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 郭耀明/文
企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠的角 度研究企業(yè)在競爭環(huán)境下生存與發(fā)展的 重大問題，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心 地位。企業(yè)一級戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略，二級 戰(zhàn)略包括營銷戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn) 略、財經(jīng)戰(zhàn)略等。
經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略支撐著企業(yè)使命和企業(yè) 愿景 。 因此，經(jīng)營戰(zhàn)略就顯得尤為重 要 。 以研產(chǎn)銷一體的公司為例，經(jīng)營 戰(zhàn)略地圖可以分為四個維度：財務(wù)層 面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)成 長層面。
在財務(wù)層面，收入增長需要從客戶、產(chǎn) 品、市場渠道三個方面進行開源，總資產(chǎn)效 率需要從人力、財力、物力三方面提升。
在客戶層面，產(chǎn)品應(yīng)注重顏值、品質(zhì) 和價格等方面；服務(wù)應(yīng)注重體驗感，結(jié)算 或者退換貨、促銷等流程的客戶體驗感； 企業(yè)形象應(yīng)注重誠信等方面。
在內(nèi)部運營層面，支持是以人力資 源、財務(wù)、IT、法務(wù)、審計、流程變革為基 礎(chǔ)；動能是以戰(zhàn)略管理、品質(zhì)管理、客戶 關(guān)系、品牌管理、采購管理為驅(qū)動力；運 作是以產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)交付、 客戶服務(wù)為實現(xiàn)方式。
在學(xué)習(xí)成長層面，人力資本包括知 識、技能、培訓(xùn)，信息資本包括物聯(lián)網(wǎng)技 術(shù)、云計算AI、區(qū)塊鏈，組織資本包括組 織架構(gòu)、企業(yè)文化、目標協(xié)同。

財經(jīng)戰(zhàn)略
財經(jīng)戰(zhàn)略定位的目標是使企業(yè)價值最 大化。
公司管理層的目標是使企業(yè)價值最 大化，這和公司經(jīng)營層面經(jīng)營戰(zhàn)略的目 標一致。在財務(wù)層面，除了收入增長、總 資產(chǎn)效益以外還有預(yù)算管理；在客戶層 面，有外部客戶也有內(nèi)部客戶，外部客戶 主要考慮收款結(jié)賬，包括報價的便利性， 內(nèi)部客戶主要考慮凈資產(chǎn)的收益；在內(nèi)部 流程層面，整個財經(jīng)的內(nèi)部流程更多的是 支持性流程，其中主要涉及會計核算與報 告、資金管理、戰(zhàn)略性財務(wù)管理；運營層面 主要包括人力資本、信息資本和組織資 本，其中信息資本有ERP系統(tǒng)集成、管理駕 駛艙、數(shù)據(jù)倉庫等。
從理論上看，企業(yè)的財經(jīng)戰(zhàn)略支持 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而經(jīng)營戰(zhàn)略又支撐了企 業(yè)的愿景和使命，息息相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。
財經(jīng)戰(zhàn)略如何落地
一是業(yè)務(wù)路徑。從業(yè)務(wù)路徑角度出 發(fā)需要三維度開源。在產(chǎn)品策略維度， 增量方面包括新產(chǎn)品個數(shù)及庫存(SKU) 管理；效益要注意研發(fā)費投入及新品貢 獻；價格要考慮產(chǎn)品報價和毛利權(quán)重。 在市場策略維度，要考慮市場行業(yè)周期、 增長率；效益方面應(yīng)注意推廣投入及市 場貢獻；渠道方面則要留意區(qū)域和方 式。在客戶策略維度，增量要考慮新產(chǎn) 品客戶及客戶分類；政策方面應(yīng)注意外

部營銷與內(nèi)部激勵；貢獻則應(yīng)注意銷售 收入與毛利。
二是資源路徑。資源路徑的分析聚 焦于生產(chǎn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部，提高制造的競 爭力，達成降本增效的目標。在這個因 素中主要關(guān)注人、財、物三方面。
人力方面需要員工提升效率，站在 公司和員工雙重角度，關(guān)注員工貢獻、員工 成本、員工能力指標。人員效率的提效指 標總額包括員工總數(shù)、人工成本總額、工資 總額。人均方面要關(guān)注人均創(chuàng)收、人均成 本、人均工資。除此以外，要綜合考慮人工 成本比，站在公司的角度從人均創(chuàng)收角度 開源，指標是人工成本比；站在員工的角 度，指標是從員工工資收入開源；通過員工 能力指數(shù)平衡公司與員工的利益，主要指 人均創(chuàng)收、人工成本比與人均工資。
財力方面需要關(guān)注資金管理，而安 全性是管理的必要前提。企業(yè)要關(guān)注資 金的流動性安全，如銷售回款、供應(yīng)商付 款以及其他日常運營收付、投融資收款 等。整個集團財經(jīng)的資金一定要統(tǒng)進統(tǒng) 出、日清月結(jié)，形成日、周、月資金池的報 告，以保持資金管理的流動性安全。 同 時，企業(yè)要嚴格監(jiān)管資金的用途項目、時 間、額度等。企業(yè)構(gòu)建融資結(jié)構(gòu)要關(guān)注 流動性和成本之間的平衡，融資結(jié)構(gòu)里 主要是股權(quán)和債權(quán)，而向公眾發(fā)行的股 權(quán)融資的次數(shù)相對有限。所以，建議和 銀行等金融機構(gòu)進行債券融資。
在融資期限上，企業(yè)要做到短中長的 合理搭配。要關(guān)注投資收益與風(fēng)險，設(shè)置 投資紅線。對外投資是消耗現(xiàn)金流非常重 要的環(huán)節(jié)，要堅決杜絕短債長投，投資總額

原則上不高于累計凈利潤。對內(nèi)投資主要
是增資擴產(chǎn)責(zé)任制，在房產(chǎn)地產(chǎn)、機器設(shè)
備、產(chǎn)線等進行投入。
物力方面要注重效率和品控，制造
成本和管理成本要通過成本項目的管理
降低。企業(yè)推行一系列內(nèi)部獨立經(jīng)營核
算的機制，需要搭建標準成本或目標成
本管理機制。除了效率，品控是制造業(yè)
重點關(guān)注的成本。在實際生產(chǎn)過程中，
企業(yè)的質(zhì)量成本意義重大。在生產(chǎn)成本
控制上，主要關(guān)注直接材料、直接人工以
及分攤的制造費用。企業(yè)可以從兩個維
度推動生產(chǎn)成本的合理控制。 以成本項
目為主推，以部門各職能為入手點，分析
所有產(chǎn)品。 以重點產(chǎn)品為主推，重點產(chǎn)
品為入手點，分解成本構(gòu)成，制定各部門
職能、具體行動計劃。
三是預(yù)算管理。全面預(yù)算動態(tài)管理
要抓緊業(yè)務(wù)路徑和資源路徑的變化。搭建
預(yù)算信用管理體系需要注意多個方面。在
制定行動方案時考慮可行性與邏輯性，考
察業(yè)務(wù)計劃可行性，考察業(yè)務(wù)計劃詳細程
度，考察業(yè)務(wù)達成關(guān)鍵要素的邏輯性。設(shè)
置目標偏差要關(guān)注計劃目標與預(yù)算目標偏
差，留意外在環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素。查
看實際達成情況時，要關(guān)注計劃目標的實
際達成情況、總體計劃目標的實際達成、回
款計劃的準備程度。難度系數(shù)要區(qū)分業(yè)務(wù)
類型，業(yè)務(wù)不同則系數(shù)不同。要進行排名
并予以公布，可以包括計劃達成排名、資源
優(yōu)先排名。在經(jīng)營分析方面，要注意復(fù)盤
與反思，明確問題的關(guān)鍵，確認管理責(zé)任。
(作者為中山聯(lián)合光電科技股份有
限公司 CFO 和 CIO)