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在此模式下，金融控股公司層面不設(shè)立審計機(jī)構(gòu)，金融控股公司上級集團(tuán)直接對接指導(dǎo)金融控股公司旗下各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的審計部門。

此模式的優(yōu)勢在于可以保持較為扁平的審計架構(gòu)，集團(tuán)審計部更為全面地掌控集團(tuán)層面的戰(zhàn)略布局、發(fā)展方向、風(fēng)控要求，并直接向各經(jīng)營實體審計部門進(jìn)行傳達(dá)。

此模式的劣勢在于，一方面，監(jiān)督形式主要為階段性的審計項目，不利于審計監(jiān)督的持續(xù)性發(fā)力與風(fēng)險檢查的前置。另一方面，建立行之有效的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)也是現(xiàn)代化企業(yè)治理的重要標(biāo)志，而此模式不利于金融控股公司治理體系的現(xiàn)代化發(fā)展。

此模式是以各經(jīng)營實體內(nèi)分別設(shè)立的審計機(jī)構(gòu)為主，橫向監(jiān)督所在實體的各部門，向下監(jiān)督其分支機(jī)構(gòu)。在金融控股公司層面設(shè)立小型審計部，向各經(jīng)營實體審計機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

此模式的優(yōu)勢在于，新組建的審計機(jī)構(gòu)通常會與現(xiàn)行金融控股公司及各經(jīng)營實體的審計組織架構(gòu)較為契合，組織架構(gòu)調(diào)整小。

此模式亦存在一系列不足：一是無法直接解決金融控股公司層面無內(nèi)審機(jī)構(gòu)的問題，需要重新招募審計人員從零組建審計機(jī)構(gòu)；二是各經(jīng)營實體間審計資源相互割裂，無法進(jìn)行統(tǒng)籌利用；三是審計機(jī)構(gòu)直接受所在經(jīng)營實體領(lǐng)導(dǎo)，不利于保障審計的獨立性。

此模式是將各經(jīng)營實體的審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，以部分力量較強(qiáng)的審計團(tuán)隊為主，其他機(jī)構(gòu)審計團(tuán)隊為輔，組建直接對金融控股公司負(fù)責(zé)的金融控股公司層面專業(yè)的金融審計機(jī)構(gòu)。

此模式的優(yōu)勢在于可以進(jìn)一步釋放金融控股公司“大中臺”的作戰(zhàn)參謀職能，推動強(qiáng)化全面風(fēng)險防控。有利于強(qiáng)治理——迅速組建金融控股公司平級監(jiān)督體系，提升治理架構(gòu)先進(jìn)性；保獨立——增強(qiáng)內(nèi)部審計獨立性，捍衛(wèi)審計的客觀公正；促發(fā)展——整合資源充分利用，助力金控審計的專業(yè)化、規(guī)范化發(fā)展。

此模式的劣勢則在于：金融控股公司層面的審計機(jī)構(gòu)較以往經(jīng)營實體內(nèi)設(shè)審計機(jī)構(gòu)而言，距離基層、一線業(yè)務(wù)人員更遠(yuǎn)，可能造成審計問題、建議僅停留于理論，缺乏落地性。

伴隨金融控股公司的成立，集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建起專注于金融行業(yè)的綜合金融服務(wù)板塊平臺，為組建跨越經(jīng)營實體的專業(yè)金融審計機(jī)構(gòu)提供了千載難逢的機(jī)遇。

不同金融行業(yè)雖各有特點，但底層的風(fēng)險特性較為相近，對審計人員的能力背景要求也趨于一致，為金融控股公司統(tǒng)籌組建審計團(tuán)隊帶來可能。金融各細(xì)分行業(yè)風(fēng)險暴露的相對一致性，確保了多個行業(yè)共用相同審計人員的可行性。

順應(yīng)金融行業(yè)監(jiān)管整合化發(fā)展的趨勢，金融控股公司可以考慮整合各子公司的審計力量，充分融合不同審計人員過往業(yè)務(wù)背景，培養(yǎng)跨金融行業(yè)的專業(yè)風(fēng)險主題審計專家，從更全面和更深入兩個角度快速提升金融控股公司的審計能力。

金融控股公司下屬各經(jīng)營實體先后構(gòu)建起覆蓋全國的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍較為一致，經(jīng)營實體均建設(shè)有輻射全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。在此背景下，為全面有效把控從總部到分部的風(fēng)險，需要順應(yīng)構(gòu)建起覆蓋全國審計網(wǎng)絡(luò)。

從需求來看，金融行業(yè)審計對于數(shù)字化的能力需求較為一致，對數(shù)字化都有較強(qiáng)的需求。在金融控股公司層面組建專業(yè)金融審計機(jī)構(gòu)及經(jīng)營實體下設(shè)審計部門整合的過程中，可同步推進(jìn)審計數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果的融合與推廣，實現(xiàn)金融控股公司旗下審計數(shù)字化能力的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展。

將原先分布在各個經(jīng)營實體內(nèi)零散的審計人員編入資源池中統(tǒng)一調(diào)配、充分利用，避免人力資源浪費(fèi)，提高使用效率。

通過整合審計資源，全局排布人力、物力、財力，有效彌補(bǔ)部分實體審計資源薄弱的缺陷，以充足的專業(yè)人員配置深入推進(jìn)專業(yè)化審計項目，提升審計效果。

通過形成審計資源池，并構(gòu)建多樣化的專業(yè)路徑為審計人員提供更多發(fā)展空間，引導(dǎo)審計人員向?qū)I(yè)風(fēng)險領(lǐng)域的審計專家轉(zhuǎn)變，有序推進(jìn)審計人員乃至整個審計機(jī)構(gòu)的專業(yè)化發(fā)展。

伴隨金融控股公司層面專業(yè)金融審計機(jī)構(gòu)的構(gòu)建，整合原先分布于各經(jīng)營實體審計機(jī)構(gòu)的諸如能力建設(shè)、質(zhì)量控制、行政管理等中、后臺支撐處室。

金融控股公司作為我國經(jīng)濟(jì)、金融日益發(fā)展背景下的新生事物，必將在我國未來的經(jīng)濟(jì)金融活動中起到舉足輕重的作用，而在各金融控股公司中建立完整且行之有效的風(fēng)控組織架構(gòu)則將會成為金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險防控、保證金融安全的重要環(huán)節(jié)。