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 一、背景描述
（-）單位基本情況
天津臨港投資控股公司（以下 簡稱：臨港控股）成立于2007年， 是天津濱海新區(qū)國資委出資設(shè)立并 委托天津保稅區(qū)管委會管理的國有 企業(yè)，承擔(dān)臨港區(qū)域的投資開發(fā)和 國有資產(chǎn)運營管理任務(wù)，現(xiàn)已發(fā)展 成為資產(chǎn)規(guī)模突破千億元的綜合性 地方國有企業(yè)集團，國內(nèi)信用評級 為AA+。臨港控股所出資的全資及 控股、實際控制企業(yè)共31家，參股 企業(yè)22家。臨港控股2021年實現(xiàn) 收入66.6億元，凈利潤3.3億元。 臨港控股系統(tǒng)現(xiàn)有員工449人。
經(jīng)過十余年的發(fā)展，臨港控股 基本已形成健全規(guī)范的國有企業(yè)法 人治理結(jié)構(gòu)，已形成城市建設(shè)、城 市綜合服務(wù)、產(chǎn)城開發(fā)、產(chǎn)融服務(wù)、 海洋經(jīng)濟五個業(yè)務(wù)板塊，通過內(nèi)部 重組整合，形成天津臨港建設(shè)開發(fā) 有限公司（簡稱"建設(shè)公司”）與 四大專業(yè)子集團共同搭建形成"4+1" 總體業(yè)務(wù)格局。
臨港控股公司三項制度改革落 地后，公司財務(wù)管理方面，根據(jù)黨 委及人力資源改革總體部署要求， 對下屬"4+1"子集團采取外派總會 計師的管理模式，各子集團配備有 相應(yīng)的財務(wù)職能部門、組織架構(gòu)與 財務(wù)人員。
當(dāng)前，隨著各子集團對下級公 司管理深度與廣度的延伸，決策鏈 條客觀拉長，集中統(tǒng)一的財務(wù)管理 模式尚未完全建立，資金資源分布 分散、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效率低、資金安全 管理隱患等問題依然存在。
基于此，面對轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切 需要和防范化解債務(wù)風(fēng)險形勢持續(xù) 嚴峻的雙重挑戰(zhàn)，在集團化財務(wù)管 理工作方面，如何做好三項制度改 革的后半篇文章，進而提高集團化 財務(wù)管理水平、提升資金管理的統(tǒng) 籌協(xié)調(diào)力度成為了重要課題。因此， 對于優(yōu)化提升集團化財務(wù)管理工作, 我們開展了專題研究，并對集團化 管控新模式進行了探索。
（二）存在的主要問題
1.財務(wù)管控能力不足，存在不 可控的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)人員素質(zhì)和 能力參差不齊，不同核算單位之間 同一類業(yè)務(wù)操作標準不統(tǒng)一，出現(xiàn) 資金審批手續(xù)不完善、報銷票據(jù)不 合規(guī)等現(xiàn)象，導(dǎo)致存在一定的資金 控制風(fēng)險和稅務(wù)檢查風(fēng)險。分散的 財務(wù)管理模式和會計基礎(chǔ)工作不規(guī) 范，使得總部對分散在外的下屬子 公司或是項目上的財務(wù)會計人員與 業(yè)務(wù)人員之間的一些合謀行為或集 體違規(guī)行為難以及時識別。財務(wù)管 控事后分析較多，缺乏事前管控， 整體管理能力不足，使得財務(wù)管理 過程中可能存在監(jiān)管漏洞，導(dǎo)致更 多不可控的財務(wù)風(fēng)險。
2.資金統(tǒng)籌力度不足，存在不 可控的資金安全風(fēng)險。在諸多因素 的影響下，子公司關(guān)于集團化的資 金集中管控意識尚未形成，集團資 金統(tǒng)籌調(diào)度協(xié)調(diào)工作費時費力，部 分子公司擔(dān)心因經(jīng)營資金可能被用 于支援其他單位或緊急化債任務(wù)， 產(chǎn)生抵觸情緒，集團資金使用效率 不高。資金統(tǒng)籌依賴本部協(xié)調(diào)，但 本部的信息來源卻相對有限，與下 屬子集團之間存在信息失準、失真、 不及時等信息不對稱情況。集團尚 未建立清晰的集團化財務(wù)、資金和 財務(wù)人員管理機制，本部無法及時 準確地掌握子公司的經(jīng)營情況、了 解財務(wù)收支情況，進而難以對子公 司提供及時的服務(wù)、指導(dǎo)與監(jiān)管。 實際工作中，受管理層級間隔、業(yè) 財融合不充分等因素影響，集團本 部無法對資金使用整個過程進行嚴 格監(jiān)管，財務(wù)管理的合規(guī)性、資金 管理的高效性、人員操作的安全性 等難以得到保障。
3.信息化建設(shè)水平不足，存在 信息孤島問題。為滿足業(yè)務(wù)運行需 要，公司投入使用了多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 涵蓋了多個業(yè)務(wù)模塊，如財務(wù)管理 系統(tǒng)、商業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、綜合 項目管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、0A 系統(tǒng)等，其中財務(wù)管理系統(tǒng)包括資 金管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、國資 報表系統(tǒng)等。各信息系統(tǒng)沒有實現(xiàn) 互聯(lián)互通，形成信息孤島，數(shù)據(jù)標 準不一致，導(dǎo)致信息多□錄入，信 息不一致情況嚴重。
二、調(diào)研情況
（一） 內(nèi)部"4+1"子集團調(diào) 研情況
目前，以產(chǎn)融和產(chǎn)城集團為代 表，采用的是一種集團財務(wù)集中管 理的模式，即產(chǎn)融集團、產(chǎn)城集團 均在集團本部設(shè)立一個財務(wù)部門， 統(tǒng)籌管理全集團的財務(wù)工作，各自 的下屬子公司不再設(shè)立單獨的財務(wù) 部門。具體以產(chǎn)融集團為例，產(chǎn)融 集團將其下屬的基金公司、租賃公 司、鐵路公司、糧交所公司等各子 公司的財務(wù)人員統(tǒng)一（勞動關(guān)系以 及物理辦公地點）至集團財務(wù)管理 中心，由集團財務(wù)管理中心統(tǒng)籌集 團財務(wù)管理工作。
建設(shè)公司、環(huán)投集團和海洋集 團因公司業(yè)務(wù)相對單一，目前采用 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。
（二） 外部調(diào)研情況
公司正積極開展相關(guān)外部學(xué)習(xí) 調(diào)研，如生態(tài)城開發(fā)公司、天保控 股集團、濱海建投集團、泰達集團、 天保財務(wù)管理公司、天士力集團財 務(wù)集團化管理情況等，借鑒相關(guān)成 熟的、優(yōu)質(zhì)的經(jīng)驗?zāi)軌驗槲宜谩?據(jù)了解，新區(qū)相關(guān)兄弟單位大多采 用集團化的財務(wù)管控模式，以加強 全集團的統(tǒng)籌調(diào)度的規(guī)范性和協(xié) 調(diào)性。
三、常見集團化管控模式
集團化財務(wù)管理的核心要素基 本可分為三個方面，分別是人員管 理、核算管理和資金管理。
相對應(yīng)的，常見的集團化集中 管控模式主要有如下4類：
（-）向各子公司委派財務(wù)負 責(zé)人，會計核算、資金管理等工作 由子公司自行負責(zé)。
（二） 總部設(shè)會計核算中心， 各子公司不設(shè)會計核算崗，向各子 公司委派財務(wù)負責(zé)人，總部集中核 算，子公司不設(shè)核算職能。除會計 核算外的資金管理工作由子公司自 行負責(zé)。
（三） 總部設(shè)財務(wù)中心，負責(zé) 集中核算和資金集中管控，向各子 公司委派財務(wù)負責(zé)人，總部集中核 算，各子公司不設(shè)核算職能，資金 集中管理。其他財務(wù)工作由子公司 自行負責(zé)。
（四） 總部建立財務(wù)共享服務(wù) 中心，明確總部財務(wù)部（戰(zhàn)略財務(wù)）、 共享中心（共享財務(wù)）和子公司財 務(wù)部（業(yè)務(wù)財務(wù)）的職責(zé)定位，確 定納入共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍， 通常包括會計核算、資金結(jié)算、票 據(jù)管理、報表管理、納稅申報等。 4類管理模式隨著規(guī)范化程度的提 升，以及對集團管控能力的強化， 實施難度和阻力客觀上也是逐步加 強的，對集團綜合管控能力的要求 是逐步提高的O
四、新模式探索
（―）項目總體目標
結(jié)合集團面臨的財務(wù)問題，公 司確定了項目的總體目標：建設(shè)財 稅一體化的管控型財務(wù)共享服務(wù)中 心，借助財務(wù)共享服務(wù)中心的支持， 打破業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在各部門的孤立現(xiàn)象, 搭建扁平化、集約化管理平臺，再 造管理架構(gòu)，調(diào)整資源分配，使各 子集團、子公司間、業(yè)務(wù)部門更加 密切、有機地處理企業(yè)業(yè)務(wù)，提升 協(xié)同管理能力，具體目標分解為：
1.提升管控力度。采取融服務(wù) 于管控的方式構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中 心。通過即時的數(shù)據(jù)收集、處理、 監(jiān)控、定期報告等方式，更多地參 與事前和事中控制，配合集團總部 加強對子集團的管控力度，降低企 業(yè)風(fēng)險。
2.推動財務(wù)轉(zhuǎn)型。以財務(wù)共享 服務(wù)中心建設(shè)作為推動財務(wù)轉(zhuǎn)型的 手段與工具，助推集團財務(wù)從整體 出發(fā)，明確職能愿景和角色定位， 厘清各級財務(wù)組織、各個財務(wù)條線 的權(quán)責(zé)分工，協(xié)同配置資源，最終 通過專精分工、流程優(yōu)化及信息化 配套，打造一體化的財務(wù)專精團隊， 提升財務(wù)運營效率與能力并加強內(nèi) 控管理。
3.實現(xiàn)業(yè)財融合。通過財務(wù)共 享服務(wù)中心實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與項目管 理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng) 的集成，從數(shù)據(jù)源頭入手，統(tǒng)一業(yè)
務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)口徑和數(shù)據(jù)假設(shè)，減 少口徑轉(zhuǎn)換，加強業(yè)務(wù)財務(wù)銜接， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)一體化。
4.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。通過財務(wù)共 享服務(wù)中心的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)的標準化，使得財務(wù)共享服務(wù) 中心與業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換的都是標準化 的數(shù)據(jù)，例如往來單位、項目等信 息，能保持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的 一致性。
5.實現(xiàn)流程再造。推進流程標 準化、業(yè)務(wù)標準化與審核標準化， 制定并完善一系列財務(wù)管理制度及 執(zhí)行標準，使得企業(yè)整體業(yè)務(wù)處理 規(guī)范程度提高，夯實基礎(chǔ)工作，有 效提升核算質(zhì)量。同時，通過重塑 管控流程，建立權(quán)責(zé)界面清晰、管 控要素全面、業(yè)務(wù)活動精簡的流程 標準，落實集團管控要求。在逐個 梳理流程關(guān)鍵控制點的基礎(chǔ)上，通 過流程的梳理優(yōu)化，規(guī)范各環(huán)節(jié)操 作標準，明確各崗位責(zé)任義務(wù)，將 核算及內(nèi)控標準依托系統(tǒng)固化至流 程操作過程中，在提高財務(wù)流程效 率的基礎(chǔ)上形成有效的控制標準， 有效提升風(fēng)險防控能力。
6.培養(yǎng)人員隊伍。集團將瑣碎 的基礎(chǔ)性核算工作交由財務(wù)共享服 務(wù)中心統(tǒng)一進行處理后，將各單位 財務(wù)人員安排在財務(wù)分析和成本管 理的崗位上，促進其更加緊密地與 業(yè)務(wù)人員合作協(xié)同，深入到業(yè)務(wù)的 各個環(huán)節(jié)，發(fā)掘可降低的成本和可 提升的管理點。財務(wù)共享服務(wù)中心 建立后，數(shù)據(jù)的透明度和可比性更 高，財務(wù)分析的可利用數(shù)據(jù)質(zhì)量更 好，也有助于各單位財務(wù)人員發(fā)揮 更大的業(yè)務(wù)伙伴作用，進一步支持 和促進成員單位及時作出正確的經(jīng) 營決策，從而提高自身能力和企業(yè) 整體業(yè)績。
(二)項目總體建設(shè)思路
我們對集團的業(yè)務(wù)進行了梳理, 按照項目建設(shè)目標對面臨的財務(wù)稅 務(wù)問題進行了詳細的剖析，確定了 財務(wù)共享服務(wù)中心的總體建設(shè)思路： 基于"五化”管理的核心理念，設(shè) 計構(gòu)建一個具備"流程化、辭化、 一體化、信息化、智能化”特征的"業(yè) 財稅"一體化管控型財務(wù)共享服務(wù) 中心。
1.堅持“五化”管理的核心理 念
(1 )流程化。流程化是指將現(xiàn) 有正在運行的管理流程、業(yè)務(wù)流程、 審批流程等進行梳理固化，打通業(yè) 務(wù)在各產(chǎn)業(yè)單位、職能部門、領(lǐng)導(dǎo) 人員、操作人員等關(guān)鍵節(jié)點之間的 關(guān)聯(lián)通道，在防范風(fēng)險的同時提高 工作效率。
(2 )標準化。標準化是指對于 相同業(yè)務(wù)所涉及的各產(chǎn)業(yè)單位、職 能部門，統(tǒng)一"一種語言”，基于 —套標準，具體包含制度標準、分 類屍、架構(gòu)時數(shù)據(jù)交換標準等。 標準化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析 決策、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基 礎(chǔ)和前提。
(3 )—體化。一體化是指在標 準化的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)發(fā)生的全過 程有機地在各單位之間結(jié)合，并形 成透明的、真實的、連貫的、簡化 的、可控的、可追溯的業(yè)務(wù)管理架 構(gòu)。一體化可以解決企業(yè)各類報表 中經(jīng)常會出現(xiàn)的業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部 門之間同一指標數(shù)據(jù)不一致的問題； 解決各個業(yè)務(wù)單元、職能部門常見 的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。
(4 )信息化。信息化是指在企 業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)流程化、標準化、一 體化的技術(shù)基礎(chǔ)上，通過信息化系 統(tǒng)平臺建設(shè)，將標準化的流程、精 準的控制、業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)、各部門的 職責(zé)、管理要求等方方面面的內(nèi)容， 嵌入到系統(tǒng)中，形成固化的系統(tǒng)功 能。所有對應(yīng)業(yè)務(wù)流程的發(fā)生、辦理、 歸檔，都必須從信息化平臺中流轉(zhuǎn)。
(5 )智能化。標準的流程、一 體化的數(shù)據(jù)借助信息化系統(tǒng)平臺， 形成企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，但通常都表現(xiàn) 為靜態(tài)的數(shù)據(jù)存儲，加上業(yè)務(wù)人員 和會計人員通常都不具備太多的信 息技術(shù)知識，很大程度上限制了數(shù) 據(jù)價值的發(fā)揮。通過智能化處理將 信息系統(tǒng)中存儲的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行歸 類分析、組合計算，在管理駕駛艙 自動展示分析結(jié)果、推送業(yè)務(wù)報警 信息和企業(yè)運營預(yù)警信息，可以服 務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略決策者；通過 自動生成對外報告信息，又可以服 務(wù)于外部的信息使用者。
2.確定整體規(guī)劃、重點突破、 分步實施的原則。為保證財務(wù)共享 服務(wù)中心能順利建成并運營，達成 "業(yè)財稅”一體化管控目標，我們 確定了 "整體規(guī)劃、重點突破、分 步實施"的建設(shè)原則。
(1 )整體規(guī)劃。整體規(guī)劃即應(yīng) 當(dāng)始終堅持"黨委領(lǐng)導(dǎo)、公司統(tǒng)籌、 部門提議”的總體要求，在集團化 財務(wù)管理這一極其重要的工作領(lǐng)域, 首先要堅持凡涉及財務(wù)管理條線的 重要組織人事干部隊伍建設(shè)、重要 人事任免等均由公司黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),
嚴格按照公司黨委確定的方向、指 令和要求不折不扣具體落實：其次， 涉及公司財務(wù)、資金和財務(wù)人員管 理工作的目標導(dǎo)向、與公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型發(fā)展的關(guān)系以及有關(guān)優(yōu)化方案的 制定與實施等，堅決服從于集團人 力資源統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，堅持由公司 領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)籌；最后，對于財務(wù)管 理條線相關(guān)的子公司經(jīng)營業(yè)績考核、 財務(wù)人員考核評價等工作，由部門 負責(zé)提議，部門根據(jù)日常實際情況 提出意見建議，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子及 黨委研究。
(2 )重點突破。在三項制度改 革之后，臨港控股公司正面臨國企 改革和市場化轉(zhuǎn)型“提檔增速”、 債務(wù)風(fēng)險防控“滾石上山”的雙重 挑戰(zhàn)。臨港控股公司集團化財務(wù)管 控的中長期目標是推動實施財務(wù)共 享服務(wù)中心模式，通過對財務(wù)人員、 財務(wù)核算和資金的集中統(tǒng)籌管控， 實現(xiàn)集團財務(wù)管理統(tǒng)一標準化、資 金管理高效集約化和業(yè)財融合科學(xué) 規(guī)范化的目標，為集團健康轉(zhuǎn)型發(fā) 展提供優(yōu)質(zhì)財務(wù)支持。
財務(wù)共享服務(wù)中心的模式一般 適用于大中型企業(yè)集團，和臨港控 股公司類似，這類企業(yè)一般具有法 人治理結(jié)構(gòu)健全、下屬子公司較多、 業(yè)務(wù)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)類型、財務(wù)核 算具有一定的同質(zhì)性，可標準化程 度較高，部分生產(chǎn)經(jīng)營良好的企業(yè) 集團內(nèi)部具有沉淀閑置資金，可供 統(tǒng)籌調(diào)配和深度挖潛等特點。
臨港控股公司推動成立集團財 務(wù)共享服務(wù)中心，將各子集團含外 派總會計師在內(nèi)的全部財務(wù)人員和 重要財務(wù)管理、資金使用事項均由 集團本部統(tǒng)籌管理，全部財務(wù)人員 勞動關(guān)系在本部，人員考核權(quán)限劃 分為集團本部和各子公司管理層各 占50%o財務(wù)共享服務(wù)中心通過專 業(yè)化分工、流水線作業(yè)、信息化技術(shù)、 科學(xué)管理制度等要素的完善和建立, 將分散、重復(fù)的、可標準化的財務(wù) 基本業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一處理，提升管理 效率和規(guī)范化、安全性。
財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)集團的 財務(wù)核算中心和資金收付結(jié)算中心 的職能，可成立多個項目組，承擔(dān) 前臺、中臺、后臺的不同工作職能 劃分，具體負責(zé)處理本部及“4+1” 子集團日常財務(wù)核算、稅務(wù)、資金 收付等全范疇財務(wù)管理工作。

（3 ）分步實施
集團化的財務(wù)共享服務(wù)中心是 —項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，現(xiàn)階段在 充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，盡快完善 并確立頂層設(shè)計，后續(xù)進行分步 實施。
五、現(xiàn)階段分步實施方案
參照大中型國企、央企的成熟 做法，公司可制定一個2-3年的中 短期行動方案，分別逐步推動財務(wù) 人員集團化管理、財務(wù)核算標準化 再造、制度建設(shè)與內(nèi)控流程優(yōu)化、 財務(wù)組織及崗位設(shè)計優(yōu)化和數(shù)字系 統(tǒng)化升級等工作，結(jié)合公司不同的 業(yè)務(wù)板塊，采用先易后難，“先試點、 后推廣、再優(yōu)化"的思路推進。
現(xiàn)階段，可以探索按照如下步 驟分步實施：
（一） 研究確定頂層設(shè)計，明 確總體實施方案
加快完成學(xué)習(xí)調(diào)研，結(jié)合集團 財務(wù)管理、人力資源管理現(xiàn)狀，梳 理存在的問題，提出解決方案和實 施步驟計劃，必要時聘請專業(yè)的咨 詢機構(gòu)提供科學(xué)的解決方案，奠定 堅實的共享方案設(shè)計基礎(chǔ)和頂層設(shè) 計基礎(chǔ)。通過規(guī)范化標準的梳理和 實施，實現(xiàn)財務(wù)精細化管理，提高 集團競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影 響力和抗風(fēng)險能力。
（二） 優(yōu)化完善現(xiàn)行外派財務(wù) 人員管理模式
在目前對下屬"4+r子集團 外派總會計師的基礎(chǔ)上，進一步延 伸，將子公司財務(wù)部門正副職人員 納入集團本部外派管理范疇，即將 "4+1 ”子集團外派總會計、財務(wù)部 門正副職人員勞動關(guān)系轉(zhuǎn)至集團本 部，由控股公司外派至各子公司履 職。各子集團重大財務(wù)及資金使用 事項由各總會計師按本部統(tǒng)一要求, 監(jiān)督并統(tǒng)籌所在子集團進行推動 執(zhí)行。
在初期階段，將財務(wù)管理人員 中的關(guān)鍵少數(shù)納入集團本部管理， 為后續(xù)集中統(tǒng)_管控奠定組織基礎(chǔ)。 通過抓住"關(guān)鍵少數(shù)”，增強集團 本部在下屬企業(yè)財務(wù)管控方面的話 語權(quán)和管控力，此階段，預(yù)計將增 加這些"關(guān)鍵少數(shù)”履職的難度， 對"關(guān)鍵少數(shù)”財務(wù)人員的綜合素 質(zhì)要求較高?？己斯芾矸矫?，采用 對外派核心財務(wù)人員以及子公司財 務(wù)部門雙重考核方式，具體的，外 派財務(wù)干部考核權(quán)限由集團本部和 各子公司管理層各占50%、集團本 部對子公司的財務(wù)部考核權(quán)限占該 部門正?？己吮戎氐?0%,相關(guān)外 派人員根據(jù)情況進行定期輪崗（以 夕卜派核心財務(wù)人員的考核評價為例）
（三）開展內(nèi)控制度修訂和流 程梳理、優(yōu)化、再造
基于財務(wù)管控的目標，以業(yè)務(wù) —體化為導(dǎo)向，進一步完善、優(yōu)化 財務(wù)內(nèi)控體系。明確財務(wù)內(nèi)控體系 建設(shè)的業(yè)務(wù)范圍，以大經(jīng)營理念為 指導(dǎo)，站在集團層面設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù) 的管控模式，明確財務(wù)、業(yè)務(wù)管理 界面，系統(tǒng)性梳理業(yè)務(wù)發(fā)起到財務(wù) 入賬為止的各個環(huán)節(jié)，識別財務(wù)管 控風(fēng)險，建立管控措施，倒逼業(yè)務(wù) 端的規(guī)范化管理。同時，明確每個 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理主體和管理責(zé)任， 明確管控標準和管理權(quán)限，建立管 理制度和流程，實現(xiàn)管理的制度化、 流程化、表單化和信息化，有效防 范財務(wù)管理風(fēng)險。
（四） 建立財務(wù)核算標準化體系 考慮到集團的不同板塊的業(yè)務(wù)
特點，構(gòu)建4+1的財務(wù)核算標準化 體系，即一套共性的準化體系和4 個子業(yè)務(wù)特色化的標準化體系。在 集團現(xiàn)有財務(wù)科目標準化體系下， 建立業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的核算標準場 景化，貫通業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)鏈路， 準確反映業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。進一步識別現(xiàn) 有財務(wù)科目體系的優(yōu)化空間，結(jié)合 各單位業(yè)務(wù)特點及管理需求，統(tǒng)一 分析各會計科目掛接的輔助核算維 度，通過輔助維度精細化梳理，實 現(xiàn)會計核算輔助維度標準化，為下 —步多維度管理分析提供數(shù)據(jù)支持； 建立業(yè)務(wù)核算事項的統(tǒng)一規(guī)則、核 算流程、核算要素標準，確保會計 核朝報告規(guī)范化、標準化。
通過會計核算報告標準化體系 的建立，一方面可以強化財務(wù)管控 能力，解決集團面臨的多級核算、 板塊差異、業(yè)務(wù)范圍不斷拓展的階 段性管理問題。另一方面，可提供 報賬指導(dǎo)，通過明確業(yè)務(wù)報賬的財 務(wù)審核標準，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員報賬， 和財務(wù)人員審核。通過信息化系統(tǒng) 的支撐，實現(xiàn)會計核算自動化、報 表取數(shù)自動化、合并抵消自動化和 報表出具自動化。
（五） 利用智慧國資體統(tǒng)平臺， 實現(xiàn)銀企直連。
通過目前正在搭建的智慧國資 系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與企 業(yè)財務(wù)軟件系統(tǒng)在線的直接聯(lián)接， 完成銀行和企業(yè)計算機系統(tǒng)的有機 融合和平滑對接。目前正著手準備 前期工作，分別與兩家財務(wù)軟件公 司（金蝶、浪潮）咨詢建立銀企直 連系統(tǒng)有關(guān)程序、清理長期閑置賬 戶、調(diào)研其它國有平臺公司進展情 況、與有關(guān)銀行洽談業(yè)務(wù)對接、相 關(guān)信息化設(shè)備采購已納入年度采購 計劃。未來將通過銀企直連系統(tǒng)直 接完成對銀行賬戶以及資金的管理 和調(diào)度，進行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付 等各項業(yè)務(wù)操作，從而保證母子公 司間的信息同步，以“資金流向”、 "資金流量”和"資金流程“為重點, 以組織和制度為保障，以信息化為 手段，建立集團公司資金集中管控 體系，以提高資金運營效率、降低 資金成本、防控資金風(fēng)險為目標， 實現(xiàn)集團內(nèi)部資金資源的統(tǒng)籌調(diào)度 和高效配置。
通過當(dāng)前的分步實施計劃，一 方面按照先易后難的分步實施思路 逐步推進，另一方面統(tǒng)籌考慮避免 打消子公司積極性，調(diào)動更多資源 服務(wù)公司整體融資化債工作。具體 地，通過抓"關(guān)鍵少數(shù)”為后續(xù)管 控力度的加強奠定組織基礎(chǔ)；通過 制度流程的梳理再造和崗位分工設(shè) 計調(diào)整逐步培養(yǎng)財務(wù)人員的思維共 識和行動統(tǒng)一意識；通過數(shù)字化、 系統(tǒng)化的推行，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù) 據(jù)的銜接和自動化，最終逐步具備 集團化財務(wù)共享服務(wù)中心的實施條 件；通過建設(shè)期、運營期的逐步調(diào) 整優(yōu)化不斷完善共享中心的實施效 果。為集團提供標準化、高質(zhì)量、 高效低成本的共享財務(wù)服務(wù)，創(chuàng)造 出一個高效的“財務(wù)組織”，并使 其可以提供合規(guī)高效的服務(wù)，提供 凝化的業(yè)財數(shù)據(jù),創(chuàng)造財務(wù)獨。
作者單位天津臨港投資•控股有 限公司