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中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院有限公司 張貴財 中國能源建設(shè)集團湖南火電建設(shè)有限公司 毛 鄧

湖南省園藝研究所 肖曉英 湖南大學(xué)工商管理學(xué)院 全國會計領(lǐng)軍人才 曹 越

1　研究背景和意義

2016年6月，財政部發(fā)布《管理會計基本指引》指出“單位從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，利用管理會計工具有機融合業(yè)務(wù)與財務(wù)”，為我國業(yè)財融合實務(wù)操作提供了政策指引。目前建筑工程企業(yè)依然存在工程項目責權(quán)利界限不清，管理意識淡薄，成本管理精細化水平不高等問題。同時，工程項目成本預(yù)算不準確，降低工程項目成本辦法不多。沒有有效融合業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)和流程，全面預(yù)算管理不理想，激勵評價員工效果不明顯。以上問題直接影響建筑工程企業(yè)收入增速收窄，現(xiàn)金流趨緊和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度減慢等，致使無法有效實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

基于以上背景，本文針對現(xiàn)階段我國建筑工程企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的現(xiàn)實問題，選擇H公司為研究對象，結(jié)合課題成員所在公司推進業(yè)財融合的全面預(yù)算管理信息化實際案例，針對性地設(shè)計適合業(yè)財融合下涉及各個流程和環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理體系，研究成果經(jīng)實踐運行效果良好，可為同類建筑工程企業(yè)開展和實施基于業(yè)財融合的預(yù)算管理提供參考。

2　理論基礎(chǔ)

業(yè)財融合是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標下業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)調(diào)配合。業(yè)務(wù)和財務(wù)關(guān)注重點不同，業(yè)務(wù)更關(guān)注銷售數(shù)量的完成，而財務(wù)更關(guān)注成本效益的達成。行業(yè)內(nèi)將“業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)及流程有機融合”簡稱為“業(yè)財融合”。業(yè)財融合視角下預(yù)算管理的特征如下：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：基于業(yè)財融合的預(yù)算管理要求在企業(yè)戰(zhàn)略指引下，企業(yè)結(jié)合當前的具體市場形勢做出預(yù)算，針對性地制定長期目標和短期目標，可幫助企業(yè)更加謹慎性地逐步落實長期目標與和短期目標。

2.有效利用資源：基于業(yè)財融合的預(yù)算管理是一種將業(yè)務(wù)與財務(wù)精密結(jié)合的管理模式，它能夠有效辨認和量化價值活動中的所有元素，從而找到價值活動中利于增值的部分。這種模式可幫助企業(yè)節(jié)省資源，減少不必要的資源浪費。

3.業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算更具競爭力：企業(yè)的價值鏈決定了企業(yè)是否具有市場競爭力。價值鏈體現(xiàn)組織中各種活動之間存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，以業(yè)務(wù)流程為主線的預(yù)算就是業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算，使得預(yù)算管理系統(tǒng)成為一個業(yè)財融合的管理閉環(huán)。

4.以動態(tài)管理手段完成業(yè)財融合：預(yù)算管理過程中，當企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，預(yù)算管理也要隨之一起發(fā)生改變?；跇I(yè)財融合的預(yù)算管理，可以保證業(yè)務(wù)與財務(wù)互相配合，根據(jù)具體情況實時調(diào)整預(yù)算管理模式，使之適應(yīng)外部環(huán)境。

3　H公司預(yù)算管理現(xiàn)狀問題及原因分析

3.1　預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

H公司始建于1952年，是一家在湘建筑央企全資子公司，擁有電力施工總承包一級資質(zhì)。H公司業(yè)務(wù)快速增長導(dǎo)致運營風險不斷加大、盈利能力不穩(wěn)定，資源配置難度進一步加大，H公司出現(xiàn)利潤率不高，流動資金緊張及“兩金”余額過高的局面，實施有效的全面預(yù)算管理是保障公司整體戰(zhàn)略得到有效實施的重要抓手。為了做好公司的全面預(yù)算管理，H公司依據(jù)財政部和上級單位的要求，制定了《全面預(yù)算管理辦法》。

在預(yù)算管理手段方面：H公司預(yù)算管理分為項目預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，在業(yè)務(wù)信息化方面主要是推行以項目綜合管理信息系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)財融合不深，預(yù)算管理水平處在探索階段，項目生命周期預(yù)算管理和全面預(yù)算管理的結(jié)合不夠，實施效果不理想。迫切需要以建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)為抓手，建立業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合的全面預(yù)算管理平臺，保障戰(zhàn)略落地。

3.2　預(yù)算管理存在的問題

1.沒有全員參與使預(yù)算編制不系統(tǒng)。由于H公司長期以來項目分散，預(yù)算編制體系比較偏財務(wù)，業(yè)務(wù)人員理解難度大，業(yè)務(wù)預(yù)算由于參與度不高，一直未進行迭代和更新；另外，業(yè)務(wù)預(yù)算體系不夠健全，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯性不強，關(guān)聯(lián)度不高，使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)支撐性不強，數(shù)據(jù)整體也不夠系統(tǒng)。

2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一預(yù)算結(jié)果不準確。H公司此前預(yù)算管理手段主要是傳統(tǒng)的excel表，編制工作量大、編制信息傳遞數(shù)據(jù)后、匯總和修改的工作量大，數(shù)據(jù)修訂不及時，不能及時的查看匯總數(shù)據(jù)的信息。預(yù)算信息不能共享、無法及時對預(yù)算事項進行跟蹤和控制。預(yù)算編制結(jié)果無法在業(yè)務(wù)前端或者業(yè)務(wù)發(fā)生過程中進行控制，只能事后分析。

3.缺乏管理手段使預(yù)算控制不到位。H公司此前主要針對部門費用和項目管理費進行了預(yù)算分析和控制，但建筑工程企業(yè)主要業(yè)務(wù)是圍繞項目為核心，項目收支中占比較大的合同性收支在項目生命周期過程中的現(xiàn)金流控制未能充分體現(xiàn)。H公司此前的預(yù)算管理缺乏一套可行的、全面的、科學(xué)合理的覆蓋公司整體和各級項目的資金管理體系。

4.缺乏剛性約束使預(yù)算考核不嚴肅。H公司項目多、項目復(fù)雜，且項目管理比較粗放，預(yù)算考核往往在公司層和二級部門層面，未建立以項目為中心的項目預(yù)算考核體系；預(yù)算考核與項目經(jīng)理績效考核掛鉤不強，項目經(jīng)理團隊對預(yù)算不夠重視，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行配合度不強，超預(yù)算或者預(yù)算完成度低的情況非常普遍，預(yù)算考核執(zhí)行不夠嚴肅。
3.3　問題原因分析
1.經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算結(jié)合不夠。H公司預(yù)算管理起步較早，分為項目預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，兩類預(yù)算關(guān)聯(lián)度不高。預(yù)算管理停留在財務(wù)預(yù)算層面，存在短期行為，未能與公司中長期戰(zhàn)略相適應(yīng)，年度預(yù)算與經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)不強，預(yù)算編制與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、考核缺少剛性原則，最終體現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩張皮的現(xiàn)象。

2.預(yù)算信息化落后業(yè)財融合不足。H公司采用的預(yù)算管理手段主要以手工為主，部門間數(shù)據(jù)缺乏共享、交換的平臺，無法連接一個個的“信息孤島”，難以對資金實施全過程管理和實時監(jiān)督。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)進度不一致，業(yè)務(wù)規(guī)則變更頻繁，共享對接困難；業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的之間缺乏統(tǒng)一的、整體的管理一體化邏輯。

3.缺少業(yè)財融合復(fù)合型專業(yè)人才。H公司信息化起步晚，信息化建設(shè)基礎(chǔ)不夠，未形成全面有效的信息化系統(tǒng)。雖然各個職能管理條線針對個別業(yè)務(wù)開發(fā)和引進了許多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但體系化不夠，未充分形成完備的信息化運維和開發(fā)人才隊伍。財務(wù)人員不懂IT，IT人員不懂財務(wù)，系統(tǒng)建設(shè)團隊技術(shù)能力不足；分析人才缺乏，數(shù)據(jù)利用不高。

4　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系設(shè)計

設(shè)計H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，要遵循全面性原則、戰(zhàn)略性原則、效益優(yōu)先原則、重要性原則。需要深度融合建筑工程企業(yè)的特點，立足H公司項目預(yù)算管理的核心，建立業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算管理體系，實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核的體系化、標準化、流程化管理，滿足不同預(yù)算責任主體對預(yù)算管理的要求，有效配置企業(yè)資源。

4.1　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算組織體系設(shè)計

要建立由預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算工作機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)組成的“上下結(jié)合、分級管理、層層負責、全員參與”的全面預(yù)算管理組織體系，構(gòu)建職責分明、縱橫交織的矩陣型管理組織架構(gòu)。集團層面建立包含全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理委員會辦公室、全面預(yù)算執(zhí)行單位的三級預(yù)算管理組織體系，辦公室設(shè)在財務(wù)部門。

各級單位的預(yù)算責任部門，是預(yù)算管理的參與和執(zhí)行機構(gòu)。H公司范圍內(nèi)的公司總部、項目公司（項目部）及所屬各單位均為預(yù)算責任部門，在公司全面預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，開展全面預(yù)算PDCA管理工作。最重要的預(yù)算執(zhí)行部門機構(gòu)為H公司項目部。

業(yè)財融合全面預(yù)算管理制度在H公司整個制度體系系統(tǒng)中應(yīng)處于起點，一方面需要制定全面預(yù)算管理的頂層制度，對全面預(yù)算管理的職責與分工、管理的原則與內(nèi)容、管理的范圍與深度等進行明確；另一方面在業(yè)務(wù)制度建立的過程中，需要讓全面預(yù)算的管理理念覆蓋和滲透到其中，從制度上保證預(yù)算管理融入了業(yè)務(wù)并覆蓋了公司的所有經(jīng)營活動，業(yè)務(wù)活動過程受預(yù)算的控制和監(jiān)督。

4.2　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算目標體系設(shè)計

H公司戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向。預(yù)算管理目標是公司各項經(jīng)營活動的預(yù)先安排，在充分整合和安排資源的同時，也能調(diào)動預(yù)算執(zhí)行主體的積極性、責任心，整體提高公司的經(jīng)營效益，實現(xiàn)經(jīng)營目標。公司總部結(jié)合下級機構(gòu)的反饋以及自身的發(fā)展規(guī)劃，確定出H公司全年的預(yù)算目標，并層層分解到二級機構(gòu)、三級機構(gòu)。H公司全面預(yù)算目標指標設(shè)計如表1所示。

在H公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，通過年度預(yù)算目標的分解保證各層級單位的協(xié)同發(fā)展和對戰(zhàn)略目標的貢獻支持。核心預(yù)算目標要層層分解，貫穿到底。

在年度預(yù)算編制正式啟動前，要求各層級單位自下而上預(yù)報下一年度能完成的預(yù)算目標，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、主要經(jīng)濟指標要求、資源配置需求等，結(jié)合長遠目標和對標分析，確定H公司的年度預(yù)算目標，上報上級單位進行審批。在此基礎(chǔ)上，將審批確定后的年度預(yù)算目標下達給二級機構(gòu)，各二級機構(gòu)根據(jù)確定的預(yù)算目標，結(jié)合公司要求、市場情況、自身特點、業(yè)務(wù)特性制定相應(yīng)的預(yù)算目標向三級機構(gòu)分解。公司預(yù)算目標的重點是項目預(yù)算目標確定，H公司下達項目部年度指標與項目全周期預(yù)算的關(guān)系。

3.各層級預(yù)算主要目標

所屬單位年度預(yù)算整體目標包括市場簽約、營業(yè)收入、利潤總額、營業(yè)利潤、利潤總額、兩金、資金回收、科技支出等。

4.3　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算流程體系設(shè)計

1.全面預(yù)算管理流程體系。包括預(yù)算編制及分解、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核，各項流程既獨立又呈遞進關(guān)系，相互協(xié)同形成閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理流程體系如圖6所示。

2.預(yù)算編制流程設(shè)計。

H公司全面預(yù)算編制整體流程如圖7所示。

3.預(yù)算編制指標體系（1）總體設(shè)計原則

H公司預(yù)算編制指標為一套，統(tǒng)一管理，由總部進行頂層設(shè)計，一套體系中體現(xiàn)公司各個業(yè)態(tài)的預(yù)算需求，在總部可匯總和查詢不同預(yù)算責任主體的預(yù)算管理情況。H公司全面預(yù)算編制表樣遵循企業(yè)價值鏈原理設(shè)計，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專業(yè)預(yù)算、綜合預(yù)算等。（2）項目預(yù)算與年度預(yù)算、資金預(yù)算的關(guān)系
項目預(yù)算編制表根據(jù)項目施工周期編制，工程進度規(guī)則分解到年度及月度，以便年度及月度預(yù)算取值。

4.4　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算控制體系設(shè)計

預(yù)算控制的方式主要包括事前控制、事中控制、事后控制三種。在預(yù)算控制實務(wù)中，應(yīng)當改變“所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項，只是進行事后反映、監(jiān)督、分析”的現(xiàn)狀，實現(xiàn)“事前控制、事中控制為主，事后控制為輔”的模式。在預(yù)算控制時，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人填寫相應(yīng)的單據(jù)，由相關(guān)負責人、歸口管理部門及公司分管領(lǐng)導(dǎo)對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項進行審核、審批；

1.預(yù)算控制主要原則

H公司的預(yù)算控制要剛性和柔性控制相結(jié)合，實現(xiàn)單項與總額結(jié)合、年度與月度結(jié)合。H公司控制以預(yù)算為依據(jù)，強調(diào)分級控制，控制重點突出，H公司預(yù)算執(zhí)行控制強調(diào)在合同簽訂、采購、付款等方面進行事前和事中控制。

2.預(yù)算控制內(nèi)容

H公司的預(yù)算執(zhí)行控制重點是對下屬項目部項目進度及項目成本的控制，對主要控制對象從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、主要責任人等要點進行預(yù)算的執(zhí)行控制。

3.預(yù)算控制流程

當項目發(fā)生收、支或者成本類業(yè)務(wù)時，系統(tǒng)根據(jù)會計平臺設(shè)定的規(guī)則，自動將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到財務(wù)賬務(wù)體系中，通過打通業(yè)務(wù)和財務(wù)，財務(wù)賬務(wù)體系就能及時反映項目的收支、利潤和盈虧情況。

4.5　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算調(diào)整體系設(shè)計

H公司的預(yù)算調(diào)整采用自下而上、年中調(diào)整的調(diào)整方式。預(yù)算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調(diào)整。在發(fā)生以下事項的條件下，各預(yù)算責任單位可以提出調(diào)整申請:公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大調(diào)整；公司內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化；發(fā)生不可抗力的事件，如重大自然災(zāi)害等；導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的情況發(fā)生時。

預(yù)算調(diào)整分為定期調(diào)整和非定期調(diào)整，預(yù)算調(diào)整由預(yù)算責任主體在中期提出，經(jīng)審批與批準后執(zhí)行。

定期調(diào)整：定期調(diào)整周期為半年，除預(yù)算基礎(chǔ)和預(yù)算假設(shè)發(fā)生重大變化時，原則上不做預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整內(nèi)容涉及:新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額、歸母公司凈利潤、EVA、收入利潤率、毛利率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等各項預(yù)算指標。

非定期調(diào)整：預(yù)算定期調(diào)整之外的，各預(yù)算單位突發(fā)的、重大的、個性化的預(yù)算調(diào)整事項。需按照嚴格的調(diào)整流程逐級申請，強調(diào)預(yù)算控制剛性。

4.6　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算分析體系設(shè)計

H公司建立預(yù)算分析標準流程，運用月度通報、季度經(jīng)營分析、年末目標管控、年中過程管控、事后考核、事前預(yù)警、績效看板、短板提示、信息化等手段，建立多維立體監(jiān)控體系。利用“季度預(yù)算執(zhí)行分析會”，采用科學(xué)分析方法，對預(yù)算執(zhí)行完成情況與預(yù)算目標進行差異分析，找到預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和出血點，及時采取糾正措施。

1.預(yù)算分析方法。H公司可采用差異分析法、對比分析法、對標分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法、因素分析法、排名分析法、多維分析法等方法從“多元多維”角度開展全面預(yù)算分析。

2.預(yù)算分析主體。預(yù)算分析由預(yù)算管理委員會組織，分析的主體是各本部各部門、二級機構(gòu)，而不僅是財務(wù)部門。各部門、項目部進行基礎(chǔ)分析，預(yù)算管理辦公室進行綜合分析。

3.預(yù)算分析內(nèi)容。H公司分析的內(nèi)容主要包括關(guān)鍵指標分析，經(jīng)營預(yù)算分析，投融資預(yù)算分析、財務(wù)預(yù)算分析及排名分析。

4.7　H公司業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算考核體系設(shè)計

1.預(yù)算管理與績效管理關(guān)聯(lián)

不納入績效管理的預(yù)算目標，就無法真正發(fā)揮全面預(yù)算的管理功能。預(yù)算管理目標是重要的績效管理內(nèi)容，預(yù)算管理目標在制定過程中體現(xiàn)了一定的科學(xué)性、在各個主體內(nèi)部達成預(yù)算目標的一致、預(yù)算目標具有可執(zhí)行、可量化、可調(diào)整等特點，因此通過對預(yù)算管理目標完成情況進行分析，可以為績效管理提供考核與評價依據(jù)，并且有利于激發(fā)各個責任主體完成目標的積極型，達到績效管理促進經(jīng)營效益提升的目的。H公司在實施績效管理時，采納“平衡計分卡”，在績效考核過程中更多的關(guān)注平衡關(guān)系，從持久、均衡、多維的角度完成績效管理。

2.預(yù)算績效考核的主要內(nèi)容

全面預(yù)算考核分為定量考核和定性考核。

預(yù)算考核指標內(nèi)容上按照“統(tǒng)一指標名稱、統(tǒng)一指標定義、統(tǒng)一計算邏輯、統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)一考核方式、統(tǒng)一數(shù)據(jù)維護”六統(tǒng)原則，進行統(tǒng)一管理。對上業(yè)績考核指標是國資委下達的年度考核指標和專項任務(wù)指標；對內(nèi)預(yù)算管理指標分為通用指標和個性指標，通用指標以公司經(jīng)營業(yè)績考核指標為主，設(shè)置基本指標、分類指標等；個性指標突出行業(yè)特點、關(guān)注重點、預(yù)算分析等個性化要求。

3.績效考核實施。

5　業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系實施保障

5.1　領(lǐng)導(dǎo)支持認可給力

業(yè)財融合全面預(yù)算管理體系的建設(shè)本質(zhì)上是一個管理變革的過程，建設(shè)過程中勢必會對現(xiàn)有的管理制度和流程造成沖擊，也必將面臨各種阻力。要想在最短的時間內(nèi)消除阻力，達成共識，領(lǐng)導(dǎo)大力支持是關(guān)鍵。在建設(shè)過程中，項目取得了公司董事長和總經(jīng)理的大力支持，公司領(lǐng)導(dǎo)親自督辦、成立專門項目組負責具體實施、跟蹤和協(xié)調(diào)。在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標準制定和數(shù)據(jù)處理上，取得了較好的配合。

5.2　人員素質(zhì)執(zhí)行加力

全面預(yù)算管理實施核心是人的因素。在系統(tǒng)實施上，H　公司在項目開始就制定了每一個階段的詳細工作計劃，嚴格按照預(yù)計工期節(jié)點開展項目工作。過程中問題積極溝通協(xié)調(diào)，具體分析問題及風險，及時采取應(yīng)對措施，改進工作方法。在系統(tǒng)的推廣上，H公司大力宣貫全面預(yù)算管理及數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，深入推進各項工作實施。在系統(tǒng)應(yīng)用上，H公司定期對全面預(yù)算管理系統(tǒng)執(zhí)行情況進行通報，制定規(guī)范規(guī)則18條，對各單位應(yīng)用進行考核，真正讓信息系統(tǒng)應(yīng)用起來。

5.3　信息技術(shù)支撐有力

大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、數(shù)字孿生等技術(shù)革命興起，賦予了企業(yè)傳統(tǒng)IT系統(tǒng)許多新特性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，企業(yè)的經(jīng)營管理、市場銷售、研究開發(fā)、運服務(wù)模式都將發(fā)生顛覆性的改變。特別是在“創(chuàng)建智慧型企業(yè)、進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的大浪潮下，H公司堅持戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)，抓好信息化戰(zhàn)略實施落地，公司實行轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略以來，強化新時代信息化戰(zhàn)略實施對于提升公司生產(chǎn)能力和促進跨越式發(fā)展具有重大的意義。

5.4　流程再造提高合力

H公司全面預(yù)算管理流程再造的中心思想是要打破現(xiàn)在的以職能管理為主的多頭管理方式，以業(yè)務(wù)流程為核心，重新規(guī)劃管理流程，全面規(guī)劃企業(yè)的工作運行步驟，追求整體最優(yōu)，而不是單個流程或者環(huán)節(jié)最優(yōu)。H公司積極探索進一步完善全面預(yù)算管理制度，重新進行了修編，進一步優(yōu)化了全面預(yù)算科目與報表體系，建立年度預(yù)算、項目預(yù)算與資金預(yù)算的勾稽管理，利用預(yù)算科目進行關(guān)聯(lián)。公司制定了3-5年的信息化建設(shè)藍圖，從主數(shù)據(jù)建設(shè)與規(guī)范為起點，規(guī)劃業(yè)財融合的全面預(yù)算管理實施步驟。

6　結(jié)論及建議

成功實施業(yè)財融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理前提條件。全面預(yù)算管理信息化的實施需要多部門聯(lián)動，特別是業(yè)財融合方面（包含管理融合及系統(tǒng)融合），需要各部門建立有效的工作協(xié)同機制，需要具備一定的信息化水平。實施過程中需要實施主體“一把手”親自領(lǐng)導(dǎo)并參與，需要各業(yè)務(wù)部門及各單位切實參與進來，該項目單靠財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門時無法徹底深入推進。

建筑工程企業(yè)實施全面預(yù)算管理必須要牢牢抓住項目預(yù)算的核心。項目管理是公司管理及信息化管理的核心，以項目成本管理為主線進行項目施工（或總承包）全過程信息化管理，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的核心；以業(yè)務(wù)財務(wù)資金一體化為核心的企業(yè)全業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動一體化系統(tǒng)，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)流動共享、公司監(jiān)控層信息化建設(shè)的核心。

高度重視業(yè)財主數(shù)據(jù)管理，公司各主數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)分工由各業(yè)務(wù)部門從源頭進行管理，管理職責明確。主數(shù)據(jù)是整個信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是所有信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時也是最難梳理、完善期間最漫長的系統(tǒng)，需要長期投入精力；更需要一盤棋的進行維護，否則地基不穩(wěn)，各個系統(tǒng)也無法做到真正的互聯(lián)互通。