內(nèi)部控制制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“家規(guī)家法”，也是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。自2005年起，根據(jù)美國(guó)《薩班斯法案》對(duì)上市公司的監(jiān)管要求以及企業(yè)管理實(shí)際，中國(guó)石化相繼在股份公司分(子)公司和非上市單位推行了企業(yè)內(nèi)部控制制度，使企業(yè)各項(xiàng)制度規(guī)定更加系統(tǒng)化，經(jīng)營(yíng)管理行為更加程序化。通過(guò)初步構(gòu)建起以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為主線、以相關(guān)配套制度為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)、以業(yè)務(wù)流程為規(guī)范、以監(jiān)督檢查為保障、以非上市和上市兩部分為有機(jī)組合的、貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的內(nèi)部控制體系，不僅較好地控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也有效地提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
中國(guó)石化上游非上市部分的石油工程企業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成中的主體和經(jīng)濟(jì)收入的重要板塊，也是強(qiáng)化內(nèi)部控制的重點(diǎn)。在中國(guó)石化2007年資本支出中，勘探及開(kāi)采板塊支出占有較大比重。隨著國(guó)際原油供需矛盾日趨突出，國(guó)內(nèi)石油、天然氣能源勘探和實(shí)施“走出去”
戰(zhàn)略步伐不斷加快，石油工程企業(yè)既面臨國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展的良好機(jī)遇，又面臨著降本增效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。
一、石油工程企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的要求石油工程是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高關(guān)聯(lián)的行業(yè)。其內(nèi)部控制制度建設(shè)應(yīng)該做到：
1．控制的觸角必須深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，不留死角。
要由目前的以資產(chǎn)保全監(jiān)控為原點(diǎn)，以規(guī)定的主要業(yè)務(wù)流程為半徑，以權(quán)責(zé)指引為動(dòng)力的內(nèi)控體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥刂茮Q策和管理風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，以控制企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為內(nèi)容，以強(qiáng)化管理者責(zé)任為目標(biāo)的全過(guò)程、全方位的控制體系。
2．權(quán)責(zé)統(tǒng)一，注重可操作性。石油工程作業(yè)隊(duì)伍流動(dòng)分散，遠(yuǎn)離管理中心，相機(jī)行事概率大，授權(quán)與轉(zhuǎn)授權(quán)較多，內(nèi)部控制制度不同于廠院式企業(yè)，要求在制度設(shè)計(jì)上既規(guī)矩得當(dāng)，不疏于防范，又操作方便，責(zé)權(quán)利明確具體，從而確保良好的控制效果，發(fā)揮內(nèi)部控制的預(yù)期功能。
3．防患于未然，形成科學(xué)機(jī)制，把規(guī)范控制程序放在突出的地位。目前，石油工程企業(yè)仍為國(guó)家投資和所有，盡管油田上市與存續(xù)分立運(yùn)行，但石油工程項(xiàng)目大多是內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，企業(yè)內(nèi)部控制程序規(guī)范化程度與完全市場(chǎng)化要求仍有一定差距。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步開(kāi)放和海外石油工程的擴(kuò)大，企業(yè)的內(nèi)部控制程序不僅要適應(yīng)法規(guī)行規(guī)，更要符合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，并實(shí)現(xiàn)與國(guó)際慣例和通行規(guī)則的接軌。
二、石油工程企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的難點(diǎn)從近年石油工程企業(yè)尤其是我局實(shí)施內(nèi)部控制制度的實(shí)踐來(lái)看，要達(dá)到上述要求，實(shí)施有效的內(nèi)部控制，當(dāng)前突出難點(diǎn)或問(wèn)題是：
1．如何把握授權(quán)的制衡度。健全的治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)責(zé)分配是建立并實(shí)施內(nèi)部控制的基本前提，也是影響、制約內(nèi)部環(huán)境的重要因素。石油工程企業(yè)是流動(dòng)性、分散性、獨(dú)立性很強(qiáng)的行業(yè)，許多問(wèn)題都需要在第一線、第一時(shí)間研究解決。其生產(chǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，保證這個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，合理授權(quán)是必然的。
現(xiàn)實(shí)的難點(diǎn)是，在法人治理結(jié)構(gòu)尚未健全的情況下，對(duì)于企業(yè)法定代表人或生產(chǎn)指揮者，既要保證其經(jīng)營(yíng)管理決策的獨(dú)立性和權(quán)威性，又要保證其經(jīng)濟(jì)行為的效益性和廉潔性，其權(quán)力難以度量和界定?，F(xiàn)有內(nèi)控制度按企業(yè)規(guī)模、決策重大程度來(lái)劃分和確定職權(quán)，其集權(quán)程度較高。下級(jí)企業(yè)和一線指揮者在進(jìn)行決策時(shí)，審批程序復(fù)雜。即使在內(nèi)控制度執(zhí)行過(guò)程中，試圖通過(guò)授權(quán)方式解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾，但也有一個(gè)“ 度” 的限制，不然容易產(chǎn)生新的舞弊土壤。在具體授權(quán)時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)流程控制范圍和環(huán)節(jié)分類別設(shè)置權(quán)責(zé)，這樣既能保證經(jīng)營(yíng)決策有效運(yùn)作、管理制度有效貫徹，又能保證權(quán)力制衡得到落實(shí)。2．如何強(qiáng)化控制點(diǎn)的滲透度。業(yè)務(wù)流程步驟與控制點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的程序性描述，重點(diǎn)規(guī)范業(yè)務(wù)操作與管理行為。作為起著防范“事故易發(fā)地段”
風(fēng)險(xiǎn)作用的控制點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在管理層次上涵蓋企業(yè)決策層、管理層和全體員工，在對(duì)象上覆蓋本單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，在流程上滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白或漏洞。
現(xiàn)實(shí)的狀況是，目前各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)主要以會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)管理為中心，偏重于執(zhí)行層次和單純的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督，由于石油工程市場(chǎng)相對(duì)封閉，內(nèi)部關(guān)聯(lián)性較高，因而在內(nèi)控制度中的合同管理控制點(diǎn)形同虛設(shè)，難以避免舞弊行為發(fā)生，甚至出現(xiàn)將內(nèi)部控制變成了“內(nèi)部人控制”?？茖W(xué)、有效的控制點(diǎn)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的原則：一是基于以往的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，二是基于對(duì)潛在的以及客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)因素的判斷與分析，而且盡量做到控制關(guān)口前移。如在石油工程技術(shù)服務(wù)招投標(biāo)流程步驟與控制中，如何符合“合理確定”和“有效控制”造價(jià)管理原則？進(jìn)入海外石油工程市場(chǎng)中，如何規(guī)避匯率與法律風(fēng)險(xiǎn)？
凡此種種，都應(yīng)列入決策內(nèi)控范疇。
3 ． 如何提高內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。有效的內(nèi)部控制制度是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)和從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的所有個(gè)人實(shí)施全方位控制。目前，中石化內(nèi)石油工程企業(yè)內(nèi)部控制制度按照收入、支出、管理和檢查評(píng)價(jià)四類設(shè)立各業(yè)務(wù)流程，其執(zhí)行的主體為計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部門，管理控制要件大多由財(cái)會(huì)人員形成并掌控，這是合理也是必需的。但容易給人的錯(cuò)覺(jué)是，內(nèi)部控制靠簡(jiǎn)單的出納控制、財(cái)務(wù)管理即可實(shí)現(xiàn)目的，將復(fù)雜的系統(tǒng)工程控制看成是少數(shù)部門或主管人員的事，尚未擺脫人治的理念，使得內(nèi)控的執(zhí)行力度打了一定折扣。按照國(guó)家財(cái)政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》提出的我國(guó)的企業(yè)內(nèi)控體系，將是一個(gè)層次分明、內(nèi)容完整、銜接有序、整體互動(dòng)的有機(jī)統(tǒng)一體。
三、石油工程企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)需要處理好幾個(gè)關(guān)系內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。中石化在重組上市后不長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，要求石油工程企業(yè)全面推行內(nèi)部控制制度，其目的和意義不言而喻。實(shí)施內(nèi)部控制，主體是企業(yè)各級(jí)管理者，客體也是企業(yè)各級(jí)管理者的行為和活動(dòng)，因而領(lǐng)導(dǎo)在理念上的認(rèn)同是關(guān)鍵。
“理念認(rèn)同”主要是處理好三方面的關(guān)系：一是推行內(nèi)控與成本效率關(guān)系。實(shí)施內(nèi)控制度的最終目的在于降低成本，減低風(fēng)險(xiǎn)，但如同提高交通速度必須加大高速公路投入的道理一樣，任何一項(xiàng)制度的推行，都要付出相應(yīng)的成本，就連公司治理最為完善的美國(guó)，推出《薩班斯法案》也是付出成本代價(jià)的，更何況我國(guó)現(xiàn)有的石油工程企業(yè)管理體制和方法脫胎于石油石化重組前行業(yè)分割管理體制，相對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則仍有不小差距。內(nèi)部控制的八大方法，無(wú)論是不相容職務(wù)分離控制，還是電子信息技術(shù)控制都需要企業(yè)在人員或軟硬件上進(jìn)行投入，甚至成本增加后短期內(nèi)難以見(jiàn)效，但前期必要的有限投入可以換得長(zhǎng)期的回報(bào)。比如該分設(shè)的控制部門和不相容職務(wù)分離的人員，不能因?yàn)楣芾碣M(fèi)用和人員增加而止步不前、猶豫不決；試想如果形成漏洞或到出了問(wèn)題再成立機(jī)構(gòu)，其成本代價(jià)無(wú)法估算；石油工程隊(duì)伍生產(chǎn)流動(dòng)分散固然有其特殊性，但通過(guò)“權(quán)力下移責(zé)任不下移”的常規(guī)性授權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)，可以最大限度地解決風(fēng)險(xiǎn)控制與應(yīng)急性工作決策的矛盾。經(jīng)常性的必要程序是內(nèi)控的保障，內(nèi)控制度運(yùn)轉(zhuǎn)正常后，不會(huì)因程序限制而影響工作效率，因?yàn)槭炀氄莆樟顺绦蚩梢员苊狻袄@圈子”，避免“王顧左右而言他”式的推托，也就等同于提高了效率。
二是推行內(nèi)部控制與會(huì)計(jì)控制的關(guān)系。目前，石油工程企業(yè)內(nèi)部控制仍是以會(huì)計(jì)控制為主體的，這是因?yàn)椋?br />
（1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，歸根結(jié)底要通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)反映，抓住了財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制這條主線，在一定程度上也就抓住了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與內(nèi)部控制的重心和主體；（2）保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠，是企業(yè)的法定責(zé)任，是維護(hù)社會(huì)公眾利益的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)，是提升企業(yè)市場(chǎng)形象與誠(chéng)信度、維護(hù)社會(huì)公眾利益的基本要求；（3）盡管石油工程企業(yè)未能實(shí)行上市融資，但從國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的角度看，財(cái)務(wù)報(bào)告作為企業(yè)管理層內(nèi)部控制自我評(píng)估和注冊(cè)會(huì)計(jì)師評(píng)價(jià)的主體，可以滿足監(jiān)管和評(píng)估的要求。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會(huì)計(jì)控制已難以應(yīng)對(duì)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)前的內(nèi)控指向只有選擇企業(yè)現(xiàn)階段存在的突出問(wèn)題加以規(guī)定，才能做到重點(diǎn)突出并取得突破，同時(shí)帶動(dòng)其他方面逐步規(guī)范起來(lái)。
三是推行內(nèi)部控制與各項(xiàng)措施保障的關(guān)系。控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督評(píng)價(jià)，不僅是內(nèi)部控制的基本要素，也是推行內(nèi)部控制制度不可或缺的措施保障。單就控制環(huán)境而言，它提供了企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化并影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。鑒于此，中國(guó)石化在員工層面，頒布了《員工守則》，作為內(nèi)控制度的附則，并大規(guī)模地開(kāi)展宣貫活動(dòng)；在領(lǐng)導(dǎo)層面，組織內(nèi)控制度的版本升級(jí)，修訂細(xì)則，優(yōu)化流程，同時(shí)籌備和開(kāi)展以案例為重點(diǎn)內(nèi)容宣傳培訓(xùn)，以內(nèi)控建設(shè)為切入點(diǎn)，借助管理信息系統(tǒng)拓展領(lǐng)導(dǎo)的辦公時(shí)空，力求做到“決策民主、操作公開(kāi)、過(guò)程受控”，克服官僚作風(fēng)。所有這些，都為內(nèi)控制度的實(shí)施和推行構(gòu)建了良好環(huán)境。
作者：申飛龍（作者單位：中國(guó)石化集團(tuán)華東石油局）
