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文亞芳
一、司庫建設與財務轉型的背 景及意義
2022年3月2日，國資委發(fā) 布《關于中央企業(yè)加快建設世界一 流財務管理體系的指導意見》,明 確提出重點強化五項職能，其中要 求"強化資金管理，實現安全高效", 并以司庫管理體系為抓手，實現對 集團企業(yè)資金的有效管理和監(jiān)控。 在企業(yè)財務管理中，資金管理作為 一項重要的價值活動，保障著生產 經營的平穩(wěn)發(fā)展。特別是在現代企 業(yè)集團中，司庫管理體系是繼財務 公司、資金結算中心模式后，積極 探索集團資金集中管理方式的又一 模式，對提高資源配置效率、防范 經營風險具有重要意義。如何發(fā)揮 司庫體系較傳統(tǒng)資金管理模式的優(yōu) 勢，展現司庫助力財務轉型的高效 作用，成為中央企業(yè)建設世界一流 財務管理體系的重要課題。
二、 傳統(tǒng)資金管理中的運營 作業(yè)
資金管理是企業(yè)的核心財務管 理職能，在財務管理架構下，資金 管理是企業(yè)健康運營的第一道有效
保障。傳統(tǒng)資金管理的營運作業(yè)， 決定了其在企業(yè)財務管理中的基礎 支持地位。
(一)資金結算
資金結算是企業(yè)日常經營過程 中最為頻繁的一項運營作業(yè)，資金 結算又稱為資金收付，其具有單項 作業(yè)操作單一、重復率高的特性。 主要涉及生產經營過程中向供應商 支付采購款、向客戶收取銷售款， 在日常管理中向員工支付工資、報 銷款等。在傳統(tǒng)資金管理中， 一般 由出納員主要負責資金結算職能。
資金核算及對賬。資金收付是 業(yè)務發(fā)生后資金管理鏈條上的初始 端，資金收付完成后，由出納記錄 銀行賬或現金賬，并交由會計進行 進一步賬務處理，使所有的資金交 易都可以在賬務中清楚列示，由此 完成了資金管理中的核算職能。資 金核算后，還需要進一步與供應商、 客戶、銀行等各方利益關系人進行 對賬，以保證賬務記錄的準確性、 完整性。
(二)資金劃撥與賬戶管理
作為擁有諸多下屬分支機構、 眾多業(yè)務單元板塊的大型集團企
業(yè)，為實現資金的有效、靈活使用， 資金劃撥在集團企業(yè)的資金管理中 承擔著不可或缺的重要職能。資金 劃撥具有劃撥路徑多樣、時效要求 強、耗費資源量高等特點。因大型 集團的組織架構龐大、業(yè)務種類繁 多，賬戶管理成為一項復雜的運營 作業(yè)，主要涉及開銷戶，變更賬戶 信息、賬戶密鑰管理等。
以上列舉出的資金管理作業(yè)， 僅為多數集團企業(yè)財務管理框架 下，資金管理職能中的基礎環(huán)節(jié)。 資金結算、資金核算與對賬、資金 劃撥與賬戶管理，這些基礎性環(huán)節(jié) 看似操作單一，但多具有重復性強、 頻率高、容錯率低、運營資源消耗 量大的特點。由此可以看出，傳統(tǒng) 資金管理具體操作路徑已不適應集 團企業(yè)對標世界一流的高質量發(fā)展 要求，從傳統(tǒng)資金管理向司庫轉型 已成為必然趨勢。
三、 司庫體系在集團企業(yè)資金 管理中的職能與優(yōu)勢
(一)司庫的職能
司庫體系發(fā)起于西方國家，多 應用于大型跨國集團公司?；诶?/p>
天津時會7
吉夫 ·拉金德拉所著《企業(yè)司庫實 務操作》 一書，司庫體系具有如下 職能：
1.交易管理。司庫的第一個職 能為交易管理，主要包含以下幾個 方面： 一是資金賬戶管理，主要為 賬戶開立、變更、注銷；二是資金 收付管理，主要為監(jiān)管支付款流程 及時間、資金集中及流動；三是協 調合并和凈額結算支付管理，通過 對一系列收付款總額的合并，簡化 為小量的應付或應收款項；四是優(yōu) 化應收應付流程中涉及的資金交易 管理；五是現金流預測，通過提前 確定現金流入流出時間、地點、金 額以提高資金利用率；六是核對賬 目和現金流量；七是與貿易相關的 交易的執(zhí)行，如信用證、銀行保函 等；八是資金的跨國交易。
2.資產負債和流動性管理。司 庫的第二個職能主要包括資產負債 表、財務和組織內的資金和資產的 流動性管理、資產融資，具體體現 為以下幾個方面： 一是資產負債表 管理，通過相關比率對資產負債表 結構進行分析；二是企業(yè)資本成本 管理，主要為營運資本管理、資本 內部融資來源、供應鏈融資管理； 三是現金流和流動性結構管理；四 是信用評級管理，幫助企業(yè)尋求最 優(yōu)評級；五是股息管理。
3.風險管理。司庫的第三個職 能為風險管理，司庫體系主要關注 集團企業(yè)的資金風險管理，主要包 括以下幾個方面： 一是市場風險管 理，主要涉及外匯市場、固定收益 或貨幣市場、股票市場和商品市場； 二是信用風險管理，主要為外部客
商信用風險；三是流動性風險管理； 四是運營操作風險管理，通過建立 標準流程、操作手冊等方式防范運 營操作風險；五是意外事故風險管
理。
(二)對比傳統(tǒng)資金管理組織 形式下司庫的優(yōu)勢
基于以上司庫職能，司庫體系 較傳統(tǒng)資金管理模式具有提升資金 運營效率、降低資金成本、防范資 金風險優(yōu)勢：
1.提升資金運營效率。司庫 體系的建設目標是在實現銀行企業(yè) 直聯、集團企業(yè)資金集中管理的基 礎上，建立業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、 資金系統(tǒng)的高度一體化。通過銀企 直聯，資金收付可以自動、批量完 成。資金集中管理系統(tǒng)將不同銀行 端口整合，基于同一平臺管理，以 此實現資金在集團企業(yè)的分支機構 間自動劃撥，資金核算對賬自動完 成，銀行賬戶統(tǒng)一、動態(tài)管理。司 庫體系是在銀企直連、資金集中管 理系統(tǒng)的基礎上，接入業(yè)務系統(tǒng)端 口，實現業(yè)財一體化。通過業(yè)務端 發(fā)起業(yè)務指令作業(yè)，實現資金收支、 資金核算、資金對賬等功能。在整 個資金管理過程中，司庫體系實現 了依托業(yè)務系統(tǒng)資金結算不落地處 理，大大減少了資金管理運營資源 的投入，提高資金運營效率。
(1)降低資金成本。司庫體 系的建立不僅可以提升資金運營效 率，更重要的是通過作業(yè)流程效率 的提升，降低運營成本。此外，司 庫的可視化特性使集團企業(yè)更關注 營運資金的流動性，通過提高營運 資金的流動性，有效利用內部來源
資金，降低外部來源資金成本。
與集團企業(yè)資金集中管理中心 模式相比，企業(yè)財務管理人員在關 注分支機構間內部資金劃撥使用的 同時，司庫新增的業(yè)務系統(tǒng)接入使 企業(yè)財務管理人員更加關注營運資 金在外部供應商、客戶中的流動性。 例如，資產負債表中的應收賬款、 預付賬款周轉率很大程度上受供應 商、客戶的財務狀況、信貸等級等 因素影響；應付賬款的賒銷賬期， 同業(yè)也可以為企業(yè)提供資金的流動 性；存貨在采購、生產到銷售的閉 環(huán)中，提高周轉速率，既降低倉儲 成本，又可以加快資金的回流。
(2)防范資金風險。司庫體 系將集團企業(yè)的各分支機構、業(yè)務 板塊緊密相連，使集團企業(yè)的最高 決策者更能通過全局視角防范內外 部資金運營風險。并且，風險識別 與防范是一個長期過程，并不是一 蹴而就的，需要進行日常觀察和跟 蹤，司庫體系為風險識別與防范流 程，提供了有效的操作環(huán)境與方法 路徑。例如，司庫通過關注、評價 外部客商的信用等級，降低資金運 營資本成本，同時更有效彌補了營 運資金的流動性不足，防范流動資 金不足風險。
此外，由于集團企業(yè)在日常經 營中，通常需要大量的資金交易， 相比傳統(tǒng)的財務公司、資金集中管 理中心模式，司庫的融通程度更適 合集團總部對分支機構的資金賬 戶監(jiān)管，以防止出現人員侵占公 司資產、不勤勉盡責等道德法律 問題。
8 工作研究
四、推進司庫體系建設強化資 金管理具體舉措
W 集團是一家綜合性現代物 流企業(yè)集團，主要包括綜合物流服 務、供應鏈集成服務、國際物流服 務、物流設施綜合服務、物流生態(tài) 服務五大業(yè)務集群， W 集團經營 網點遍布國內30個省(市、區(qū)) 以及海外五大洲，擁有4家境內上 市公司。集團公司業(yè)務規(guī)模化發(fā)展， 業(yè)務結構、組織結構復雜多樣，資 金管理風險防控任務艱巨，集團公 司為加強資金集中管理工作，防范 監(jiān)督資金管理風險，于2022年搭 建司庫體系，具體舉措如下：
(一)總體規(guī)劃司庫體系建設
W 集團公司制定科學的總體 規(guī)劃，加強司庫管理體系的頂層設 計，在司庫體系建設中完善制度體 系和管理框架。由集團公司財務部 牽頭，總體統(tǒng)籌，引入具有豐富經 驗的平臺搭建方，從基層單位抽調 業(yè)務骨干代表通過集中辦公模式， 施行“統(tǒng)一管理，分級授權”的管 理模式。 W 集團公司為克服因組 織架構龐大、業(yè)務板塊多樣、人員 結構復雜等因素而造成的司庫體系 落地實施進程緩慢、基層單位理解 工作不到位等不利影響， W 集團 公司樹立了意見一致的資金集中管
理思想觀念，培養(yǎng)財務管理人員正 確的思維方式，促進部門內以及和 其他職能部門的共同協作，為推動 司庫體系建設在集團公司中產生良 好的效果
(二)推進司庫管理體系落 地實施
W 集團于2022年第三季度 上線司庫一期，開通銀行賬戶管 理、資金集中、資金預算功能；于 2022年底逐步開通司庫二期，包 含債務融資、票據管理等重點業(yè)務， 在集團內全范圍推行。
在司庫搭建過程中， W 集團 公司實施多項舉措推動成員單位落 地，例如： W 集團的成員單位設 立銀企直連賬戶，經授權，資金流 水信息實時同步； W 集團旗下Z 上市公司基于原有的資金結算中心 資金劃撥系統(tǒng)，建立接入端口，實 現與集團司庫系統(tǒng)對接；加強“三 項資產”管控，強化客戶和供應商 風險管理，建立應收預付逾期臺賬， 強化“三重一大”制度等。司庫管 理體系將有助于W 集團的資金強 化信息歸集、動態(tài)管理和統(tǒng)籌調度， 實現對全集團資金的集約管理和動 態(tài)監(jiān)控。
(三)完善資金內控體系
W 集團完善資金內控體系，
將資金內控規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)。嚴 格貫徹不相容職務相分離的原則， 規(guī)定資金業(yè)務的授權批準方式、權 限、程序和責任。建立統(tǒng)一的財務 核算和報告體系，優(yōu)化核算和報告 信息系統(tǒng)，在全集團范圍統(tǒng)一核算 標準和流程，確保核算和報告規(guī)范 化、標準化。強化“三重一大”制 度，加強對擔保、借款等重大事項 的統(tǒng)一管理，嚴格落實各項監(jiān)管規(guī) 定，嚴防資金活動管控不嚴風險。
(四)完善財務人才隊伍建 設體系
W 集團科學構建與企業(yè)高質 量發(fā)展目標相匹配的復合型財務人 才能力提升框架，加強中高端財務 人才隊伍建設，逐步提高中高級財 務人才占比。配強配有各級總會計 師和財務部門負責人，例如W 集 團旗下的Z 上市公司在地區(qū)業(yè)務整 合中，抽調總部高級財務管理人員 任職地區(qū)事業(yè)部、分公司總會計師， 打破地域限制，加大輪崗交流力度， 使優(yōu)秀的財務管理經驗充分交流； 實施地方分支機構財務負責人總部 委派制度，加強履職管理，提高風 險管控監(jiān)控能力等舉措。
作者單位中儲發(fā)展股份有限 公司天津事業(yè)部
