鋪出發(fā)，面對(duì)做大做強(qiáng)的目標(biāo)一方面缺資金，需要有更多的融資來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模；另一方面缺信息，需要更多的市場(chǎng)情報(bào)來擴(kuò)展產(chǎn)品組合，以及去評(píng)估更優(yōu)的進(jìn)貨量和庫(kù)存水平等。此外，可能還需要更多物流方面的賦能。如果站在交易市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方的角度去看，很顯然運(yùn)營(yíng)方知道收租金是有明顯的天花板。 如果不用收租金的方式，則需要幫助商鋪把生意的規(guī)模做大，運(yùn)營(yíng)方從商戶的經(jīng)營(yíng)中分傭。實(shí)現(xiàn)這一方式的其中一個(gè)基礎(chǔ)條件是建立交易市場(chǎng)的統(tǒng)一收銀，從數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)來說挑戰(zhàn)并不大，但統(tǒng)一收銀從商戶直觀的配合意愿上會(huì)遭遇比較大的阻礙，因?yàn)檫@使得商鋪的經(jīng)營(yíng)更加透明了，但很多傳統(tǒng)中小企業(yè)來說并不愿處于透明或半透明狀態(tài)。 因此，直觀上，這種操作或轉(zhuǎn)變似乎并不可行，但是思略特認(rèn)為商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是立體的，且基于多方關(guān)系的相互依存、相互成就，因此才稱之為生態(tài)系統(tǒng)（Ecosystem）。當(dāng)商鋪知道通過統(tǒng)一收銀，基于安全機(jī)制和隱私保護(hù)的合法數(shù)據(jù)共享，不僅僅可以獲得更低成本的銀行授信，可以更容易獲得相關(guān)保險(xiǎn)公司的信用擔(dān)保，以及交易市場(chǎng)基于其交易數(shù)據(jù)所作的商譽(yù)評(píng)級(jí)可以更容易被更多買家所識(shí)別和選擇的時(shí)候，商鋪?zhàn)陨淼暮献饕庠妇蜁?huì)大大提高，尤其是一些試點(diǎn)商鋪因?yàn)榻?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出色，獲得銀行的信賴，銀行來為商戶的收銀系統(tǒng)和冰柜買單，那么冰柜產(chǎn)生的新感知數(shù)據(jù)會(huì)可以幫助通過設(shè)備提供商的應(yīng)用來降低商戶的用電成本和設(shè)備維護(hù)成本，這就形成所謂多方的聯(lián)動(dòng)和共贏。 所以，思略特認(rèn)為，無論企業(yè)是嘗試考慮探索平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，還是考慮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式演進(jìn)突圍，都需要RACE模型中提到的，重塑客戶乃至用戶關(guān)系、建立更強(qiáng)的感知和分析能力、形成產(chǎn)品和服務(wù)的互補(bǔ)性組合及改變盈利模式、塑造差異化的用戶體驗(yàn)，提升用戶管理效率的模式來成就多方共贏。 綜上，企業(yè)要通過數(shù)字化戰(zhàn)略創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，就需要有一個(gè)很清晰的商業(yè)模式重塑思考——即企業(yè)應(yīng)秉持以用戶為中心，由外而內(nèi)、自上而下地定位互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)組合和價(jià)值傳遞，需要因應(yīng)戰(zhàn)略意圖構(gòu)建新的組織內(nèi)外關(guān)系、發(fā)展新的關(guān)鍵能力、匹配新的數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用做支撐，更離不開企業(yè)家精神的引領(lǐng)，和產(chǎn)業(yè)生態(tài)下大家抱有更為互信、開放、創(chuàng)新的心態(tài)。
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