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 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入深 水區(qū)，企業(yè)集團(tuán)特別是大型企業(yè)集 團(tuán)的兼并重組日益頻繁，企業(yè)管理 層級越來越多，資金鏈條越來越長 等問題隨之而來，企業(yè)管理變得愈 發(fā)復(fù)雜，資源配置效率愈發(fā)低下。 資金作為企業(yè)的血脈成為企業(yè)管理 的重中之重，對于國有企業(yè)集團(tuán)而 言，如何提高資源配置效率，發(fā)揮 資金規(guī)模作用，成為提高企業(yè)集團(tuán)
競爭能力和綜合實(shí)力的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的 必要性
(一)資金集中管控是降本增 效、提升集團(tuán)競爭力的重要抓手
通過資金集中管控，可以有效 利用現(xiàn)有資金，降低外部融資規(guī)模， 降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化資金 利用率，確保集團(tuán)長期規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
(二)資金集中管控是提高財(cái) 務(wù)管理水平、控制風(fēng)險(xiǎn)的需要
通過資金集中管控可以對所屬 企業(yè)的賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，掌握其 資金收支狀況，對于不合理的資金 支出可以進(jìn)行預(yù)警，從而可以有效 杜絕資金使用過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)， 提升資金管理水平，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理

水平的提升。
(三)資金集中管控能夠降 低基層單位融資難度
資金集中管控模式下，國有企 業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)一方面可以從內(nèi)部 進(jìn)行融資，另一方面國有企業(yè)集團(tuán) 可以利用資金集中優(yōu)勢，協(xié)助所屬 企業(yè)進(jìn)行融資談判，利用集團(tuán)整體 授信進(jìn)一步降低融資利率，提高信 用額度，放寬授信條件。
(四)資金集中管控能夠加 快資金周轉(zhuǎn)速度
通過資金集中管控，國有企業(yè) 集團(tuán)與所屬企業(yè)、所屬企業(yè)之間的 業(yè)務(wù)往來，可以通過集團(tuán)資金池直 接進(jìn)行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)之間的 劃款結(jié)算實(shí)時(shí)到賬，減少賬務(wù)結(jié)算 時(shí)間，從而在整體上提升所屬企業(yè)
的資金運(yùn)作能力。

二、 企業(yè)集團(tuán)資金集中管控 模式
資金集中管控需要結(jié)合集團(tuán)的 發(fā)展戰(zhàn)略、長期規(guī)劃及經(jīng)營特點(diǎn)來 選擇適合的資金集中管理模式，企 業(yè)集團(tuán)常用的資金集中管理模式有 以下四種，分別為報(bào)賬中心模式、
內(nèi)部銀行模式、資金結(jié)算中心模式

及財(cái)務(wù)公司模式。
(一)報(bào)賬中心模式
報(bào)賬中心的資金、財(cái)務(wù)管理等 都集中在企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)設(shè)置 財(cái)務(wù)共享中心或會計(jì)中心，負(fù)責(zé)集 團(tuán)內(nèi)全部資金收支業(yè)務(wù)，集團(tuán)通過 報(bào)賬中心進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)支，具體又分
為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式。
統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，企業(yè)集團(tuán)的 所屬企業(yè)不在銀行開立任何資金賬 戶，所有的資金運(yùn)作均通過母公司 進(jìn)行操作，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)集中
在母公司手中。
撥付備用金模式下，所屬企業(yè) 根據(jù)資金支付計(jì)劃，向集團(tuán)總部申 請撥付所需資金，集團(tuán)總部經(jīng)過相 關(guān)審核，在約定期限內(nèi)向所屬企業(yè) 撥付資金額度，各所屬企業(yè)在集團(tuán) 總部規(guī)定的使用用途和限額內(nèi)，對 撥付的備用金享有決策權(quán)，并在現(xiàn) 金支付發(fā)生后憑相關(guān)憑證到集團(tuán)總 部財(cái)務(wù)部報(bào)銷。
(二)內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行模式下，集團(tuán)總部相 當(dāng)于內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，可以通過開展 內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部模擬貨幣發(fā)行、內(nèi) 部融資等行使監(jiān)管角色，主要職能
包括集團(tuán)內(nèi)部資金往來結(jié)算、資金

天 岸 財(cái) 會 9

調(diào)撥、資本運(yùn)營和資金監(jiān)管。 (三)資金結(jié)算中心模式
資金結(jié)算中心模式下，集團(tuán) 總部設(shè)置資金結(jié)算中心作為獨(dú)立部 門，該部門具體職責(zé)為根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn) 略規(guī)劃，開展資金集中管理和統(tǒng)一 調(diào)度，通過非市場化的手段，實(shí)現(xiàn) 資金的集中統(tǒng)一管理，從而形成統(tǒng) 籌融資、內(nèi)部調(diào)劑、資金預(yù)算和結(jié) 算的動(dòng)態(tài)組合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各成員單 位、資金結(jié)算中心和銀行間順暢的 往來結(jié)算體系。
(四)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式下，企業(yè)集團(tuán)根 據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》 的有關(guān)要求，為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)資 金集中管理效能，提高資金歸集比 率和利用效率，助力集團(tuán)整體提升 經(jīng)濟(jì)活力，整合內(nèi)部資金，優(yōu)化資 源配置，成立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。 作為探索中國特色產(chǎn)融結(jié)合的重大 舉措，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人企業(yè)， 由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)出資組建的， 具備非銀行金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的持牌金 融機(jī)構(gòu)，其宗旨和任務(wù)是為企業(yè)技 術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)等提供金融服務(wù)，具
表1 資金集中管理模式比較

備金融職能和輔助集團(tuán)開展資金管
理的雙重屬性，其功能定位是以加
強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資
金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成
員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行
金融機(jī)構(gòu)，可以開展賬戶管理、結(jié)
算、信貸、票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃、
擔(dān)保、保理、同業(yè)拆借等業(yè)務(wù)。
(五)資金集中管理模式比較
不同的資金集中管理模式具有
不同的特點(diǎn)，主要區(qū)別如下表所示：

項(xiàng)目名稱 報(bào)賬中心 內(nèi)部銀行 結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司
資金集中度 高度集中 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 資金集中，投融資受相 關(guān)政策限制 分權(quán)
資金監(jiān)控 統(tǒng)收統(tǒng)支下完全控制；
撥付備用金適當(dāng)靈活 銀行化管理， 資金使用效率 高度集權(quán)控制 財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行和 集團(tuán)預(yù)算系統(tǒng)連接， 提供資金整體信息
主要功能 歸集資金 貸款中心，貨幣發(fā)行中
心，資金調(diào)監(jiān)控中心 資金統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一調(diào) 控 信息中心，籌資中心 投資中心
技術(shù)手段 手工操作 銀行網(wǎng)絡(luò)或集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng) 絡(luò) 銀行網(wǎng)絡(luò)或集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng) 絡(luò) 與銀行和集團(tuán)計(jì)算 系統(tǒng)連接
同銀行關(guān)系 緊密 半緊密 半緊密 松散

適用情況 管理同城區(qū)域跨度不大
的非獨(dú)立核算的
分支機(jī)構(gòu) 我國大部分企業(yè)集團(tuán)具
有二級法人結(jié)構(gòu)，選擇
內(nèi)部銀行的集團(tuán)
公司為數(shù)不多 有多個(gè)獨(dú)立的現(xiàn)金收支
部門的大型企業(yè)集團(tuán) 大型的、成熟期的 企業(yè)集團(tuán)

三、某國有能源集團(tuán)資金集中 管理模式應(yīng)用分析
( 一)某國有能源集團(tuán)經(jīng)營 現(xiàn)狀
某國有能源集團(tuán)為市屬大型國 有企業(yè)集團(tuán)，承擔(dān)著保障市能源供 應(yīng)和安全的重大職責(zé)，集團(tuán)主要業(yè) 務(wù)分為四大能源板塊，在天津地區(qū) 能源供應(yīng)保障體系中占主導(dǎo)地位。 采用母子公司管理方式，母公司作 為戰(zhàn)略投資者和出資人，根據(jù)戰(zhàn)略 規(guī)劃需要開展戰(zhàn)略決策和投資管 控，主要職能是制定投資方向、戰(zhàn)
略規(guī)劃、進(jìn)行投資管理以及對所屬

企業(yè)進(jìn)行分級分類管理；所屬企業(yè) 作為子公司，是利潤中心和業(yè)務(wù)中 心，按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營活 動(dòng)，負(fù)責(zé)各產(chǎn)業(yè)的具體經(jīng)營、開發(fā)、 生產(chǎn)與服務(wù)。業(yè)務(wù)范圍涵蓋能源銷 售、運(yùn)輸、相關(guān)設(shè)備制造與供應(yīng)企 業(yè)，形成能源全產(chǎn)業(yè)鏈。
(二)某國有能源集團(tuán)資金管 理模式
某國有能源集團(tuán)高度重視資金 集中管理工作，根據(jù)自身發(fā)展階段 和戰(zhàn)略布局，逐步優(yōu)化資金集中管 理模式，實(shí)現(xiàn)從資金結(jié)算中心模式 向財(cái)務(wù)公司模式的轉(zhuǎn)變。

1.資金結(jié)算中心模式夯實(shí)資金
集中管理基礎(chǔ)
該集團(tuán)通過將資金結(jié)算中心設(shè)
置為集團(tuán)獨(dú)立職能部室，將資金管
理職能從財(cái)務(wù)部門獨(dú)立出來，明確
由資金結(jié)算中心對集團(tuán)所有資金進(jìn)
行集中統(tǒng)一管理及調(diào)度。通過對集
團(tuán)所屬企業(yè)銀行賬戶的開立審核、
資金歸集的考核、大額資金的支付
審批等手段，不斷夯實(shí)資金集中管
理的基礎(chǔ)。
(1)銀行賬戶管理。資金分
散的根本就是銀行賬戶的分散，建
立科學(xué)高效的資金集中管理的基礎(chǔ)

10 工作研究

必須實(shí)現(xiàn)賬戶數(shù)量的最小化和管理 的合理化。該集團(tuán)一方面組織所屬 企業(yè)清理撤銷人情戶、關(guān)系戶、久 懸戶等長期存在但無具體用途的賬 戶；另一方面為鞏固賬戶管理，建 立規(guī)章制度對所屬企業(yè)開立賬戶進(jìn) 行嚴(yán)格審批，從而有效的控制銀行 賬戶數(shù)量，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管 控奠定了良好的基礎(chǔ)。
(2)資金歸集工作。該集團(tuán) 資金結(jié)算中心本著資金所有權(quán)不變 及資金有償占用原則對全部所屬企 業(yè)資金進(jìn)行資金歸集并逐步提高資 金歸集比率。資金結(jié)算中心采用“收 支兩條線”的管理模式，即集團(tuán)所 屬企業(yè)在合作銀行范圍內(nèi)選擇一家 銀行分別開立一個(gè)資金收入賬戶和 一個(gè)資金支出賬戶。收入賬戶為進(jìn) 行資金歸集的專用賬戶，專門用于 歸集各項(xiàng)資金，只能收款不能付款； 支出賬戶為申請資金下?lián)艿膶Ｓ觅~ 戶，專門用于各項(xiàng)資金對外支付， 只能付款不能收款。通過資金上收 下?lián)芄ぷ鹘⒓瘓F(tuán)內(nèi)部資金池，形 成資金收支兩條線的管理模式，有
效防止了“以收坐支”情況的發(fā)生。
(3)大額資金審批。為加強(qiáng) 資金支付管理，防控資金支付風(fēng)險(xiǎn)， 該集團(tuán)借助資金結(jié)算中心建立大額 資金支出審批制度。要求所屬企業(yè) 大額資金支付計(jì)劃必須將資金支付 額度、用途、流向、支付依據(jù)等報(bào) 集團(tuán)進(jìn)行審批，對于不符合規(guī)定的 不予下?lián)?，對于符合支付條件的下 撥至其資金支出賬戶后，方能對外 支付結(jié)算。通過大額資金支付審批， 在一定程度上強(qiáng)化了各成員單位的 資金預(yù)算觀念，為集團(tuán)優(yōu)化資金配

置打下基礎(chǔ)，同時(shí)可以降低資金風(fēng) 險(xiǎn)，進(jìn)一步提高了資金管理水平。
2.財(cái)務(wù)公司模式提升資金集中 管理水平
資金結(jié)算中心雖然可以一定程 度上實(shí)現(xiàn)資金集中管控，但是隨著 企業(yè)集團(tuán)管理水平的不斷提升和對 資金管理要求的不斷深化，資金結(jié) 算中心模式在面對企業(yè)層級多、規(guī) 模大、管理鏈條長的企業(yè)集團(tuán)仍然 存在一定的問題，同時(shí)資金結(jié)算中 心作為一個(gè)內(nèi)設(shè)部門，無法對集團(tuán) 外部開展業(yè)務(wù)，因此資金集中管理 模式向財(cái)務(wù)公司模式轉(zhuǎn)型升級是必 然的趨勢。
-是，該集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司專 業(yè)化的服務(wù)，進(jìn)一步整合集團(tuán)資金 資源，通過統(tǒng)一集團(tuán)資金結(jié)算、資 金監(jiān)控、資金籌集、資金使用，實(shí) 現(xiàn)資金專業(yè)和規(guī)范管理，進(jìn)一步提
升集團(tuán)整體資金管理水平。
二是，財(cái)務(wù)公司作為現(xiàn)代企業(yè) 集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的最佳工具 和平臺，可使資金集中歸集度再度 提高，管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，管理 力度進(jìn)一步加強(qiáng)，更加全面地了解 和控制所屬企業(yè)的資金狀況，專業(yè) 化、精細(xì)化地服務(wù)于集團(tuán)現(xiàn)金集中 的管理，使集團(tuán)的管理力、協(xié)調(diào)力 和競爭力得到顯著提升，同時(shí)可優(yōu) 化集團(tuán)內(nèi)的資金配置，為集團(tuán)內(nèi)部 企業(yè)提供服務(wù)，使存量資金發(fā)揮更 大的作用，使資金的流向得到有效 的監(jiān)控，有利于集團(tuán)有效管理和監(jiān) 督控制，防止決策失誤，整體提高
集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
三是，該集團(tuán)通過設(shè)立財(cái)務(wù)公 司，進(jìn)一步整合原本分散在所屬企

業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，對合作金融機(jī)構(gòu)實(shí) 行準(zhǔn)入制度，綜合考核評價(jià)合作金 融機(jī)構(gòu)在授信額度、融資利率、貸 款期限、服務(wù)種類等方面的優(yōu)劣， 制定退出機(jī)制， 一方面提升了與金 融機(jī)構(gòu)的合作方式，另一方面提升 了與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，節(jié)約了
集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用。
同時(shí)，由于財(cái)務(wù)公司作為非銀 行金融機(jī)構(gòu)具備法定的結(jié)算資質(zhì)， 集團(tuán)內(nèi)上下游所屬企業(yè)的資金流轉(zhuǎn) 業(yè)務(wù)可以通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行結(jié)算， 將原本通過外部銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)內(nèi) 部化，縮短了結(jié)算資金的流轉(zhuǎn)時(shí)間， 節(jié)約了資金交易手續(xù)費(fèi)，提高資金 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的整體使用效率和效
益。
四是，該集團(tuán)圍繞能源主業(yè)在 四大能源板塊進(jìn)行了投資，成立的 所屬企業(yè)涉及電力、供熱、燃?xì)狻? 新能源等行業(yè)，所屬企業(yè)不僅數(shù)量 眾多且依存度較高，形成了較完整 的產(chǎn)業(yè)鏈條。同時(shí)由于能源行業(yè)特 點(diǎn)，所屬企業(yè)大部分為重資產(chǎn)、高 現(xiàn)金流企業(yè)，具有資金交易額大、 交易頻繁、交易環(huán)節(jié)多等特點(diǎn)，資 金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 較大。通過財(cái)務(wù)公司開展資金集中 管理，可以實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃有審核、 資金支出有審批、資金流轉(zhuǎn)可查詢， 大大降低了資金的操作風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī) 風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、
高效率、高效益運(yùn)轉(zhuǎn)。
國有企業(yè)集團(tuán)這一組織形式 在日益完善的市場經(jīng)濟(jì)中越來越廣 泛，由于規(guī)模巨大，相應(yīng)需要更多 的資金，因此資金的有效管理關(guān)系
到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生死存亡。活用 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金，降低財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)，避免過于依賴集團(tuán)外部融資， 提高資金使用效率成為大型集團(tuán)發(fā) 展的必要條件。對國有企業(yè)集團(tuán)來 說，資金集中管理是資金管理的有 效手段，報(bào)賬中心模式、資金結(jié)算 中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公 司模式如何選擇，必須要適應(yīng)大型

集團(tuán)資金管理的需要。同時(shí)，財(cái)務(wù) 公司獨(dú)立性和金融機(jī)構(gòu)屬性越來越 讓它成為國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管 理的理想平臺。通過財(cái)務(wù)公司開展 資金管理、信貸發(fā)放等一系列業(yè)務(wù)， 有效地集中集團(tuán)成員單位的資金， 調(diào)劑資金盈缺，加強(qiáng)資金管理，挖 掘集團(tuán)內(nèi)部資金潛力，可以優(yōu)化資

源配置結(jié)構(gòu)，提高資金管理水平， 更有力地支持重點(diǎn)項(xiàng)目和具有良好 前景的企業(yè)，推動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級， 提升集團(tuán)整體市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn) 能力。

作者單位天津能源投資集團(tuán) 有限公司