企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進(jìn)行一些粗淺的探討。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
1.“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。
財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的﹁個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種管理模式的缺陷是：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。
在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)日常收支與費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。這種管理模式的缺陷是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。
二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財(cái)務(wù)管理模式都各有利弊，對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜，就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況而言，筆者認(rèn)為選擇相對“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式為最優(yōu)。
1.我國企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展的初期。
目前，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動管理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財(cái)務(wù)人員的任免權(quán)）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)（如重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、資本金變動權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財(cái)務(wù)人員有時間和精力參與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。
2.集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動尚不規(guī)范。
就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財(cái)務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動。
3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。
母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財(cái)務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。
