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隨著我國經濟持續(xù)快速發(fā)展， 建筑業(yè)已經成為我國國民經濟的支 柱產業(yè)之一，建筑施工企業(yè)在推動 國民經濟發(fā)展，以及改善人民物質 文化生活等方面作出了積極的貢 獻。但是建筑市場供需失衡，建筑 施工企業(yè)結構不適、素質偏低等諸 多問題的存在，嚴重地困擾和制約 著建筑施工企業(yè)。建筑施工企業(yè)必 須在國家的政策引導下，積極推進 結構調整，不斷進行企業(yè)創(chuàng)新，才 能抓住機遇，擺脫困難，迎接挑戰(zhàn)， 持續(xù)健康發(fā)展。
一、建筑施工企業(yè)成本管理存 在的問題分析
我國建筑施工企業(yè)成本管理水 平低下，大多數(shù)建筑施工企業(yè)仍采 用粗放經營管理模式，重項目、輕 管理，管理人才匱乏，致使企業(yè)成 本管理水平一直處于低谷狀態(tài)。另 外，建筑施工企業(yè)管理制度的不健 全以及工程項目點多面廣，客觀上 加大了企業(yè)成本管理的難度。目前 我國建筑施工企業(yè)成本管理存在的 主要問題有以下幾個方面：
(一)企業(yè)成本管理手段落后 成本管理觀念落后、意識淡薄，
認識上具有片面性。目前很多建筑 施工企業(yè)成本管理信息不能有效運 轉，導致技術與經濟的脫節(jié)，整個 成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。
(二)成本管理方法陳舊
企業(yè)成本管理方法陳舊，已不 能適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的要求，標準 成本、計劃成本、目標成本是目前 成本管理方法中較為流行的現(xiàn)代成 本管理方法，這些成本管理方法已 不能滿足現(xiàn)代經濟管理的要求，但 先進的全面成本管理法在企業(yè)未得 到推廣。
(三)建筑施工企業(yè)缺乏完善、 健全的全面成本管理體系
建筑施工企業(yè)只重視施工過 程中的成本管理而忽視投標設計過 程的成本管理，只重視完工后的成 本核算而忽視施工過程中的成本控 制。局部的成本管理不利于企業(yè)的 全面管理，缺乏健全的成本管理體 系是大部分施工企業(yè)的管理通病， 只有完善健全的成本管理體系，才 能使企業(yè)更好地完成事前策劃，事 中控制，事后總結。
(四)沒有良好的全面成本管 理的運行機制和方法
企業(yè)考核機制尚不完善，大部
分企業(yè)考核機制落后，責、權、利 不對稱。由于制度不健全，考核不 力，獎罰不到位，給成本管理工作 帶來不可估量的損失。在這樣嚴峻 的形勢下，建筑施工企業(yè)不能坐等 外部環(huán)境的改善，應立足后天努力， 在加強內部管理上狠下功夫。成本 管理作為建筑施工企業(yè)管理的一個 重要組成部分，其規(guī)范與否對提高 建筑施工企業(yè)經濟效益影響巨大。
二、建筑施工企業(yè)全面成本管 理的內涵和方法
全面成本管理是企業(yè)內部全 員、全過程、全成本要素的綜合性 的成本管理，是經濟與技術相結合 的管理。所謂全面成本管理，是指 全面反映施工項目成本類型，科學 控制施工項目成本支出，準確統(tǒng)計 施工項目成本數(shù)據(jù)，全方位、多角 度、深層次地加強施工項目成本管 理，根據(jù)經營管理各層次、各部門、 各環(huán)節(jié)的業(yè)務特征和成本風險收益 情況，開展投入產出分析，進行全 方位成本調節(jié)與成本控制的現(xiàn)代管 理模式。
全面成本管理跳出了傳統(tǒng)成本 管理的誤區(qū)，擺脫了重核算、輕決
18管理會計
策的模式，是一種全員、全過程、 全成本要素的管理模式，全面成本 管理工作方式向各方、各領域齊抓 共管轉化，控制領域也轉變?yōu)槭虑啊?事中、事后三個環(huán)節(jié)的全過程控制， 從不同角度，對各種成本進行全方 位，全過程控制。
(一)全員成本管理
對于企業(yè)來講，成本產生的直 接動因和決定因素是全體員工，只 有每個員工都樹立全面成本管理的 思想、提高成本管理意識，積極主 動參與成本管理，并在執(zhí)行過程中 不斷創(chuàng)新，才能使成本的長期持續(xù) 改進有堅實的基礎和保證。
全員成本管理的核心是將成本 管理目標與各個責任部門、單位、 班組以及個人應負責的責任成本相 結合，建立公司級、項目部級(單 位級)兩級管理體系，明確各級及 相關責任人的管理職責，把成本考 核的指標直接與個人獎罰掛鉤。形 成經濟核算、經濟責任和經濟利益 緊密結合的全員成本目標管理系統(tǒng)。
(二)全過程成本管理
從時間上說，全面成本管理就 是對影響建筑產品全生命周期成本 形成的全過程進行管理，包括事前 策劃、事中控制和事后分析。成本 的事前管理包括設計、采購和投入 施工前的成本管理；成本的事中管 理指施工過程中的成本管理；成本 的事后管理包括維修、保養(yǎng)和交付 使用中的成本管理。
(三)全成本要素管理
全成本要素包括成本的建筑施 工直接成本、間接成本、稅務成本、 資金成本、沉沒成本及機會成本等。 實行全成本要素管理，從管理的環(huán)
節(jié)來說，就是要將企業(yè)所有相關成 本進行全面覆蓋，并且貫穿于生產 經營過程的始終。只有這樣，才能 更加及時、有效地挖掘降低成本的 潛力。
(四)建筑施工企業(yè)全面成本 管理的組織設計
全面成本管理工作是一項復 雜的管理系統(tǒng)工程，完整的組織體 系是該工作能夠順利進行的必要保 證。就如企業(yè)要保證公司戰(zhàn)略的順 利實施必須擁有與之戰(zhàn)略相適應的 組織結構，開展全面成本管理工作， 首先要建立成本管理組織體系，形 成成本管理網絡。進一步講，公司 應設立由公司經理直接領導和指揮 的成本管理中心，該管理中心負責 全公司成本管理的計劃、組織、協(xié) 調、監(jiān)督和考核工作。對本公司經 營效益負完全責任。各項目，以項 目經理為領導，組成成本管理小 組，項目經理對本項目組的成本管 理工作負完全責任；班組長對本班 組的成本控制負完全責任。公司管 理中心為每個項目組提供服務，并 實施監(jiān)督；項目組也要分設專員與 管理中心溝通，以形成雙向協(xié)調溝 通，更好促進全面成本管理工作的 進行。
(五)建筑施工企業(yè)全面成本 的管理流程
工程項目全面成本控制流程總 結為：“事前策劃一事中控制一 事后分析”。“事前策劃”主要體 現(xiàn)全面成本預算編制，施工項目在 項目管理的起點就要對成本進行預 測，制訂成本預算，明確成本目標， 然后采取各種措施實施成本控制， 最后對成本進行分析以檢查目標實
現(xiàn)的程度。事中控制是指在施工 過程中，對影響施工項目成本的各 種因素進行規(guī)劃、調節(jié)，并采取各 種有效措施，對施工中實際發(fā)生的 各種消耗和支出嚴格控制在成本預 算范圍內，嚴格審查各項費用是否 符合標準、計算實際成本和預算成 本之間的差異并進行分析，消除施 工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結 先進經驗，通過成本控制，使之最 終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。 事中控制是企業(yè)全面成本管理的核 心功能，必須明確各級人員的責任 和權限。在歸集各單位的成本過程 中，明確崗位職責、規(guī)范表格形式、 固定匯總時間，使成本數(shù)據(jù)精確 可控。
事后分析主要是利用施工項目 的成本核算資料將項目的實際成本 與預算成本等進行比較分析，了解 成本的變動情況，系統(tǒng)地研究成本 變動的因素，檢查成本預算的合理 性，尋找降低施工項目成本的途徑。
成本分析會議是事后分析重要 體現(xiàn)，將階段性成本分析資料上會 討論，探討成本降低措施，在成本 分析的深度與廣度上下文章，單個 項目進行分析。
三、建筑施工企業(yè)全面成本管 理的措施
(一)加強成本教育體系，提 高職工成本意識
建筑施工企業(yè)必須以職工的職 業(yè)繼續(xù)教育體系為依托，在工程、 技術、生產領域深入開展成本教育， 使企業(yè)職工都樹立全面成本管理的
觀念，形成“為成本責任”“質量 是每個人的責任”的成本意識，做 到從始至終、從局部到整體的成本 控制。
(二)建立成本管理責任機制
建立兩級成本管理體系，成立 項目成本管理小組，實行項目成本 歸口管理；建立公司級成本責任中 心體系，明確下屬生產經營單位的 成本管理內容，恰當處理公司級成 本管理中心與下屬生產經營單位以 及各個生產經營單位之間在成本管 理中的關系，使二者有機結合，更 好地服務于成本管理工作。在成本 管理中，明確各部門成本管理的內 容和相應職責，正確處理財務部門 與其他業(yè)務部門的關系，有機結合 設計、生產、管理、安全等工作， 形成一個貫穿全公司、各級層、各 部門的成本控制體系。
(三)建立成本分析機制
項目核算人員按月做好原始資 料的收集和整理，準確核算月度實 際成本，并與預算成本進行對比分 析，找出差異，及時反饋到責任部 門，各責任部門及人員結合實際情 況采取積極的防范措施糾正偏差。 發(fā)現(xiàn)和總結經驗，不斷消除施工浪 費，合理控制成本，最終實現(xiàn)甚至 超過預期的成本目標。項目完成后， 相關人員要對成本進行全面分析， 并建立項目成本管理檔案。
(四)建立健全成本考核機制
根據(jù)管理層次，逐級分解下達 任務，明確制定各個管理層次可控 范圍內的合理的考核指標。考核指 標要配以相應的考核制度，明確各 個層次的責、權、利。考核制度應 具有嚴肅性，這要求企業(yè)在考核中 要做到數(shù)據(jù)準確、核算明晰、獎罰
分明。
(五)建立成本績效管理獎罰 機制
嚴格規(guī)范的責任成本管理有助 于增強工程項目的經濟效益，保障 公司快速發(fā)展。責任成本管理應以 內部施工預算為主要依據(jù)，以統(tǒng)一 的安全、質量目標、業(yè)主的要求為 標準。以企業(yè)的經營目標為基點， 設定各工程承包項目的指標，包括 質量、工期等分項指標，從施工管 理角度為考核項目管理水平提供工 作標準。將工作標準和獎罰機制相 聯(lián)系，充分調動所有人員工作的積 極性、行動的主動性、思維的創(chuàng) 造性。
作者單位天津港航工程有限 公司
