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 劉麗敏 劉曉東周朝 趙苗蓉/文
價值鏈成本管理作為一種成本管理 工具，能夠幫助企業(yè)降本增效 。格力電 器作為我國家電制造的領軍企業(yè)，從創(chuàng) 立至今致力于自主創(chuàng)新，不斷研發(fā)新技 術，逐步成為家電行業(yè)的市場主導者，其 成功離不開價值鏈成本管理。
內(nèi)部價值鏈分析
格力電器的內(nèi)部價值鏈包括產(chǎn)品研 發(fā)、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品銷售 環(huán)節(jié)。
一是產(chǎn)品研發(fā) 。多年來，格力電器 堅持“核心技術自主研發(fā)”，重視技術創(chuàng) 新，不斷加大研發(fā)投入的力度，積極組建 研發(fā)人才隊伍，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。
根據(jù)格力電器 2017 年到 2021 年的年 度報告，其研發(fā)人員整體呈增加的趨勢， 特別是從 2017 年到 2019 年，增加了 5096 人，增長率達 55.66% 。此外，格力電器 2017 年至 2021 年研發(fā)投入分別為 57.67 億元、72.68 億元、60.11 億元、62.13 億元、 65.29 億元，雖有大的起伏，但近 3 年投入 不斷增加。
格力電器一直奉行“以科技降成本” 的理念，實行“漩渦式”的產(chǎn)品開發(fā)模式 ， 在 產(chǎn) 品 研 發(fā) 環(huán) 節(jié) 形 成“ 構 思 —— 設 計 ——測試—— 上市——構思”的循環(huán)模 式，遵循成本企劃的管理理念，屬于源流 式成本管理，把降低成本的重心追溯到 產(chǎn)品研發(fā)階段。
二是原材料采購 。在格力電器 2021 年 的 營 業(yè) 成 本 中，原 材 料 成 本 占 比 為 88.27%，原材料金額達到 862.3 億元 。多 年來，格力電器追求完美質量，對原材料 要求極高。在保證原材料質量的同時，控 制成本是格力電器一直以來的努力方向。
三是產(chǎn)品生產(chǎn) 。格力電器對產(chǎn)品生

產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的把控涉及材料成本、人工 成本、質量成本等方面 。格力電器在國 內(nèi)首創(chuàng)“定額領料——落地反沖”結算模 式，以提高材料利用率，降低原材料成 本 。這種結算模式實現(xiàn)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的閉 環(huán)管理，降低了原材料的損耗，不斷提高 原材料利用率，達到降低原材料成本的 目的 。格力電器多年來一直堅持創(chuàng)新驅 動，致力創(chuàng)新技術，不斷提升自動化水 平 。如今，高度自動化已經(jīng)成為生產(chǎn)車 間的常態(tài)。
構建全面質量管理體系，降低質量 成本 。格力電器從創(chuàng)立至今，不斷創(chuàng)新 全面質量管理體系，更新全面質量管理 理念，打造“完美質量”管理模式，有效提 升了質量管理效果，質量成本大幅下降。
四是產(chǎn)品銷售 。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代 和新零售的背景下，格力電器早早開啟 了線上、線下的雙渠道銷售模式，實行線 下體驗、線上下單、全國配送及安裝的一 體化服務 。線下，格力電器將門店進行 數(shù)字化升級，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技 術，實現(xiàn)了客戶沉浸式消費體驗；線上， 國內(nèi)電商平臺發(fā)展迅速，格力電器以第 三方電商平臺官方旗艦店為基礎不斷拓 展，現(xiàn)已有 70 余家經(jīng)銷商店鋪 。格力電 器通過線上、線下的雙渠道銷售的融合， 減少了銷售環(huán)節(jié)、降低了銷售成本、提高 了銷售速度，逐步實現(xiàn)零庫存目標。
縱向橫向價值鏈分析
一是上游供應鏈 。格力電器年報顯 示：從2017 年到 2021 年，原材料占營業(yè)成 本 的 比 例 分 別 為 86.72% 、87.23% 、 86.66%、86.90%、88.27% 。為了降低企業(yè) 的采購成本，格力電器采取一系列措施 優(yōu)化上游供應鏈管理。
首先，格力電器與多家供應商建立 合作關系，降低企業(yè)的采購成本，保證

其成本優(yōu)勢 。其次，為了降低原材料的 采購成本并配合其產(chǎn)品的生產(chǎn)，格力電 器近幾年不斷對上游供應商進行投資， 從而達到價值鏈延伸的目的 。 目前，格 力電器已經(jīng)有了壓縮機 、電機 、電容漆 包線等上游供應鏈，大大節(jié)約了原材料 采購的成本 。最后，格力電器運用信息 技術優(yōu)化上游供應鏈管理 。格力電器運 用大數(shù)據(jù)將企業(yè)內(nèi)部的物料供應情況傳 送給供應商，從而提高了原材料的供應 效率。
二是下游銷售鏈 。格力電器集研 發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體，在多個國家 和地區(qū)設有銷售機構，銷售費用較高 。 格力電器的銷售費用優(yōu)勢與其發(fā)展戰(zhàn)略 息息相關 。格力電器與經(jīng)銷商有“先款 后貨”協(xié)議，只有先收到貨款才會發(fā)貨。 此舉加大了對經(jīng)銷商的控制，保證了充 足的現(xiàn)金流 。與經(jīng)銷商長久的合作也有 利于縮減銷售費用。
宣傳推廣費占格力總銷售費用比重 很大，2021 年格力電器更加注重線上營 銷，銷售額取得快速增長的同時，緩解了 庫存壓力，降低了宣傳推廣的費用。
目前，格力電器的主要競爭對手是 美的集團和海爾智家 。作者查閱企業(yè)年 報，2017 年至 2021 年，3 家企業(yè)的成本費 用率情況：格力電器為 80.32% 、81.04% 、 82.35% 、82.60% 、82.84%，美 的 集 團 為 89.54%、87.42%、86.20%、86.90%、87.64%， 海 爾 智 家 為 92.01% 、91.64% 、92.43% 、 91.72%、89.72%。
結果顯示，在 2017 年到 2021 年間，格 力電器的成本費用率呈現(xiàn)緩慢上升的趨 勢，但是近 3 年的成本費用率變化不大， 約為 82%；美的集團的成本費用率小幅度 波動，但均高于 86%；海爾智家均為 90% 左右 ?？梢?，格力電器近 5 年的成本費用 率低于上述兩家企業(yè)，表現(xiàn)出了格力電 器控制成本、創(chuàng)造價值的管理優(yōu)勢。

未來發(fā)展建議
一是積極響應國家家電下鄉(xiāng)政策，開
拓農(nóng)村市場。2021 年，農(nóng)村家電市場銷售
額高達2775 億元。與此同時，國家鼓勵地
方開展綠色智能家電下鄉(xiāng)活動 。格力電
器作為家電制造行業(yè)的領軍企業(yè)，應該積
極響應國家號召，不斷創(chuàng)新出適合農(nóng)村的
家電產(chǎn)品，滿足農(nóng)村消費者的需要。
二是把握契機，開拓國外市場 。格
力電器作為我國家電制造業(yè)龍頭企業(yè)，
但其國外市場開拓不足 。2021 年，格力
電器國外的銷售額僅占營業(yè)收入總額的
12%，大力拓展海外市場是格力的重要發(fā)
展方向 。如今，格力將總部搬遷至地理
位置優(yōu)越、發(fā)展?jié)摿薮蟮臋M琴新區(qū)，打
通港澳銷售途徑，增加海外銷售渠道 。
“一帶一路”也為我國的家電企業(yè)走向國
際市場提供了便利，這均有利于格力電
器開拓海外市場 。格力要把握歷史機
遇，充分利用橫琴的區(qū)位優(yōu)勢，提升企業(yè)
國際競爭力。
三是抓住機遇，實現(xiàn)多元化發(fā)展 。
過去，格力電器一直致力于空調產(chǎn)品的
創(chuàng)新，近些年才開始多元化經(jīng)營 。首先，
多元化經(jīng)營可以達到降低成本的目的。
其次，多元化經(jīng)營是格力電器分散經(jīng)營
風險的重要措施 。最后，格力電器實施
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可形成多元化產(chǎn)品銷
售的良性循環(huán) 。因此，格力電器應該深
入實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，積極規(guī)劃企業(yè)
發(fā)展方向。
四是創(chuàng)建多元化人才培養(yǎng)機制，建
設人才隊伍 。高質量人才是企業(yè)不斷發(fā)
展的推動力，也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的源動
力 。格力電器應創(chuàng)建多元化人才培養(yǎng)機
制，加大人才培養(yǎng)的力度，推動企業(yè)高質
量發(fā)展。
(作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學會計學院)