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 劉廣媛

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”， 全面預(yù)算管理作為將企業(yè)所有關(guān)鍵 活動融合管控的管理會計工具，在 企業(yè)管理提升工作中發(fā)揮著愈加重 要的作用。本文以A公司為研究對 象，淺析A公司預(yù)算工作的全流 程管理，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。
一、全面預(yù)算管理概述
（—）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目 標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi) 的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行 全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置 企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對 執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行 結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活 動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算 管理是一項全員參與、全面覆蓋、 全流程控制的綜合管理系統(tǒng)，為企 業(yè)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)提供合理保證。
（二）全面預(yù)算管理的原則
企業(yè)進行全面預(yù)算管理，一般 應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程控制、融合 性、平衡管理、權(quán)變性原則。戰(zhàn)略 導(dǎo)向原則體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營 方針的要求，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實現(xiàn)；過程控制原則即通過對預(yù)算 目標(biāo)的及時監(jiān)控、有效分析、科學(xué) 評價，實時把握預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)進 度，對企業(yè)決策提供支撐；融合性 原則以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財務(wù)為協(xié)同， 將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動 的各個領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，從而實 現(xiàn)整體分析和統(tǒng)籌規(guī)劃；平衡管理 原則推進企業(yè)資源的有效配置，促 進可持續(xù)發(fā)展；權(quán)變性原則將剛性 約束與靈活性調(diào)整巧妙結(jié)合，因 "事"制宜。
（三） 全面預(yù)算管理的流程
全面預(yù)算管理分為預(yù)算編制、
預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個階段。預(yù) 算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的 起點，企業(yè)應(yīng)綜合運用多種預(yù)算編 制方法，科學(xué)確定預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算 執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的方 式，包括預(yù)算分解、預(yù)算分析、預(yù) 算控制、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容；預(yù)算考 核是企業(yè)實施獎懲和激勵的重要一 環(huán)，具有承上啟下的作用。
（四） 全面預(yù)算管理的常見 風(fēng)險
企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，較易出 現(xiàn)預(yù)算編制以財務(wù)部門為主而業(yè)務(wù) 部門參與度低、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足、預(yù) 算編制程序不規(guī)范、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置 不合理等風(fēng)險；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)， 較易出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分解不詳細(xì)、預(yù) 算分析不科學(xué)、預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充 分等風(fēng)險；在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，較易 出現(xiàn)預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理等風(fēng) 險。這些風(fēng)險可能導(dǎo)致預(yù)算管理責(zé)、 權(quán)、利不對等、與實際脫鉤、預(yù)算 執(zhí)行不力等不良后果。
二、全面預(yù)算管理應(yīng)用——以 A公司為例
A公司是一家國有大型集團公 司的全資子公司，以"市場化股權(quán) 投資、實業(yè)投資、基金投資和資本 運作”為主要業(yè)務(wù)方向，同時結(jié)合 業(yè)務(wù)發(fā)展需要，適量布局金融投資。 現(xiàn)假設(shè)A公司接到集團通知，開 展20X3年度預(yù)算編制工作。
（—）明確全面預(yù)算管理的組 織體系和主要職責(zé)
健全有效的全面預(yù)算組織體系 是公司推行全面預(yù)算管理的重要保 障。A公司全面預(yù)算管理的組織體 系包括股東會、董事會、總經(jīng)理辦 公會、預(yù)算管理辦公室、各相關(guān)責(zé) 任單位。股東會是全面預(yù)算管理的 法定權(quán)力機構(gòu)，負(fù)責(zé)審議年度財務(wù) 預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案；董事會 是全面預(yù)算管理的法定決策機構(gòu)， 負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)預(yù)算管理制度，制定 公司年度財務(wù)預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整 方案，審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算考評 與獎懲方案等；總經(jīng)理辦公會是全 面預(yù)算管理的日常運營決策機構(gòu)， 負(fù)責(zé)制定并落實全面預(yù)算管理制 度，審議預(yù)算并提交董事會通過后 組織分解、下達正式預(yù)算指標(biāo)等； 預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理專 門機構(gòu)，常設(shè)在財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日 常全面預(yù)算管理事務(wù)的處理；各相 關(guān)責(zé)任單位是全面預(yù)算管理的執(zhí)行 機構(gòu)，對預(yù)算進行編制、執(zhí)行、分析、 控制和報告，并接受監(jiān)督與考核。
（二） 明確全面預(yù)算的總體 要求
根據(jù)集團通知，20X3年度預(yù) 算應(yīng)在歷年預(yù)算控制成果的基礎(chǔ) 上，對標(biāo)集團深化改革轉(zhuǎn)型升級實 現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展方案、集團中期行動 方案、“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，深入 推進全面預(yù)算管理。A公司在接到 集團通知后，結(jié)合公司戰(zhàn)略定位與 發(fā)展實際，依據(jù)《A公司全面預(yù)算 管理制度》，采取"上下結(jié)合、分 級編制、逐級匯總”的混合式方式， 啟動年度全面預(yù)算工作。
（三） 開展預(yù)算編制工作
預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的重 要環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化過程， 是將整體預(yù)算目標(biāo)落實到各項實際 工作的前提保障。A公司財務(wù)部門 代表預(yù)算管理辦公室向各部門及子 公司下發(fā)通知，要求各部門及子公 司按要求填報預(yù)算編制表單。該表 單主要分為經(jīng)營預(yù)算類、投資預(yù)算 類、籌資預(yù)算類、薪酬預(yù)算類、專 項工作類、財務(wù)預(yù)算類。經(jīng)營預(yù)算 類主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、管理費用、 財務(wù)費用、投資收益、營業(yè)外收支、 對外捐贈等；投資預(yù)算類主要包括 固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資、股 權(quán)投資等；籌資預(yù)算類主要包括短 期借款、長期借款、直接融資等； 薪酬預(yù)算類即人力成本預(yù)算；專項 工作類主要包括資產(chǎn)盤活計劃等； 財務(wù)預(yù)算類為最終形成的資產(chǎn)負(fù)債 表、利潤表、現(xiàn)金流量表以及資金 收支總預(yù)算等。
A公司財務(wù)部門根據(jù)公司組織 架構(gòu)，明確各部門的主要職責(zé)并指 導(dǎo)各部門編制預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是全 面預(yù)算的龍頭，A公司投資部門結(jié) 合公司戰(zhàn)略安排，支出端對預(yù)算年 度擬投資及擬收購項目、存量項目 增資需求等進行預(yù)測，明確投資類 別、預(yù)算投資額、持股比例等；收 入端預(yù)測存量投資項目及新增投資 項目的投資收回進展、現(xiàn)金分紅情 況等。資產(chǎn)管理部門重點預(yù)測公司 持有的房產(chǎn)經(jīng)營收入及成本支出情 況，若有房產(chǎn)處置需求需細(xì)化處置 模式、處置時點及預(yù)計處置價款等 要素。風(fēng)控部門重點預(yù)測年度內(nèi)控 評價、合規(guī)體系建設(shè)等中介機構(gòu)服 務(wù)費用。人力部門重點預(yù)測人力成 本費用、殘疾人保障金、培訓(xùn)費用 等。辦公室重點預(yù)測固定資產(chǎn)投資、 低值易耗品采購、無形資產(chǎn)投資以 及日常行政管理費用等。其他部門 根據(jù)部門業(yè)務(wù)預(yù)測相關(guān)費用。
A公司財務(wù)部門匯總各部門及 子公司上報的預(yù)算數(shù)據(jù)，進行初步 審查、匯總、平衡。對于其間發(fā)現(xiàn) 的問題，由各部門及子公司進行相 應(yīng)修正，最終形成合并預(yù)算方案報 預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)預(yù)算管理 委員會研究論證形成全面預(yù)算草案 并提交董事會，經(jīng)董事會審議通過 后報集團最終審批。公司全面預(yù)算 經(jīng)集團批準(zhǔn)下達后，各部門及子公 司應(yīng)認(rèn)真實施，將指標(biāo)層層分解。 由此進入下一階段-預(yù)算執(zhí)行。
（四） 開展預(yù)算執(zhí)行工作
A公司執(zhí)行經(jīng)濟運行分析制 度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督 檢查，收集有關(guān)業(yè)務(wù)、財務(wù)、政策、 法律等信息，遵循過程控制、突出 管理重點、剛性控制與柔性控制相 結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合 的原則，綜合運用差異分析、對比 分析、對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢 分析、因素分析等方法，以此把握 預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異，進而分 析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，分析問 題形成原因，并制定切實有效的改 進措施。
A公司為保證預(yù)算的權(quán)威性和 嚴(yán)肅性，批準(zhǔn)正式下達的預(yù)算，原 則上不予調(diào)整。由于市場環(huán)境、經(jīng) 營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化, 使得預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將 導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差 的，相關(guān)部門及子公司可以提出預(yù) 算調(diào)整申請。預(yù)算調(diào)整應(yīng)按《A公 司全面預(yù)算管理制度》履行相應(yīng)的 決策程序。
（五） 開展預(yù)算考核工作
A公司十分重視預(yù)算考核工
作，以預(yù)算完成情況為考核核心， 評價各部門及子公司的工作業(yè)績。 將業(yè)績考核與薪酬激勵掛鉤，對超 額完成指標(biāo)者予以嘉獎，對未達指 標(biāo)者進行懲罰，充分激發(fā)公司職工 干事創(chuàng)業(yè)的積極性。因客觀原因造 成考核期間經(jīng)營狀況與預(yù)算相比差 異較大的，由公司董事會根據(jù)實際 情況統(tǒng)一調(diào)整。
三、全面預(yù)算管理優(yōu)化建議A 公司
立足A公司實際，結(jié)合全面 預(yù)算管理中常見的風(fēng)險，建議A公 司從以下幾方面加以優(yōu)化：
（一）加強預(yù)算管理信息化 建設(shè)
目前，A公司預(yù)算管理主要通 過手工編制預(yù)算表單、填報預(yù)算執(zhí) 行報表等途徑，存在工作量大、表 間邏輯復(fù)雜、與合同執(zhí)行及收付款 等重要環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)銜接等實際困 難。建議搭建集成、協(xié)同、共享的 工作平臺，將公司各部門及子公司 的預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、 預(yù)算分析、風(fēng)險預(yù)警、指標(biāo)完成情 況等全流程透明化管理，并與會計 核算、財務(wù)報銷、人力資源等業(yè)務(wù) 系統(tǒng)有效銜接，實現(xiàn)對各部門及子 公司的實時監(jiān)控與信息共享。
（二）提高預(yù)算編制的科學(xué)性 與準(zhǔn)確性
預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性 是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，建議A公司 相關(guān)部門做好預(yù)算編制前期的調(diào)研 工作，綜合分析判斷市場情況、經(jīng) 濟形勢、投資項目運營狀況等重要 信息，從源頭上為業(yè)務(wù)預(yù)算編制提 供準(zhǔn)確的依據(jù)。推進預(yù)算表單的標(biāo) 準(zhǔn)化模板與個性化設(shè)計，提煉重點 信息，精簡非必要信息，清理冗雜 信息，提高預(yù)算表單這一載體的質(zhì) 量，使各部門及子公司易接受、看 的懂、用的通。財務(wù)部門作為預(yù)算 管理辦公室的常設(shè)部門，提高"上 門”宣貫指導(dǎo)的主動性，強化預(yù)算 工作全員參與的理念，貫徹集團與 公司預(yù)算管理的政策精神與預(yù)算編 制要求，有針對性地解答各部門及 子公司在預(yù)算編制過程中遇到的難 題，引導(dǎo)預(yù)算編制向科學(xué)化、精細(xì) 化、精準(zhǔn)化推進。
（三）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管與有 效反饋
在預(yù)算執(zhí)行階段，建議A公 司業(yè)務(wù)部門加深預(yù)算執(zhí)行過程的參 與度，推動業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的 互通互聯(lián)。財務(wù)部門增強業(yè)財一體 化綜合水平，清晰了解業(yè)務(wù)流程與 關(guān)鍵節(jié)點，結(jié)合財務(wù)管理的規(guī)范要 求，更嚴(yán)密地做好預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與 有效反饋。風(fēng)控部門通過設(shè)置預(yù)算 相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)、風(fēng)險容忍度范圍、 風(fēng)險預(yù)警條件等，有效進行風(fēng)險識 別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估并提出風(fēng) 險應(yīng)對方案。各部門統(tǒng)籌聯(lián)動，同 向發(fā)力，共同推進預(yù)算管理工作邁 上新臺階。
作者單位天津市政投資有限 公司