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 第二章 企業(yè)全面預(yù)算管理
第01講 全面預(yù)算管理的功能、原則和流程

　　考情分析
難易程度：●●○ 分值范圍：6分左右
本章主要考核的內(nèi)容包括全面預(yù)算管理內(nèi)涵、功能、原則、應(yīng)用環(huán)境、層級、主要風(fēng)險；全面預(yù)算編制；全面預(yù)算執(zhí)行和全面預(yù)算考核等內(nèi)容。
具體知識點考核情況如下表所示：
知識點 考核角度與年份
全面預(yù)算管理概述 全面預(yù)算管理內(nèi)涵（2022）、全面預(yù)算管理原則（2024）、預(yù)算考核中的主要風(fēng)險（2024）
全面預(yù)算編制 預(yù)算目標(biāo)的確定（2013、2018）、零基預(yù)算法特點（2013）、項目預(yù)算法特點（2016、2023）、增量預(yù)算法優(yōu)缺點（2017）、全面預(yù)算編制方式與編制流程（2017）、
預(yù)算編制方法識別與理由（2018、2019、2021）、彈性預(yù)算法運用（2019）、預(yù)算編制方式類型與優(yōu)點（2020）、預(yù)算編制方法類型與優(yōu)點（2020）

全面預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行率計算（2014）、預(yù)算調(diào)整原則（2014）、對標(biāo)分析（2015、2024）、多維分析優(yōu)點（2016）、預(yù)算控制方式（2018、2019）、預(yù)算控制原則（2016、2023）、預(yù)算調(diào)整情形（2018、2020、2022）、預(yù)算調(diào)整程序（2023）、對比分析法（2020）
全面預(yù)算考核 全面預(yù)算考核原則（2021）

　　知識體系


【考點】全面預(yù)算管理概述
（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、本質(zhì)與內(nèi)容
1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵★
預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。“全面”包括三層含義：
預(yù)算理念全員參與 預(yù)算管理不能僅是財務(wù)部門的事情，企業(yè)所有部門和人員均應(yīng)積極參與。“全員”參與要求企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施
業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋 預(yù)算管理不能僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還應(yīng)關(guān)注投融資活動。全面預(yù)算管理的“全方位”包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)納入預(yù)算管理
管理流程全程跟蹤 預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批環(huán)節(jié)，還需要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行控制，并通過預(yù)算考核等手段完成預(yù)算目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的“全過程”體現(xiàn)在各項經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后都要納入預(yù)算管理

　　2.全面預(yù)算管理的本質(zhì)★
全面預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項工具。預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、控制企業(yè)風(fēng)險所采用的管理與控制手段。全面預(yù)算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。
3.全面預(yù)算管理的內(nèi)容★
構(gòu)成 具體內(nèi)容
經(jīng)營預(yù)算
（業(yè)務(wù)預(yù)算） 是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的一系列預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、人力資源預(yù)算等
專門決策預(yù)算 是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策編制的預(yù)算，包括投融資決策預(yù)算等
財務(wù)預(yù)算 是指與企業(yè)資金收支、財務(wù)狀況或經(jīng)營成果等有關(guān)的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等

　?。ǘ┤骖A(yù)算管理的功能、原則和流程
1.全面預(yù)算管理的功能★
功能 具體內(nèi)容
規(guī)劃與計劃 （1）通過編制全面預(yù)算，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動計劃。
（2）企業(yè)需要確立收益預(yù)期、費用預(yù)期、人員需求預(yù)期以及未來的增長或收縮預(yù)期，以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的“瓶頸”，提高資源配置效率。
（3）通過規(guī)劃，企業(yè)管理層可以從不同角度對企業(yè)的發(fā)展提出看法，為更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提出建議
溝通與協(xié)調(diào) （1）通過編制全面預(yù)算，能夠改善組織內(nèi)部溝通，如企業(yè)總目標(biāo)和子目標(biāo)、部門之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
（2）各部門可以相互溝通各自的計劃和需求，并能及時正確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的影響。
（3）更好地協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動，促進(jìn)各部門目標(biāo)明確、相互理解，行動一致
控制與監(jiān)督 （1）企業(yè)通過預(yù)算設(shè)立了績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況。
（2）通過將總預(yù)算分解至各部門層次，定期或不定期比較某一期間各預(yù)算執(zhí)行單位的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，可以發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會或明確經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，以促進(jìn)企業(yè)價值增長
考核與激勵 通過特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的比較，可以評估管理者的績效?？冃гu估使得企業(yè)能通過多種方式獎勵、激勵員工，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性

　　2.全面預(yù)算管理的原則★★
原則 具體內(nèi)容
戰(zhàn)略導(dǎo)
向原則 預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃有序開展，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效
過程控
制原則 預(yù)算管理應(yīng)通過及時監(jiān)控、分析等把握預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度并實施有效評價，對企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支撐
融合性
原則 預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)
平衡管
理原則 預(yù)算管理應(yīng)平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動因等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
權(quán)變性
原則 預(yù)算管理應(yīng)堅持剛性與柔性管理相結(jié)合，即應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算對經(jīng)營管理的剛性約束，又可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，并針對例外事項進(jìn)行特殊處理

　　3.全面預(yù)算管理的流程★
預(yù)算編制階段 包括預(yù)算目標(biāo)的確定，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批預(yù)算
預(yù)算執(zhí)行階段 包括預(yù)算分解、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等
預(yù)算考核階段 通過定期或動態(tài)的預(yù)算考核，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，及時采取糾偏措施，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證

第02講 全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境

　?。ㄈ┤骖A(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境★★
企業(yè)實施預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境包括戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃、組織架構(gòu)、內(nèi)部管理制度、信息系統(tǒng)等。
1.戰(zhàn)略目標(biāo)
概念 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景和使命的具體化，具有明確的數(shù)量特征和時間界限。企業(yè)應(yīng)該按照戰(zhàn)略目標(biāo)，確立預(yù)算管理的方向、重點和目標(biāo)
分解 （1）戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)目標(biāo)，一般為5年或5年以上，內(nèi)容較為抽象和概括，具有全局性和長遠(yuǎn)性的指導(dǎo)意義。
（2）戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要一個內(nèi)容更為具體、目標(biāo)更為確切的規(guī)劃（即戰(zhàn)略規(guī)劃，時間跨度一般為3年）
2.業(yè)務(wù)計劃
概念 業(yè)務(wù)計劃指按照戰(zhàn)略目標(biāo)對業(yè)務(wù)活動的具體描述和詳細(xì)計劃。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃具體化、數(shù)量化作為預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地
經(jīng)營目標(biāo)確定 （1）概念：以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。
（2）年度經(jīng)營目標(biāo)的制定：必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，以確保年度經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。即企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)戰(zhàn)略管理的意圖。
【提示】在年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定上，錯誤的理念是：這是我們擁有的資源，我們該如何利用它們，我們能達(dá)到什么樣的目標(biāo)

　　3.組織架構(gòu)
全面預(yù)算管理組織體系是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。通常由全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面構(gòu)成。

（1）全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。
決策機(jī)構(gòu) 職責(zé)權(quán)限
股東（大）會 全面預(yù)算管理的法定權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案
董事會 全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案
預(yù)算管
理委員會 主要對董事會負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)包括：制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬訂預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批；審議預(yù)算考核和獎懲方案；對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核
企業(yè)
經(jīng)理層 全面預(yù)算管理的日常運行決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行全面預(yù)算，決定和處理全面預(yù)算管理的日常運行事項
【提示】預(yù)算管理委員會并非法定的董事會決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模等因素不同，設(shè)立方式不一樣。上市公司可以將預(yù)算管理委員會設(shè)立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產(chǎn)生，主任委員由會計專業(yè)的獨立董事?lián)巍?
實務(wù)中，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長或總經(jīng)理）任主任，總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財務(wù)的副總經(jīng)理）任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門）負(fù)責(zé)人等。
（2）全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會辦公室。
負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評等工作，其職責(zé)包括：①擬訂企業(yè)各項全面預(yù)算管理制度，負(fù)責(zé)檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；②擬訂年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；③組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；④預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)行綜合平衡，并提出修改意見和建議；⑤匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；⑥跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；⑦定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進(jìn)一步采取行動擬訂建議方案；⑧接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；⑨協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；⑩提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；?組織開展對內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等二級預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；?預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。
【提示】全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，其主任一般是總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財務(wù)工作的副總經(jīng)理）兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門人員參加。
（3）全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等是全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其職責(zé)包括：①提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；②負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；③將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；④嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；⑤及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；⑥根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；⑦組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；⑧配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；⑨執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。
【提示】企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分，應(yīng)該遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置相適應(yīng)，可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。
4.內(nèi)部管理制度
全面預(yù)算管理制度體系一般包括全面預(yù)算管理組織體系、編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報告制度、考評制度等。
預(yù)算編制制度 應(yīng)該建立和完善預(yù)算編制工作制度，明確預(yù)算編制依據(jù)、編制內(nèi)容、編制程序和編制方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范和方法科學(xué)，確保形成各層級廣泛接受的、符合業(yè)務(wù)假設(shè)的、可實現(xiàn)的預(yù)算控制目標(biāo)
預(yù)算授權(quán)控制制度 強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格預(yù)算控制
預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、分析制度 提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制能力
預(yù)算考核制度 預(yù)算考核結(jié)果納入績效考核體系，確實做到有獎有懲、獎懲分明
5.信息系統(tǒng)
從功能的角度出發(fā)，全面預(yù)算信息系統(tǒng)通常包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行控制、分析預(yù)警、預(yù)算考核等模塊。全面預(yù)算信息系統(tǒng)應(yīng)與會計核算系統(tǒng)、財務(wù)報銷系統(tǒng)、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)對接，避免預(yù)算成為“信息孤島”。
（四）全面預(yù)算管理的層級★
1.不同的全面預(yù)算管理層級的預(yù)算管理特點
全面預(yù)算管理層級與企業(yè)內(nèi)部層級相一致。但是不同層級的全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點是不同的。對于一個集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預(yù)算管理具有局部性、微觀性等特點，而分、子公司全面預(yù)算管理的特點則居于上述兩者之間。
2.全面預(yù)算管理流程與企業(yè)內(nèi)部層級關(guān)系
（1）全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)。先編制各個預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算（個別預(yù)算），如母公司預(yù)算、各子公司、分公司和事業(yè)部預(yù)算。再通過匯總、分析、審核平衡形成集團(tuán)的總預(yù)算（合并預(yù)算）。
（2）預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考核環(huán)節(jié)。集團(tuán)層面與分（子）公司層面和最末級組織單位層面各不相同。

第03講 全面預(yù)算管理中的主要風(fēng)險

　?。ㄎ澹┤骖A(yù)算管理中的主要風(fēng)險★
全面預(yù)算管理中的主要風(fēng)險體現(xiàn)在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個環(huán)節(jié)，其風(fēng)險高低與企業(yè)控制環(huán)境高度相關(guān)。
1.全面預(yù)算編制中的主要風(fēng)險
具體表現(xiàn) 影響的后果
預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低 可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配
預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合 可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成
預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足 可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離
預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足 可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低
預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢 可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性
預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法 可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性
預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué) 可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮
編制預(yù)算的時間太早或太晚 可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行
全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批 可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失

　　2.全面預(yù)算執(zhí)行中的主要風(fēng)險
具體表現(xiàn) 影響后果
全面預(yù)算下達(dá)不力或非正式下達(dá) 可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查
預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體 可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)
預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配 可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力
預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全 可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性
預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配 可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)
缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度 可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意
預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂 可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性
預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控 可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)
缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報告體系 可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用
預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時 可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考核不客觀、不公平
對預(yù)算差異原因的解決措施不得力 可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)
預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格 可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”

　　3.全面預(yù)算考核中的主要風(fēng)險
（1）預(yù)算考核中主要風(fēng)險的表現(xiàn)。
預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。
（2）預(yù)算考核是否合理的影響因素。
考核主體和對象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等。
【案例分析】甲公司系一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團(tuán)公司。2025年初擬實施全面預(yù)算管理，相關(guān)資料如下：
（1）為了保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)該科學(xué)合理配置公司的財務(wù)資源和非財務(wù)資源。為此，公司全面預(yù)算管理需要關(guān)注公司的日常經(jīng)營活動，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、匯總和審批，其他部門不需要參與。
（2）成立全面預(yù)算管理委員會，由總經(jīng)理任主任，總會計師任副主任，成員包括副總經(jīng)理以及財務(wù)、戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營銷、投資、發(fā)展和人力資源部門負(fù)責(zé)人。全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制定年度財務(wù)預(yù)算方案。
（3）公司確定年度經(jīng)營目標(biāo)時，發(fā)展部負(fù)責(zé)人建議從公司自身所擁有的人力、資金、設(shè)備等資源出發(fā)，以保障年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
（4）為了保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理辦公室要求預(yù)算執(zhí)行單位將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度和月度目標(biāo)，及時關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度；為保障預(yù)算目標(biāo)的剛性，年初設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)不得進(jìn)行調(diào)整；同時，兼顧公司整體利益與局部利益關(guān)系，保障公司可持續(xù)發(fā)展。
（5）甲公司基于大數(shù)據(jù)、人工智能和云計算等信息技術(shù)，構(gòu)建從戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)預(yù)測到預(yù)算編制、控制、評價的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，為避免形成“信息孤島”，該系統(tǒng)應(yīng)該與公司的會計核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等對接。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司關(guān)于全面預(yù)算管理的表述是否有不妥之處，若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：全面預(yù)算管理應(yīng)該全員參與，即不僅是財務(wù)部門的事情，應(yīng)該所有部門參與，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人和各崗位員工；業(yè)務(wù)要求全面覆蓋，即有日常經(jīng)營活動，也有投融資活動；管理流程全跟蹤，既有預(yù)算目標(biāo)編制、匯總和審批，也有預(yù)算的執(zhí)行、控制和考核，也就是各項經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后均納入預(yù)算管理。

　?。?）根據(jù)資料（1），指出甲公司預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險。
『正確答案』預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，只關(guān)注日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

　?。?）根據(jù)資料（2），判斷關(guān)于預(yù)算管理委員會的表述是否有不妥之處，若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：年度財務(wù)預(yù)算方案由董事會負(fù)責(zé)制定，全面預(yù)算管理委員會對董事會負(fù)責(zé)。

　　（4）根據(jù)資料（3）和（4），發(fā)展部負(fù)責(zé)人的建議和全面預(yù)算管理辦公室的要求是否符合全面預(yù)算管理的原則，若符合，請指出體現(xiàn)哪個原則，若不符合，請指出并說明理由。
『正確答案』
發(fā)展部負(fù)責(zé)人的建議不符合戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。
理由：企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，以確保年度經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、長期目標(biāo)相一致。
全面預(yù)算管理辦公室的要求符合過程控制原則、平衡管理原則，不符合權(quán)變性原則，具體分析如下：
①將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度和月度目標(biāo)符合過程控制原則。
②年初設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)不得進(jìn)行調(diào)整不符合權(quán)變性原則。
理由：如果公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，可以調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。
③兼顧公司整體利益與局部利益，符合平衡管理原則。

　?。?）根據(jù)資料（4），指出甲公司實施全面預(yù)算管理所體現(xiàn)的功能。
『正確答案』控制與監(jiān)督。

　?。?）根據(jù)資料（5），指出甲公司全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計的表述是否有不妥之處，如有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』沒有不妥之處。

　　【案例分析】甲公司是一家軟件開發(fā)服務(wù)企業(yè)，近年來，公司所處行業(yè)競爭日趨激烈，毛利率逐年降低。為此，甲公司決定從2025年開始持續(xù)深化全面預(yù)算管理，有關(guān)資料如下：
（1）企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該涵蓋所有的經(jīng)濟(jì)活動，不僅包括與日常業(yè)務(wù)有關(guān)的經(jīng)營活動，也包括不經(jīng)常發(fā)生的重大投融資活動，因此，均需要編制相應(yīng)的經(jīng)營預(yù)算。
（2）通過預(yù)算編制，將公司經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為具體工作目標(biāo)，根據(jù)公司各分部的經(jīng)營預(yù)期，找到經(jīng)營的“瓶頸”，發(fā)現(xiàn)競爭劣勢，提高公司資源的配置效率。
（3）在預(yù)算管理機(jī)制方面，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。具體要求：①預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)具有完整性和科學(xué)性；②明確預(yù)算責(zé)任體系及其可控范圍，將預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核相匹配；③預(yù)算調(diào)整的依據(jù)充分、合理、程序嚴(yán)格。
（4）企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)該遵循分級分層、權(quán)責(zé)利結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致原則，具體可以分為成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心和收入中心。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出全面預(yù)算管理的表述是否存在不妥之處，存在不妥之處的，請說明理由。
『正確答案』存在不妥之處。
理由：不經(jīng)常發(fā)生的重大投融資活動需要單獨編制專門決策預(yù)算。

　?。?）根據(jù)資料（2），指出體現(xiàn)了全面預(yù)算管理哪項（些）功能？
『正確答案』規(guī)劃與計劃。

　?。?）根據(jù)資料（3），如果沒有滿足相關(guān)的具體的要求，會產(chǎn)生哪些問題？
『正確答案』資料①，如果預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不科學(xué)，可能會導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。資料②，如果預(yù)算責(zé)任體系缺失，可能會導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實；預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行預(yù)算單位的可控能力不匹配，可能會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)將難以完成；如果預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核不匹配，可能會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。資料③，調(diào)整依據(jù)不充分、不合理，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、預(yù)算失去“硬約束”

　?。?）根據(jù)資料（4），指出預(yù)算責(zé)任單位的表述是否存在不妥之處，存在不妥之處的，請說明理由。
『正確答案』不存在不妥之處。

第04講 全面預(yù)算目標(biāo)的確定

　　【考點】全面預(yù)算目標(biāo)的確定
（一）預(yù)算目標(biāo)的確定原則★
原則 具體內(nèi)容
導(dǎo)向性原則 預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體化、詳細(xì)化，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)相一致
先進(jìn)性
原則 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。不具有先進(jìn)性或挑戰(zhàn)性的預(yù)算目標(biāo)，不利于挖掘企業(yè)潛力，無法起到引導(dǎo)和激勵作用
可行性
原則 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況。如果預(yù)算目標(biāo)定得太高，通過努力也無法實現(xiàn)，則不具備可行性
適應(yīng)性
原則 預(yù)算目標(biāo)首先要以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，充分考慮國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)市場環(huán)境變化以及競爭對手狀況等因素，與外部環(huán)境相適應(yīng)；其次要考慮企業(yè)的資源狀況、生產(chǎn)能力等客觀情況，與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)
系統(tǒng)性原則 （1）橫向系統(tǒng)性。預(yù)算目標(biāo)由一系列具體指標(biāo)構(gòu)成，各指標(biāo)之間具有很強(qiáng)的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯關(guān)聯(lián)，預(yù)算目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)、相互銜接，構(gòu)成完整的橫向目標(biāo)體系。
（2）縱向系統(tǒng)性。預(yù)算目標(biāo)需要層層分解至各個預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，集團(tuán)層面的預(yù)算總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與分解后的具體預(yù)算分目標(biāo)相互協(xié)調(diào)、相互配合，構(gòu)成完整的縱向目標(biāo)體系

　?。ǘ╊A(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)考慮的主要因素★
因素 具體內(nèi)容
出資人對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期 集團(tuán)層面在確定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)充分考慮出資人對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期，如出資者對良好經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模穩(wěn)定增長的預(yù)期、出資人對控制應(yīng)收賬款和存貨的預(yù)期。股東（大）會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案
以前年度實際經(jīng)營情況 確定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮以前年度的實際經(jīng)營情況，如確定預(yù)算年度的營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該考慮上述指標(biāo)的上一年的實際值以及前三年平均值
預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響 如并購重組對企業(yè)合并范圍的影響；會計政策和會計估計變更對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響；增值稅等相關(guān)財稅政策變更對企業(yè)收入、稅金和利潤等指標(biāo)的影響
企業(yè)所處發(fā)展階段的特點 企業(yè)在不同發(fā)展階段，具體的預(yù)算目標(biāo)和對資源的需求是有差別的。如初創(chuàng)階段的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)重點是產(chǎn)品和市場開發(fā)；成長階段企業(yè)，利潤目標(biāo)是預(yù)算重點；成熟階段的企業(yè)，成本費用目標(biāo)是預(yù)算重點

　　（三）預(yù)算目標(biāo)的確定方法★★★
1.利潤增長率法
利潤增長率法是根據(jù)上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率，全面考慮影響利潤的有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定企業(yè)目標(biāo)利潤的方法。

【案例分析】某企業(yè)根據(jù)過去的利潤總額進(jìn)行利潤預(yù)測，過去5年的利潤總額如下表。
年份 2020 2021 2022 2023 2024
利潤總額（元） 150000 192000 206000 245000 262350
要求：根據(jù)幾何平均增長率預(yù)測2025年的目標(biāo)利潤。
『正確答案』

2025年目標(biāo)利潤＝262350×（1＋15％）＝301702.5（元）。

　　【案例分析】甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實施多元化經(jīng)營。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，董事會對集團(tuán)公司2025年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求是營業(yè)收入增長10％，營業(yè)利潤率提高2個百分點。甲公司2024年預(yù)算分析情況如下表。（金額單位：億元）

項目 2023年
度實際數(shù) 2024年預(yù)算目標(biāo) 2024年預(yù)計實際
可完成值
金額或比率 較上年實
際增減 金額
或比率 較上年
實際增減
營業(yè)收入 700 760 8.57％ 765 9.29％
利潤總額 70 71 1.43％ 72 2.86％
營業(yè)利潤率 10.00％ 9.34％ —— 9.41％ ——

　　要求：
（1）董事會對集團(tuán)公司2025年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算提出總體要求時應(yīng)該遵循哪些原則？
『正確答案』先進(jìn)性原則、可行性原則、適應(yīng)性原則、導(dǎo)向性原則、系統(tǒng)性原則。

　　（2）根據(jù)2024年營業(yè)收入和營業(yè)利潤率的預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2025年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。
『正確答案』
營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)值＝765×（1＋10％）＝841.5（億元）。
利潤總額預(yù)算目標(biāo)值＝841.5×（9.41％+2％）＝96.02（億元）。

　　2.比例預(yù)算法
比例預(yù)算法是通過利潤指標(biāo)與其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比例關(guān)系來確定目標(biāo)利潤的方法。
（1）營業(yè)收入利潤率法
概念 利用營業(yè)利潤與營業(yè)收入的關(guān)系確定目標(biāo)利潤
計算公式 目標(biāo)利潤＝預(yù)計營業(yè)收入×測算的營業(yè)收入利潤率
指標(biāo)確定 測算的營業(yè)收入利潤率可選取以前幾個會計期間的平均營業(yè)收入利潤率
（2）成本利潤率法
概念 利用利潤總額與成本費用的比例關(guān)系確定目標(biāo)利潤
計算公式 目標(biāo)利潤＝預(yù)計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率
指標(biāo)確定 核定的成本費用利潤率可以選取同行業(yè)平均或先進(jìn)水平來確定
（3）投資報酬率法
概念 利用利潤總額與投資資本平均總額的比例關(guān)系確定目標(biāo)利潤
計算公式 目標(biāo)利潤＝預(yù)計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率

　　【案例分析】某集團(tuán)公司今年營業(yè)收入2950億元，利潤總額120億元。根據(jù)預(yù)測，明年營業(yè)收入比今年增長8％，營業(yè)收入利潤率預(yù)計較今年提高0.5個百分點。
要求：根據(jù)比例預(yù)算法預(yù)計明年收入總額和利潤總額。
『正確答案』
明年營業(yè)收入＝2950×（1＋8％）＝3186（億元）。
明年營業(yè)收入利潤率＝（120/2950）×100％＋0.5％＝4.57％。
明年預(yù)計利潤總額＝3186×4.57％＝145.6（億元）。

　　3.上加法
概念 即企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業(yè)凈利潤，再倒算利潤總額（即目標(biāo)利潤）的方法
計算公式 目標(biāo)利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）
指標(biāo)確定 （1）企業(yè)留存收益=盈余公積＋未分配利潤
（2）凈利潤=本年新增留存收益/（1－股利分配比率）
或：凈利潤=本年新增留存收益＋股利分配額

　　【案例分析】某公司預(yù)算年度計劃新增留存收益為1260萬元，預(yù)計股利分配率30％，適用的所得稅稅率為25％。
要求：計算確定預(yù)算利潤總額。
『正確答案』
預(yù)計凈利潤＝1260/（1－30％）＝1800（萬元）。
預(yù)算的利潤總額＝1800/（1－25％）＝2400（萬元）。

　　4.標(biāo)桿法
概念 即以企業(yè)歷史最高水平（內(nèi)部標(biāo)桿）或行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)（外部標(biāo)桿）的盈利水平為基準(zhǔn)來確定利潤預(yù)算目標(biāo)的方法
指標(biāo)確定 選擇標(biāo)桿可以是內(nèi)部基準(zhǔn)和外部基準(zhǔn)。
內(nèi)部基準(zhǔn)是以本企業(yè)歷史最高水平為標(biāo)準(zhǔn)；
外部基準(zhǔn)是以行業(yè)同類先進(jìn)企業(yè)的水平為標(biāo)準(zhǔn)

　　5.本量利分析法
概念 即通過研究成本、產(chǎn)銷量和利潤三者的相互關(guān)系確定目標(biāo)利潤的方法
計算公式 目標(biāo)利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本
=預(yù)計營業(yè)收入-變動成本-固定成本
=預(yù)計產(chǎn)品銷售量×(單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品變動成本)-固定成本

　　盈虧平衡圖：

【案例分析】某產(chǎn)品預(yù)計單位售價15元，銷售量預(yù)計230萬件，固定成本總額150萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為25％。
要求：要實現(xiàn)最低750萬元的凈利潤，計算該企業(yè)單位變動成本最高應(yīng)該是多少元。
『正確答案』
稅前利潤＝750/（1－25％）＝1000（萬元）。
230×（15－單位變動成本）－150＝1000。
解得：單位變動成本＝10（元/件）。

第05講 全面預(yù)算編制方式與編制流程

　　【考點】全面預(yù)算編制方式與編制流程
（一）全面預(yù)算的編制方式★★★
1.權(quán)威式預(yù)算（自上而下）
特征 從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直至單個部門的具體預(yù)算，均由企業(yè)決策層決定，較低層級只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算
優(yōu)缺點 ①優(yōu)點：能從企業(yè)全局出發(fā)，實現(xiàn)資源的合理配置
②缺點：一是主觀性太強(qiáng)，下級缺乏責(zé)任感和動力，預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)會大打折扣；二是較低層級因擔(dān)心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預(yù)算（可控資源）產(chǎn)生影響，就會產(chǎn)生“用足預(yù)算”的現(xiàn)象

　　2.參與式預(yù)算（自下而上）
特征 各個層級共同制定預(yù)算，最高管理層和董事會保留最后的批準(zhǔn)權(quán)
優(yōu)缺點 ①優(yōu)點：下級的士氣和動力有所提高。
②缺點：一是預(yù)算執(zhí)行者為了逃避最終責(zé)任，可能造成預(yù)算松弛問題，編制低標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，制定容易實現(xiàn)的目標(biāo)，例如高報成本預(yù)算目標(biāo)或低報銷售預(yù)算目標(biāo)；二是當(dāng)上下級之間存在信息不對稱時，心理因素就會導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過嚴(yán)或過松的審批會引發(fā)預(yù)算操縱或預(yù)算松弛問題

　　3.混合式預(yù)算（上下結(jié)合）
編制步驟 （1）預(yù)算參與者包括各個層級的管理者以及在特定領(lǐng)域擁有專長的員工；
（2）最高管理層與預(yù)算參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問題進(jìn)行相互溝通；
（3）預(yù)算參與者制定預(yù)算初稿；
（4）根據(jù)企業(yè)的分部管理模式，較低組織層級將預(yù)算提交到較高組織層級審查；較高組織層級通過與較低組織層級的雙向溝通，提出修改意見；
（5）通過嚴(yán)格而公正的預(yù)算審批形成最終預(yù)算
優(yōu)點 綜合了上述權(quán)威式和參與式兩種編制方式的優(yōu)點。實務(wù)中，集團(tuán)層面編制預(yù)算，通常采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式方式進(jìn)行

　?。ǘ┤骖A(yù)算的編制流程★★
流程 具體內(nèi)容
下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見 （1）主要內(nèi)容：預(yù)算編制指導(dǎo)意見是集團(tuán)層面對各層級預(yù)算機(jī)構(gòu)編制年度預(yù)算的總體性要求，其內(nèi)容一般包括預(yù)算總體目標(biāo)、預(yù)算編制要點、預(yù)算表格填制說明、預(yù)算管理要求等。
（2）預(yù)算目標(biāo)：①規(guī)模性指標(biāo)如營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等；②效益性指標(biāo)如利潤、成本費用、毛利率等；③風(fēng)險性指標(biāo)如應(yīng)收賬款、帶息負(fù)債、資產(chǎn)負(fù)債率等。
（3）集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)通常是原則性標(biāo)準(zhǔn)：如營業(yè)收入同比增幅不低于10％；利潤總額同比增幅不低于收入同比增幅；應(yīng)收賬款同比增幅不高于營業(yè)收入同比增幅等
上報預(yù)算草案 下一級預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（一般為子公司）根據(jù)集團(tuán)層面下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)、預(yù)算編制要點等要求，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營特點以及內(nèi)外部因素的變化等實際情況編制年度預(yù)算草案，并在規(guī)定的時間內(nèi)上報集團(tuán)層面
審查
平衡 預(yù)算管理委員會辦公室對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、匯總，并根據(jù)預(yù)算管理委員會的要求，組織對匯總后的預(yù)算草案進(jìn)行審查和平衡。審查各級預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算草案是否符合其戰(zhàn)略目標(biāo)，是否在可接受的范圍內(nèi)，是否可行，是否與企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略相沖突等
審議
批準(zhǔn) 經(jīng)審查平衡，預(yù)算管理委員會辦公室匯總編制出集團(tuán)層面年度預(yù)算方案，然后報預(yù)算管理委員會審議。預(yù)算管理委員會審議后，形成全面預(yù)算草案，提交董事會。董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會最終審議批準(zhǔn)
下達(dá)
執(zhí)行 集團(tuán)層面的年度預(yù)算草案經(jīng)過最終審議通過后，應(yīng)以正式文件形式下達(dá)執(zhí)行。各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解：（1）橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制；（2）縱向?qū)⒏黜楊A(yù)算指標(biāo)層層分解落實到最終崗位和個人，明確最終責(zé)任部門和責(zé)任人；（3）時間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)

　　【案例分析】甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，關(guān)于全面預(yù)算管理資料，摘錄如下：
（1）預(yù)算編制方式。在2012年成立之初，公司從戰(zhàn)略目標(biāo)到各執(zhí)行單位的預(yù)算，均由最高管理層決定，預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。2018年，公司決定改變預(yù)算編制方式，每年第四季度在編制下年度預(yù)算時，公司最高管理層都會召集各中層管理者、預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人以及相關(guān)領(lǐng)域的專家共同研究編制預(yù)算。為了進(jìn)一步實現(xiàn)提質(zhì)增效目標(biāo)，深化預(yù)算管理，公司從2024年開始制定了“三下兩上”的新預(yù)算編制流程，各預(yù)算單位主要預(yù)算指標(biāo)經(jīng)上下溝通后形成。
（2）預(yù)算編制流程。近年來，由于內(nèi)部管理粗放和外部環(huán)境變化，公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。為實現(xiàn)增質(zhì)提效目標(biāo)，甲公司決定從2019年起全面深化預(yù)算管理，優(yōu)化業(yè)績評價體系。在預(yù)算審批程序上，2019年12月，甲公司預(yù)算管理委員會辦公室編制完成2020年度全面預(yù)算草案；2020年1月，甲公司董事會對經(jīng)預(yù)算管理委員會審核通過的全面預(yù)算草案進(jìn)行了審議；該草案經(jīng)董事會審議通過后，預(yù)算管理委員會以正式文件形式向各預(yù)算單位下達(dá)執(zhí)行。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司2012年成立之初的預(yù)算編制方式的類型，并說明其缺點。
『正確答案』權(quán)威式預(yù)算。
缺點：①上級主觀性太強(qiáng)，下級缺乏責(zé)任感和動力，預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)會大打折扣；②較低層級因擔(dān)心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預(yù)算（可控資源）產(chǎn)生影響，就會產(chǎn)生“用足預(yù)算”的現(xiàn)象。

　　（2）根據(jù)資料（1），指出甲公司2018年開始實施的預(yù)算編制方式的類型，并說明其優(yōu)缺點。
『正確答案』參與式預(yù)算。
優(yōu)點：下級的士氣和動力有所提高。
缺點：①預(yù)算執(zhí)行者為了逃避最終責(zé)任，可能造成預(yù)算松弛問題，編制低標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，制定容易實現(xiàn)的目標(biāo)；②當(dāng)上下級之間存在信息不對稱時，心理因素就會導(dǎo)致行為扭曲，出現(xiàn)預(yù)算操縱或預(yù)算松弛問題。

　?。?）根據(jù)資料（1），指出甲公司2024年預(yù)算編制方式的類型。
『正確答案』
混合式預(yù)算。

　　（4）根據(jù)資料（2），指出甲公司全面預(yù)算草案的審議程序是否恰當(dāng)；如不恰當(dāng)，說明理由。
『正確答案』不恰當(dāng)。
理由：全面預(yù)算草案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)當(dāng)報股東（大）會審議批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

第06講 定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法

　　【考點】全面預(yù)算的編制方法
（一）定期預(yù)算法★★★
概念 以不變的會計期間作為預(yù)算期間的一種預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)比較，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。
（2）缺點：一是不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)；二是不利于前后各個時期的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理
適用條件 適用于內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)

　?。ǘL動預(yù)算法★★★
概念 企業(yè)根據(jù)上一期預(yù)算執(zhí)行情況和新的預(yù)測結(jié)果，按既定的預(yù)算編制周期和滾動頻率，對原有的預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整和補充，逐期滾動，持續(xù)推進(jìn)的預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：通過持續(xù)滾動預(yù)算編制、逐期滾動管理，實現(xiàn)動態(tài)反映市場、建立跨期綜合平衡，從而有效指導(dǎo)企業(yè)營運，強(qiáng)化預(yù)算的決策與控制職能。
（2）缺點：一是預(yù)算滾動的頻率越高，對預(yù)算溝通的要求越高，預(yù)算編制的工作量越大；二是過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩(wěn)定感，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行者無所適從
適用條件 適用于運營環(huán)境變化比較大、最高管理者希望從更長遠(yuǎn)視角來進(jìn)行決策的企業(yè)

　　【案例分析】甲公司為一家在創(chuàng)業(yè)板上市的科技公司。自2022年起實施全面預(yù)算管理，每年第四季度召開預(yù)算管理工作會議，討論下一年度全面預(yù)算的編制問題。為了進(jìn)一步提高企業(yè)績效，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理，公司擬從2025年起改變原有的按會計期間編制預(yù)算的方法，以充分考慮科技市場環(huán)境的動態(tài)變化，幫助管理層從長遠(yuǎn)視角對企業(yè)作出科學(xué)決策。
要求：
（1）根據(jù)資料，指出甲公司2025年前實施的預(yù)算編制方法類型，并說明該種預(yù)算編制方法類型的優(yōu)點和缺點。
『正確答案』定期預(yù)算法。
優(yōu)點：能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)比較，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。
缺點：一是不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)；二是不利于前后各個時期的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理。

　　（2）根據(jù)資料，指出甲公司2025年實施的預(yù)算編制方法類型，并說明該種預(yù)算編制方法類型的缺點。
『正確答案』滾動預(yù)算法。
缺點：①預(yù)算滾動的頻率越高，對預(yù)算溝通的要求越高，預(yù)算編制的工作量越大；②過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩(wěn)定感，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行者無所適從。

　?。ㄈ┰隽款A(yù)算法★★★
概念 以歷史期實際經(jīng)濟(jì)活動及其預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動及相關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整歷史期經(jīng)濟(jì)活動項目及金額形成預(yù)算的預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：編制簡單，省時省力；
（2）缺點：預(yù)算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費
適用條件 適用的前提條件包括：①企業(yè)原有業(yè)務(wù)活動是必須進(jìn)行的；②原有的各項業(yè)務(wù)基本上是合理的。
【提示】如果前提條件發(fā)生變化，預(yù)算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算的不合理，不利于調(diào)動各部門達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的積極性

　　【案例分析】甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。近年來，由于內(nèi)部管理粗放和外部環(huán)境變化，公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。為了實現(xiàn)提質(zhì)增效目標(biāo)，甲公司決定從2024年起全面深化預(yù)算管理，優(yōu)化業(yè)績評價體系。在預(yù)算編制方法上，2024年10月，甲公司向各預(yù)算單位下達(dá)了2025年度全面預(yù)算編制指導(dǎo)意見，要求各預(yù)算單位以2024年度預(yù)算為起點，根據(jù)市場環(huán)境等因素的變化，在2024年度預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)合理調(diào)整形成2025年度預(yù)算。
要求：　根據(jù)資料，指出甲公司預(yù)算編制指導(dǎo)意見所體現(xiàn)的預(yù)算編制方法類型，并說明該種預(yù)算編制方法類型的優(yōu)缺點。
『正確答案』增量預(yù)算法。
優(yōu)點：編制簡單，省時省力。
缺點：預(yù)算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費。

　?。ㄋ模┝慊A(yù)算法★★★
概念 企業(yè)不以歷史期經(jīng)濟(jì)活動及其預(yù)算為基礎(chǔ)，以零為起點，從實際需要出發(fā)分析預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動的合理性（即關(guān)注每個預(yù)算項目當(dāng)期情況的合理性），經(jīng)綜合平衡，形成預(yù)算的預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：一是以零為起點編制預(yù)算，不受歷史期經(jīng)濟(jì)活動中的不合理因素影響，能夠靈活應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)算編制更貼近預(yù)算期企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動需要；二是有助于增加預(yù)算編制透明度，有利于進(jìn)行預(yù)算控制
（2）缺點：一是預(yù)算編制工作量較大、成本較高；二是預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受企業(yè)管理水平和相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性影響較大
適用條件 適用于企業(yè)各項預(yù)算的編制，特別是不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項目或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目

　　【案例分析】甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實施多元化經(jīng)營。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，在2023年10月召開的2024年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，財務(wù)部經(jīng)理指出，2023年4月10日，公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化，2024年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。
要求：根據(jù)上述資料，指出甲公司2024年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由及其優(yōu)缺點。
『正確答案』
總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。
理由：2024年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。
優(yōu)點：一是以零為起點編制預(yù)算，不受歷史期經(jīng)濟(jì)活動中的不合理因素影響，能夠靈活應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)算編制更貼近預(yù)算期企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動需要；二是有助于增加預(yù)算編制透明度，有利于進(jìn)行預(yù)算控制。
缺點：一是預(yù)算編制工作量較大、成本較高；二是預(yù)算編制準(zhǔn)確性受企業(yè)管理水平和相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性影響較大。

第07講 固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法

　?。ㄎ澹┕潭A(yù)算法★★★
概念 是指以預(yù)算期內(nèi)正常的、最可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為固定基礎(chǔ)，不考慮可能發(fā)生的變動的預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：由于業(yè)務(wù)量固定、期間固定，所以編制相對簡單，也容易使管理者理解；
（2）缺點：不能適應(yīng)運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費
適用條件 適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用預(yù)算的編制，如直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等

　　（六）彈性預(yù)算法★★★
概念 是指企業(yè)在分析業(yè)務(wù)量與預(yù)算項目之間數(shù)量依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，分別確定不同業(yè)務(wù)量及其相應(yīng)預(yù)算項目所消耗資源的預(yù)算編制方法。企業(yè)通常采用公式法或列表法構(gòu)建具體的彈性預(yù)算模型，形成基于不同業(yè)務(wù)量的多套預(yù)算方案
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：考慮了預(yù)算期可能的不同業(yè)務(wù)量水平，更貼近企業(yè)經(jīng)營管理實際情況；
（2）缺點：一是編制工作量大；二是市場及其變動趨勢預(yù)測的準(zhǔn)確性、預(yù)算項目與業(yè)務(wù)量之間依存關(guān)系的判斷水平等會對彈性預(yù)算的合理性造成較大影響
適用條件 適用于企業(yè)各項預(yù)算的編制，特別是市場、產(chǎn)能等存在較大不確定性，且其預(yù)算項目與業(yè)務(wù)量之間存在明顯的數(shù)量依存關(guān)系的預(yù)算項目

　　【提示】（1）公式法
計算公式 預(yù)算總額＝固定基數(shù)＋∑（與業(yè)務(wù)量相關(guān)的彈性定額×預(yù)計業(yè)務(wù)量）
指標(biāo)確定 相關(guān)彈性定額可能僅適用于一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)。當(dāng)業(yè)務(wù)量變動超出該適用范圍時，應(yīng)及時修正、更新彈性定額，或改為列表法編制

　?。?）列表法
概念 是指企業(yè)通過列表的方式，在業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)依據(jù)已劃分出的若干個不同等級，分別計算并列示該預(yù)算項目與業(yè)務(wù)量相關(guān)的不同預(yù)算方案的方法
業(yè)務(wù)量范圍 ①企業(yè)通常可將業(yè)務(wù)量定為正常生產(chǎn)水平的70％－120％之間，業(yè)務(wù)量間距為5％或10％。
②實務(wù)中可以假定三種業(yè)務(wù)量：樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量、基準(zhǔn)（最可能實現(xiàn)）的業(yè)務(wù)量

　　【案例分析】甲公司是一家制造業(yè)企業(yè)，自2023年企業(yè)擬采用彈性預(yù)算法編制產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)成本與產(chǎn)量之間的關(guān)系，如果預(yù)計產(chǎn)量在30萬件至45萬件之間時，固定成本4500萬元，彈性定額每件0.15萬元。
要求：
（1）如果預(yù)計產(chǎn)量是35萬件，計算生產(chǎn)成本的預(yù)算金額。
『正確答案』
生產(chǎn)成本的預(yù)算金額＝4500＋350000×0.15＝57000（萬元）。

　?。?）如果預(yù)計產(chǎn)量是48萬件，應(yīng)該如何編制預(yù)算。
『正確答案』
如果預(yù)計產(chǎn)量48萬件，則超出適用范圍（30萬件至45萬件），應(yīng)及時修正、更新彈性定額，或改為列表法編制。

　?。?）指出該預(yù)算編制方法的適用條件及其優(yōu)缺點。
『正確答案』適用條件：適用于企業(yè)各項預(yù)算的編制，特別是市場、產(chǎn)能等存在較大不確定性且其預(yù)算項目金額與業(yè)務(wù)量之間存在明顯的數(shù)量依存關(guān)系的預(yù)算項目。
優(yōu)點：考慮了預(yù)算期可能的不同業(yè)務(wù)量水平，更貼近企業(yè)經(jīng)營管理實際情況。
缺點：一是編制工作量大；二是市場及其變動趨勢預(yù)測的準(zhǔn)確性、預(yù)算項目金額與業(yè)務(wù)量之間依存關(guān)系的判斷水平等會對彈性預(yù)算的合理性造成較大影響。

　?。ㄆ撸╉椖款A(yù)算法★★★
概念 項目預(yù)算的時間跨度是項目的期限，跨年度的項目按年度分解編制預(yù)算
優(yōu)點 （1）項目預(yù)算包含所有與項目有關(guān)的所有的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。
（2）將過去類似項目的成功預(yù)算作為標(biāo)桿，通過對計劃年度可能發(fā)生的一些重要事件進(jìn)行深入分析后，能夠大大提高本年度項目預(yù)算的科學(xué)性和合理性
適用條件 適用于從事輪船、飛機(jī)、公路等工程建設(shè)，以及一些提供長期服務(wù)的企業(yè)

　　【案例分析】甲公司主要從事水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施工程承包業(yè)務(wù)。組織架構(gòu)為“公司總部—分公司—項目部”，擁有6家分公司、100余個項目部。預(yù)算編制時，甲公司要求各分公司對每個項目部均單獨編制項目收入、成本費用、利潤等預(yù)算，再逐級匯總至公司總部。
要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用了哪種預(yù)算編制方法，并說明該種方法的主要適用條件及其優(yōu)點。
『正確答案』
編制方法：項目預(yù)算法。
適用條件：從事工程建設(shè)的企業(yè)以及一些提供長期服務(wù)的企業(yè)。
優(yōu)點：一是項目預(yù)算包含所有與項目有關(guān)的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤；二是以過去相似項目的成功預(yù)算作為標(biāo)桿，通過分析計劃年度可能發(fā)生的重要事件，有助于提高本年度項目預(yù)算的科學(xué)性和合理性。

　?。ò耍┳鳂I(yè)預(yù)算法★★★
概念 即基于“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”的原理，以作業(yè)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法
優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：一是基于作業(yè)需求量配置資源，避免了資源配置的盲目性；二是通過總體作業(yè)優(yōu)化實現(xiàn)最低的資源費用耗費，創(chuàng)造最大的產(chǎn)出成果；三是作業(yè)預(yù)算可以促進(jìn)員工對業(yè)務(wù)和預(yù)算的支持，有利于預(yù)算的執(zhí)行。
（2）缺點：預(yù)算的建立過程復(fù)雜，需要詳細(xì)地估算生產(chǎn)和銷售對作業(yè)和資源費用的需求量，并測定作業(yè)消耗率和資源消耗率，數(shù)據(jù)收集成本較高
適用條件 適用于具有作業(yè)類型較多且作業(yè)鏈較長、管理層對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性要求較高、生產(chǎn)過程多樣化程度較高，以及間接或輔助資源費用所占比重較大等特點的企業(yè)

　　【案例分析】甲公司是一家生產(chǎn)過程多樣化程度高，間接費用占比較大的制造業(yè)企業(yè)。2023年以前，預(yù)算編制按照職能部門確定預(yù)算編制單位，僅使用部門人工工時或機(jī)器小時等數(shù)量動因分配間接費用，模糊了成本與產(chǎn)出的關(guān)系。為了更好地描述資源耗費與產(chǎn)出的關(guān)系，擬變更為合理的預(yù)算編制方法。
要求：根據(jù)資料，指出擬采用的預(yù)算編制方法類型，并說明該種方法的主要缺點。
『正確答案』作業(yè)預(yù)算法。
缺點：預(yù)算的建立過程復(fù)雜，需要詳細(xì)地估算生產(chǎn)和銷售對作業(yè)和資源費用的需求量，并測定作業(yè)消耗率和資源消耗率，數(shù)據(jù)收集成本較高。

第08講 全面預(yù)算執(zhí)行概述、差異分析、對比分析

　　【考點】全面預(yù)算執(zhí)行概述
預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整等程序。
（一）預(yù)算控制★
概念 是指企業(yè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析等促使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動
具體
內(nèi)容 （1）按各責(zé)任中心權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)層層分解至各預(yù)算責(zé)任中心。
（2）企業(yè)應(yīng)及時監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，提出對策建議

　?。ǘ╊A(yù)算調(diào)整★
即當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差而進(jìn)行的預(yù)算修改。
【考點】全面預(yù)算分析
全面預(yù)算分析是將企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，找出差異，分析差異形成原因，并根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施的過程。
（一）全面預(yù)算分析的流程★
流程 具體內(nèi)容
確定分析對象 應(yīng)該關(guān)注對哪些預(yù)算或指標(biāo)的分析，是對預(yù)算執(zhí)行情況的全面分析還是對特定預(yù)算、特定項目進(jìn)行分析
確定重要性標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算差異在什么樣的范圍內(nèi)需要進(jìn)行重點分析
收集數(shù)據(jù) 收集的數(shù)據(jù)包括：預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；歷史數(shù)據(jù)；標(biāo)桿企業(yè)的實際數(shù)據(jù)；相關(guān)的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的數(shù)據(jù)，等等
計算差異并分析引起差異的原因 企業(yè)應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采用不同處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考核和獎懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素
撰寫并上報分析報告 分析部門撰寫并上報分析報告，以利于企業(yè)管理層制定下一步的行動計劃，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和績效考核

　?。ǘ┤骖A(yù)算分析方法★★★
企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用各種分析方法，從定量與定性兩個層面充分 反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。
1.差異分析
概念 計算各預(yù)算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風(fēng)險，為預(yù)算控制提供目標(biāo)、方向和重點
運用 銷售差異分析、生產(chǎn)預(yù)算差異分析、采購差異分析、管理費用差異分析、財務(wù)費用差異分析、產(chǎn)品成本差異分析和利潤差異分析等。差異包括量差和價差兩部分

　　2.對比分析
概念 對比分析是將某項指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)進(jìn)行對比來揭示差異。分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況
運用 實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比分析；同比分析與環(huán)比分析。
同比分析，即將本期實際數(shù)與上年同期實際數(shù)進(jìn)行對比分析；
環(huán)比分析，即將本期實際數(shù)與上期實際數(shù)進(jìn)行對比分析

實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比分析（金額單位：萬元）
預(yù)算項目 年度預(yù)算 當(dāng)季（第二季度） 累計（前兩季度） 預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度
預(yù)算 實際 完成率 預(yù)算 實際 完成率
成本 1000 200 180 90％ 600 660 110％ 66％
利潤 300 100 110 110％ 150 180 120％ 60％
注：完成率＝實際數(shù)/預(yù)算數(shù)
預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度（執(zhí)行率）＝累計實際數(shù)/年度預(yù)算數(shù)
收入與利潤預(yù)算項目完成率和執(zhí)行進(jìn)度高，說明績效好；
成本費用預(yù)算項目完成率和執(zhí)行進(jìn)度高，說明超支，管理失控。
【案例分析】甲公司是一家從事軟件開發(fā)、金融與貿(mào)易綜合一體的集團(tuán)公司。2024年7月，甲公司對上半年的預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，資料如下。（單位：億元）
預(yù)算項目 2023年 2024年
第1季度 第2季度 第1季度 第2季度
營業(yè)收入 55 60 65 70
要求：根據(jù)上述資料，計算甲公司2024年第2季度的同比增長率和環(huán)比增長率。
『正確答案』
同比增長率＝（70－60）/60×100％＝16.67％。
環(huán)比增長率＝（70－65）/65×100％＝7.69％。

　　【案例分析】甲集團(tuán)公司從事醫(yī)藥化工、電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)。2024年7月10日，集團(tuán)公司召開上半年工作會議，就預(yù)算執(zhí)行情況及其企業(yè)發(fā)展的重要問題進(jìn)行了專題研究。
集團(tuán)公司財務(wù)部匯報了1月至6月預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)公司2024年全年營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額的預(yù)算指標(biāo)分別為500億元、200億元、100億元；上半年實際營業(yè)收入200億元、營業(yè)成本140億元、利潤總額30億元。財務(wù)部認(rèn)為，要完成全年預(yù)算指標(biāo)，壓力較大。
要求：根據(jù)資料，計算集團(tuán)公司2024年1月至6月有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度，并指出存在的主要問題及應(yīng)采取的措施。
『正確答案』
營業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行率：200/500×100％＝40％。
營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率：140/200×100％＝70％。
利潤總額預(yù)算執(zhí)行率：30/100×100％＝30％。
主要問題：營業(yè)收入和利潤總額預(yù)算執(zhí)行率較低（低于50％），營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率較高（高于50％）。
采取的措施：甲集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步增加銷售收入，加強(qiáng)成本管理，提高盈利能力。

第09講 對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析

　　3.對標(biāo)分析（標(biāo)桿分析）
對標(biāo)管理 通過選取國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)業(yè)績不斷改進(jìn)的一個過程
運用 是選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，通過對標(biāo)分析，了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施

　　【案例分析】甲公司是一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團(tuán)公司。2024年初，甲公司召開總經(jīng)理辦公會，會議聽取了公司2023年度預(yù)算執(zhí)行情況的報告。財務(wù)部就公司2023年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了全面分析，并選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)M公司作為對標(biāo)對象，從盈利水平、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長4個方面各選取一個關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析，重點就本公司與M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明。
要求：根據(jù)上述資料，針對4個關(guān)鍵指標(biāo)，指出甲公司與M公司存在的差距，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。
企業(yè)名稱 營業(yè)收入凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負(fù)
債率 營業(yè)收入增長率
甲公司 3.93％ 68.36％ 82.79％ 16.23％
M公司 3.92％ 75.88％ 78.53％ 22.84％
『正確答案』
甲公司與M公司的差距：
甲公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及營業(yè)收入增長率低于M公司、資產(chǎn)負(fù)債率高于M公司。
改進(jìn)措施：加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高資產(chǎn)質(zhì)量；提高營業(yè)收入水平，加快經(jīng)營增長；合理控制資產(chǎn)負(fù)債率，防范債務(wù)風(fēng)險。

　　4.結(jié)構(gòu)分析
概念 結(jié)構(gòu)是某一子項金額占總項金額的百分比。結(jié)構(gòu)分析是分析實際數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與預(yù)算數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)之間的差異，分析結(jié)構(gòu)變化對預(yù)算完成情況的不同影響
運用 期間費用中管理費用、銷售費用和財務(wù)費用所占的比例；或管理費用中內(nèi)部各項目占管理費用比例
5.趨勢分析
概念 根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析各個期間有關(guān)項目的變動情況和趨勢
運用 月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等

　　【案例分析】甲公司2021年至2023年營業(yè)收入和利潤情況如下表所示。
金額：萬元
預(yù)算項目 2021年 2022年 2023年
營業(yè)收入 600 780 936
利潤總額 25 30 37.68
要求：分別從絕對值和相對值角度對甲公司的營業(yè)收入和利潤總額進(jìn)行趨勢分析。
『正確答案』從絕對值看，甲公司的營業(yè)收入和利潤總額都是連續(xù)逐年增加。從相對值來看，2022年營業(yè)收入增長率是30％，即（780－600）/600×100％，2023年營業(yè)收入增長率是20％，即（936－780）/780×100％，下降10個百分點，營業(yè)收入增長速度放慢；2022年利潤總額增長率是20％，即（30－25）/25×100％，2023年利潤總額增長率是25.6％，即（37.68－30）/30，上升5.6個百分點，利潤總額增長速度加快。

　　6.因素分析
概念 在對比分析中，為細(xì)分差異，需要將指標(biāo)構(gòu)成分解為幾項因素，并對這些因素進(jìn)行逐一替換分析
具體運用 實際銷售收入與預(yù)算銷售收入的差異，可以分別對總銷售量、各種銷售量比例、各品種售價等因素進(jìn)行深入分析，找出實際收入與預(yù)算收入差異的主要原因

　　【案例分析】假設(shè)某企業(yè)本年與上年營業(yè)凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù)以及權(quán)益凈利率如下表所示。
指標(biāo) 本年 上年
營業(yè)凈利率 4.533％ 5.614％
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 1.5 1.6964
權(quán)益乘數(shù) 2.0833 1.9091
權(quán)益凈利率 14.17％ 18.18％
要求：運用因素分析法依次分析營業(yè)凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和權(quán)益乘數(shù)對權(quán)益凈利率的影響。
（注：權(quán)益凈利率＝營業(yè)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)）
『正確答案』
上年：5.614％×1.6964×1.9091＝18.18％（1）
替換營業(yè)凈利率：4.533％×1.6964×1.9091＝14.68％（2）
替換總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)：4.533％×1.5×1.9091＝12.98％（3）
替換權(quán)益乘數(shù)：4.533％×1.5×2.0833＝14.17％（4）
（2）-（1），即營業(yè)凈利率變動的影響：14.68％－18.18％＝－3.5％。
（3）-（2），即總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)變動的影響：12.98％－14.68％＝－1.7％。
（4）-（3），即權(quán)益乘數(shù)變動的影響：14.17％－12.98％＝1.19％。

　　7.排名分析
概念 針對企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責(zé)任單位，選擇一些能夠反映責(zé)任單位運營情況的核心指標(biāo)（如人均營業(yè)收入、人均管理費用等）進(jìn)行排名，再進(jìn)一步分析差距的原因
優(yōu)點 促進(jìn)排名落后的責(zé)任單位加強(qiáng)管理，改善業(yè)績

　　8.多維分析
概念 從多個角度、多個側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，以便深入地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，找出形成差異的根本原因
具體運用 銷售收入實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，可以從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、渠道等多維度分析差異

　　【案例分析】甲公司主要從事水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施工程承包業(yè)務(wù)，涵蓋境內(nèi)、境外兩個區(qū)域市場。2024年初，甲公司對2023年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了全面分析，其中2023年度營業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行情況如下表所示：
金額單位：億元
業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）類型 境內(nèi)業(yè)務(wù) 境外業(yè)務(wù) 合計
預(yù)算金額 實際
金額 預(yù)算
金額 實際金額 預(yù)算
金額 實際金額
水利電力工程業(yè)務(wù) 85 79 50 51 135 130
基礎(chǔ)設(shè)施工程業(yè)務(wù) 45 52 20 16 65 68
合計 130 131 70 67 200 198
要求：根據(jù)上述資料，采用多維分析法，以區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度相結(jié)合的方式，分析指出甲公司2023年度營業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行中存在的主要問題，并說明多維分析法的主要優(yōu)點。
『正確答案』
主要問題：境內(nèi)水利電力工程業(yè)務(wù)及境外基礎(chǔ)設(shè)施工程業(yè)務(wù)的營業(yè)收入未完成年度預(yù)算目標(biāo)。
多維分析法的優(yōu)點：分析者可以從多個角度、多個側(cè)面觀察相關(guān)數(shù)據(jù)，從而更深入地了解數(shù)據(jù)中的信息與內(nèi)涵。

　　【案例分析】（2024年必答題節(jié)選）甲公司是一家主要從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大型建筑企業(yè)。為提升全面預(yù)算水平，加強(qiáng)企業(yè)績效管理，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，2024年初，甲公司召開全面預(yù)算工作會議。
全面預(yù)算管理要堅持“穩(wěn)字當(dāng)頭、穩(wěn)中求進(jìn)”的工作總基調(diào)，持續(xù)推動公司高質(zhì)量發(fā)展邁上新臺階，重點做好以下工作：
（1）充分認(rèn)識全面預(yù)算對落實公司戰(zhàn)略的重要意義。加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢研判，以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，將全面預(yù)算管理作為公司戰(zhàn)略落地的重要抓手。
（2）深化“業(yè)財融合”。堅持業(yè)務(wù)預(yù)算先行，財務(wù)預(yù)算協(xié)同的基本原則，以“業(yè)財融合”思路，實現(xiàn)預(yù)算管理全面覆蓋、全員參與。
（3）強(qiáng)化預(yù)算剛性約束。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，不得隨意調(diào)整；確因市場環(huán)境等因素發(fā)生重大變化重要調(diào)整的，應(yīng)履行規(guī)定的審批程序后再予以調(diào)整。
（4）提高預(yù)算分析質(zhì)量。將可比優(yōu)勢企業(yè)A公司和B公司作為標(biāo)桿企業(yè)，深入分析公司新簽合同額、營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率等主要指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，提出改進(jìn)措施。
（5）強(qiáng)化預(yù)算與考核的銜接。著力解決預(yù)算體系與業(yè)績考核體系未能有效銜接問題，將關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)在考核體系中。
要求：（1）根據(jù)資料，逐項指出第（1）至（3）項體現(xiàn)的全面預(yù)算管理原則。
『正確答案』
資料（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。
資料（2）體現(xiàn)融合性原則。
資料（3）體現(xiàn)權(quán)變性原則。

　　要求：（2）根據(jù)資料，指出第（4）項體現(xiàn)的全面預(yù)算分析方法。
『正確答案』對標(biāo)分析。

　　要求：（3）根據(jù)資料，指出第（5）項甲公司預(yù)算體系與業(yè)績考核體系未能有效銜接可能產(chǎn)生的不利影響。
『正確答案』可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)，預(yù)算管理流于形式。容易造成“預(yù)算松弛”或“預(yù)算過度”。

第10講 全面預(yù)算控制

　　【考點】全面預(yù)算控制
（一）全面預(yù)算控制的內(nèi)涵★
廣義 通過預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評價形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統(tǒng)
狹義 將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異原因并采取改進(jìn)措施，主要是指預(yù)算執(zhí)行過程的事中監(jiān)控系統(tǒng)
【提示】傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠。預(yù)算控制分為事前、事中和事后控制。預(yù)算事前控制包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整。預(yù)算事中控制指對費用、采購和資本性支出等涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算執(zhí)行審批相關(guān)人員按照企業(yè)內(nèi)部控制流程而進(jìn)行的逐級審批控制的過程。預(yù)算事后控制如對驗收入庫的固定資產(chǎn)做好維護(hù)保養(yǎng)，提高使用的效率與效果等措施。
預(yù)算控制是企業(yè)整個內(nèi)部控制體系的一個部分。如果預(yù)算控制存在重大缺陷，則企業(yè)的整個內(nèi)部控制體系也難以奏效。
（二）全面預(yù)算控制的原則★★★
原則 具體內(nèi)容
加強(qiáng)過程控制 企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和其他預(yù)算，將年度預(yù)算細(xì)分為月度和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)
突出管理重點 （1）不同行業(yè)、不同經(jīng)營策略、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預(yù)算管理的重點不盡相同。
（2）企業(yè)的預(yù)算控制必須抓住重點，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理；對于非重點項目應(yīng)盡量簡化審批流程。
（3）對于關(guān)鍵性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，應(yīng)按月、按周，甚至進(jìn)行實時跟蹤，并對其發(fā)展趨勢作出科學(xué)合理的預(yù)測，提高事前控制的能力。如加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算管理，在資金的安全性、流動性和收益性之間取得良好平衡，提高資金的使用效率
剛性控制與柔性控制相結(jié)合 對于一些不易區(qū)分的項目，可以實行柔性控制；對于一些重大項目的支出，則需要仔細(xì)審核其支出的合理性，實行剛性控制。如通過剛性控制保障重要的資本預(yù)算項目不超過預(yù)算；通過柔性控制處理與日常經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)（如管理費用等），促使相關(guān)人員查找預(yù)算差異的原因，提高資源使用效率與效果，實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)
業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合 企業(yè)的經(jīng)營活動主要是業(yè)務(wù)活動，預(yù)算控制應(yīng)該通過對各項業(yè)務(wù)活動及相關(guān)財務(wù)活動的審批或確認(rèn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化控制

　　【案例分析】甲公司為一家國有大型企業(yè)M公司的全資子公司，主要從事水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施工程承包業(yè)務(wù)。2024年7月，M公司對甲公司2024年上半年預(yù)算管控情況進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)以下主要問題：
（1）對年度營業(yè)收入、管理費用、利潤總額等重點預(yù)算指標(biāo)，未按季度或月度進(jìn)行分解、控制，出現(xiàn)“時間過半，收入、利潤指標(biāo)只實現(xiàn)年度預(yù)算的40％，而管理費用卻達(dá)到年度預(yù)算的63％”等問題，公司“保增長”壓力大、提質(zhì)增效工作成效不明顯。
（2）對應(yīng)收款項、存貨、現(xiàn)金流量等關(guān)鍵性監(jiān)控指標(biāo)，未進(jìn)行分析預(yù)測且未采取適當(dāng)控制措施，導(dǎo)致應(yīng)收款項及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。
（3）為了保障電力供應(yīng)，通過總額控制方式，臨時決定采購一臺大型電力設(shè)備，總投資1.2億元。
要求：根據(jù)上述資料，指出甲公司未遵循哪些預(yù)算控制原則，并據(jù)此提出預(yù)算控制的改進(jìn)措施。
『正確答案』
資料（1）沒有加強(qiáng)過程控制。
改進(jìn)措施：嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和其他預(yù)算、將年度預(yù)算細(xì)分為月度和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。
資料（2）沒有突出管理重點。
改進(jìn)措施：抓住預(yù)算控制重點，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理；對關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)情況按月、按周，甚至進(jìn)行實時跟蹤，對其發(fā)展趨勢做出合理預(yù)測，提高事前控制能力。
資料（3）沒有考慮剛性控制和柔性控制結(jié)合。
改進(jìn)措施：對于一些重大項目的支出，如資本預(yù)算支出則需要仔細(xì)審核其支出的合理性，實行剛性控制。

　　（三）全面預(yù)算控制的方式★★★
方式 具體內(nèi)容
當(dāng)期預(yù)算控制與累進(jìn)預(yù)算控制 （1）當(dāng)期預(yù)算控制是指用當(dāng)期的預(yù)算總額控制當(dāng)期的預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
（2）累進(jìn)預(yù)算控制是指以從預(yù)算期間的始點到當(dāng)期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
【提示】實際操作中可以按月、季、年三種控制周期進(jìn)行當(dāng)期和累進(jìn)的綜合控制
總額控制與單項控制 （1）總額控制是對預(yù)算總項目額度的控制（如管理費用）。
（2）單項控制是對每個預(yù)算項都分別加以控制（如管理費用可以細(xì)分為差旅費、招待費、辦公費等）
絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制 （1）絕對數(shù)控制指用預(yù)算項的預(yù)算數(shù)控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
（2）相對數(shù)控制指用預(yù)算值的百分比來控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
如對于企業(yè)的研究與開發(fā)支出，企業(yè)的預(yù)算數(shù)可以以絕對額表示，也可以用占營業(yè)收入的百分比來表示
剛性控制與柔性控制 （1）剛性控制指以預(yù)算值為約束指標(biāo)，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。
（2）柔性控制是指超出預(yù)算的執(zhí)行申請可以在企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)中提交，各級審批者根據(jù)授權(quán)，進(jìn)行成本效益權(quán)衡后決策是否可以批準(zhǔn)執(zhí)行
預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制與預(yù)算外審批控制 （1）預(yù)算內(nèi)審批事項，應(yīng)當(dāng)執(zhí)行正常的流程控制，簡化流程，提高效率。
（2）超預(yù)算審批事項，應(yīng)當(dāng)執(zhí)行額外的審批流程，根據(jù)事先規(guī)定的額度分級審核。
（3）預(yù)算外審批事項，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險
系統(tǒng)在線控制與手工控制 （1）系統(tǒng)在線控制是指依靠信息系統(tǒng)實現(xiàn)的對預(yù)算事項的事中和在線控制。優(yōu)點是控制嚴(yán)格、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現(xiàn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。
（2）手工控制是指按照企業(yè)內(nèi)部控制流程和相應(yīng)的審批權(quán)限，對相關(guān)資金支出的單據(jù)進(jìn)行手工流轉(zhuǎn)并簽字的過程。優(yōu)點是比較靈活，易于接受與實施；缺點是準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性較差

　　【案例分析】 甲公司是一家制造企業(yè)，自2022年起實施全面預(yù)算管理。2024年10月，甲公司召開預(yù)算管理專題會議。
（1）2024年第三季度利潤預(yù)算目標(biāo)是8000萬元，實際完成6500萬元，營業(yè)凈利潤預(yù)算目標(biāo)是18％，實際是16％。前三季度公司凈利潤的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度未完成階段性預(yù)算目標(biāo)（75％），但是管理費用指標(biāo)已接近年度預(yù)算目標(biāo)。會議要求，對于凈利潤要確?？偭客瓿赡甓阮A(yù)算目標(biāo)；對于管理費用，要對業(yè)務(wù)招待費、差旅費等項目分別加以控制。對于超過預(yù)算的支出需要特定的審批流程審批后才可以使用，其執(zhí)行申請需要根據(jù)授權(quán)按照成本效益原則權(quán)衡后決定是否批準(zhǔn)執(zhí)行。
（2）為強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、加強(qiáng)預(yù)算控制，甲公司決定從2025年開始對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外和超預(yù)算審批事項均嚴(yán)格按同一審批流程進(jìn)行控制。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司預(yù)算管理會議要求中體現(xiàn)了哪些預(yù)算控制方式。
『正確答案』 絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制；當(dāng)期預(yù)算控制與累進(jìn)預(yù)算控制；總額控制與單項控制；剛性控制與柔性控制。

　?。?）根據(jù)資料（2），指出甲公司的做法是否恰當(dāng)，并說明理由。
『正確答案』 不恰當(dāng)。
理由：預(yù)算內(nèi)審批事項，應(yīng)簡化流程，提高效率；預(yù)算外審批事項，應(yīng)嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險；超預(yù)算審批事項，應(yīng)執(zhí)行額外的審批流程。

第11講 全面預(yù)算調(diào)整

　　【考點】全面預(yù)算調(diào)整
（一）全面預(yù)算調(diào)整的條件★★★
1.全面預(yù)算調(diào)整的概念
全面預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有預(yù)算已不再適宜時進(jìn)行預(yù)算修改。
2.全面預(yù)算調(diào)整的條件
（1）由于國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差；
（2）由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對實際經(jīng)營不再適用；
（3）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用；
（4）發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為；
（5）出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能；
（6）預(yù)算管理委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。
（二）全面預(yù)算調(diào)整的原則★★
（1）預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況，重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；
（2）預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
（3）預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量減少。
（三）全面預(yù)算調(diào)整程序★

【案例分析】甲集團(tuán)公司下設(shè)A、B兩個事業(yè)部，分別從事醫(yī)藥化工，電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)。2024年7月10日，集團(tuán)公司召開上半年工作會議，就預(yù)算執(zhí)行情況及其企業(yè)發(fā)展的重要問題進(jìn)行了專題研究。
集團(tuán)公司財務(wù)部匯報了1月至6月預(yù)算執(zhí)行情況：收入和凈利潤均未完成年度預(yù)算目標(biāo)的50％，但是營業(yè)成本已達(dá)到年度預(yù)算目標(biāo)的70％。財務(wù)部認(rèn)為，要完成全年預(yù)算指標(biāo)，壓力較大。
集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會認(rèn)為，努力完成全年預(yù)算目標(biāo)仍是本年度的主要任務(wù)；在落實任務(wù)過程中，既要強(qiáng)化預(yù)算的剛性，又要切合實際對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。
要求：根據(jù)資料，指出甲公司全面預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持的原則。
『正確答案』
（1）預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況，重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；
（2）預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
（3）預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量減少。

　　【案例分析】甲公司是一家大型服裝制造企業(yè)，自2017年開始實施全面預(yù)算管理。2024年末召開了預(yù)算管理工作會議，主要對2024年的預(yù)算執(zhí)行等方面進(jìn)行總結(jié)，并制定2025年的預(yù)算目標(biāo)。會議要點如下：
（1）預(yù)算管理組織架構(gòu)方面。全面預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。董事會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。全面預(yù)算管理委員會辦公室根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序。企業(yè)經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織執(zhí)行全面預(yù)算。
（2）預(yù)算目標(biāo)方面。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)相一致，將戰(zhàn)略管理目標(biāo)貫穿于整個預(yù)算管理。預(yù)算目標(biāo)確定的不能太高，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)沒有積極性完成預(yù)算。因此，在確定預(yù)算目標(biāo)時，一方面以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，考慮國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)市場環(huán)境變化和競爭對手情況；另一方面，也要考慮企業(yè)自身的資源狀況和生產(chǎn)能力等。企業(yè)擬采用上加法確定2025年目標(biāo)利潤。2025年預(yù)計新增留存收益為300萬元，按照20%的固定股利支付率分配股利。公司的所得稅稅率是25%。
（3）預(yù)算編制方面。集團(tuán)層面下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)上報預(yù)算草案，預(yù)算管理委員會審查、與預(yù)算執(zhí)行單位多輪溝通平衡后，下達(dá)執(zhí)行。
（4）預(yù)算控制方面。對于現(xiàn)金等關(guān)鍵性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，按月、周、甚至實時跟蹤，并對發(fā)展趨勢做出科學(xué)合理的預(yù)測，提高事前控制能力；為了確保年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算，并將年度預(yù)算細(xì)分為月度預(yù)算和季度預(yù)算；對于重大的資本預(yù)算項目支出要認(rèn)真審核，不能超過預(yù)算，預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行簡化的流程控制，任何超預(yù)算都要通過特定審批流程審批后才能使用，預(yù)算外審批事項應(yīng)嚴(yán)格控制。對于明細(xì)項目較多的管理費用可以通過總額控制，查找差異形成原因，提高資源使用的效率與效果。管理費用預(yù)算總額800萬元，其中差旅費用預(yù)算80萬元，占銷售收入比0.5%。
（5）預(yù)算調(diào)整方面。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)重要偏差，可以進(jìn)行預(yù)算修改。
要求：（1）根據(jù)資料（1），判斷甲公司全面預(yù)算管理組織方面是否存在不當(dāng)之處，并說明理由。
『正確答案』存在不當(dāng)之處。
理由：董事會是全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序。全面預(yù)算管理委員會辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析與考核工作。

　?。?）根據(jù)資料（2），指出甲公司預(yù)算目標(biāo)確定遵循的原則，并計算甲公司2025年的目標(biāo)利潤。
『正確答案』
導(dǎo)向性原則、可行性原則和適應(yīng)性原則。
（注：先進(jìn)性原則和系統(tǒng)性原則等均答，不給分）
凈利潤＝300/（1－20%）＝375（萬元）。
目標(biāo)利潤＝375/（1－25%）＝500（萬元）。

　?。?）根據(jù)資料（3），指出甲公司預(yù)算編制方式類型。
『正確答案』混合式預(yù)算。

　　（4）根據(jù)資料（3），指出甲公司預(yù)算編制流程是否有不妥之處。若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：全面預(yù)算草案經(jīng)過董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會最終審議批準(zhǔn)后才可以下達(dá)執(zhí)行。

　　（5）根據(jù)資料（4），判斷甲公司遵循的預(yù)算控制原則。
『正確答案』
突出管理重點、加強(qiáng)過程控制、剛性控制與柔性控制相結(jié)合。
（注：加強(qiáng)過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合均答，不給分）

　?。?）根據(jù)資料（4），指出甲公司實施的預(yù)算控制方式。
『正確答案』
總額控制與單項控制；絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制；剛性控制與柔性控制；預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制與預(yù)算外審批控制。

　　（7）根據(jù)資料（2）、(4)和（5），指出甲公司遵循了哪些預(yù)算管理原則。
『正確答案』
戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；過程控制原則；權(quán)變性原則。

　　【案例分析】（2023年必答題節(jié)選）甲公司是一家從事高速公路、城市軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)及運營管理的投資公司，在國內(nèi)有多個子公司，每個子公司均管理若干個在建項目及運營項目。2023年，甲公司為貫徹高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，突出“現(xiàn)金為王”的管理理念，采取措施如下：
（1）確定融資預(yù)算規(guī)模。公司投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目施工期一般在4年以上。2023年初，甲公司按照如下方法確定各子公司融資預(yù)算規(guī)模：
①在建項目：根據(jù)各項目投資計劃及施工計劃進(jìn)度，測算各項目2023年資金需求；
②運營項目：根據(jù)各項目運營協(xié)議測算2023年回款金額，將在建項目資金需求扣減運營項目計劃回款金額后，確定子公司2023年融資預(yù)算規(guī)模。
（2）加強(qiáng)融資預(yù)算控制。2022年回款低于計劃，導(dǎo)致公司實際融資超過預(yù)算金額，流動性指標(biāo)逼近風(fēng)險警戒線。如不盡快扭轉(zhuǎn)回款不利局面，公司很可能出現(xiàn)債務(wù)違約，業(yè)務(wù)發(fā)展將受到嚴(yán)重影響，為此，2023年甲公司采取如下措施：
①在預(yù)算控制方面，將項目回款作為工作重點，由總部投資部、財務(wù)部形成聯(lián)合督導(dǎo)組，督導(dǎo)回款情況，對各子公司的投資進(jìn)度與回款實行掛鉤管理，確保融資規(guī)模在預(yù)算內(nèi)。
②在預(yù)算調(diào)整方面，針對上年實際融資超過預(yù)算的情況，公司董事會高度關(guān)注本年執(zhí)行情況，要求經(jīng)理層強(qiáng)化融資預(yù)算剛性約束。融資預(yù)算下達(dá)后，不能隨意調(diào)增，對確需增加預(yù)算的，要履行審批程序，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司采用的預(yù)算編制方法。
『正確答案』項目預(yù)算法。

　?。?）根據(jù)資料（2）的措施①，指出甲公司采用的預(yù)算控制原則。
『正確答案』突出管理重點。

　?。?）根據(jù)資料（2）的措施②，判斷甲公司預(yù)算調(diào)整程序是否恰當(dāng)，如不恰當(dāng)，請說明理由。
『正確答案』不恰當(dāng)。
理由：預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，按照預(yù)算調(diào)整事項性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，按照授權(quán)進(jìn)行審批或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行，不是經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。

第12講 全面預(yù)算考核

　　【考點】全面預(yù)算考核
（一）全面預(yù)算考核的內(nèi)涵與原則
1.全面預(yù)算考核的內(nèi)涵★
全面預(yù)算考核指通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和參考，是提高公司績效的重要內(nèi)容。
全面預(yù)算考核是一種動態(tài)考核和綜合考核，企業(yè)在特定預(yù)算期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要適時進(jìn)行考核，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。
2.全面預(yù)算考核的原則★
預(yù)算考核原則 具體內(nèi)容
目標(biāo)性原則 全面預(yù)算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。因此在企業(yè)預(yù)算考核體系的設(shè)計中，要避免各預(yù)算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為（注意生產(chǎn)部門和銷售部門的考核）
可控性原則 各預(yù)算執(zhí)行單位以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé)，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到責(zé)、權(quán) 、利相統(tǒng)一。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時，應(yīng)盡可能明確各預(yù)算執(zhí)行單位的可控范圍或可控因素
動態(tài)性原則 預(yù)算的考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化，以及經(jīng)營需要來選擇合適的考核時點，進(jìn)行定期考核和不定期考核（不能等到預(yù)算年度結(jié)束再考核），有助于預(yù)算管理工作的改進(jìn)和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)
例外性原則 企業(yè)受到市場的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等影響，應(yīng)及時按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行
公平公開公正原則 ①預(yù)算的考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價；②考核公開，包括制定標(biāo)準(zhǔn)的過程對被考核者公開，考核標(biāo)準(zhǔn)要在執(zhí)行之前公布，考核結(jié)果應(yīng)在必要的范圍內(nèi)公布
總體優(yōu)化原則 預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和價值的最大化，避免只顧部門利益，如銷售部門重視銷售而忽視資金回收；生產(chǎn)部門關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，而不重視產(chǎn)品是否適銷對路，是否可以通過技術(shù)、工藝的改進(jìn)來降低成本、提高競爭力

　?。ǘ┤骖A(yù)算考核的內(nèi)容★★
1.對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核
即對企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而據(jù)以評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，鼓勵各預(yù)算執(zhí)行單位超額完成預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)價值的最大化。
2.對全面預(yù)算組織工作的考核
即對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價，目的是提高預(yù)算管理水平。主要考核的內(nèi)容有：預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、及時、規(guī)范 ；預(yù)算分析工作是否及時，是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，是否提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議；預(yù)算控制是否到位；預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行等。
（三）全面預(yù)算考核的程序★
預(yù)算考核程序 具體內(nèi)容
制定預(yù)算考核管理辦法 企業(yè)應(yīng)定期組織實施預(yù)算考核，預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當(dāng)與年度預(yù)算細(xì)分周期一致，即按照月度、季度實施考評，預(yù)算年度結(jié)束后再進(jìn)行年度總考核
確認(rèn)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況 確認(rèn)各預(yù)算執(zhí)行單位的實際績效與預(yù)算數(shù)之間的差異，并分清是有利差異還是不利差異
編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告 分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險，并結(jié)合戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和市場分析，提出針對性的改進(jìn)建議
撰寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果 經(jīng)過預(yù)算考核，預(yù)算管理委員會所屬的預(yù)算考核小組就考核情況和結(jié)果撰寫考核報告，為企業(yè)實施獎懲提供依據(jù)。同時，預(yù)算考核完畢后，預(yù)算管理委員會應(yīng)及時對預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行整理、歸檔和發(fā)布

　　【案例分析】甲公司是一家旅游酒店企業(yè)，經(jīng)營境內(nèi)外旅游和境內(nèi)酒店業(yè)務(wù)。2024年10月，就預(yù)算執(zhí)行和考核情況，召開預(yù)算管理專門會議，有關(guān)信息如下。
（1）2024年1月開始，國家出臺相關(guān)政策，限制境內(nèi)外旅游，并減少不必要的外出，2024年預(yù)算目標(biāo)難以完成，公司決定不再進(jìn)行考核，只作為參考。
（2）為了保障2025年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，對預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行考核時，需要首先明確執(zhí)行主體的可控范圍；對于考核時點的選擇可以采用季度考核和年度考核相結(jié)合形式。
（3）2025年營業(yè)收入和銷售利潤率等主要預(yù)算項目的目標(biāo)值確定之后，在執(zhí)行過程中可以根據(jù)完成情況進(jìn)行調(diào)整。
（4）預(yù)算期間結(jié)束后，收集預(yù)算考核所需要的內(nèi)部資料和外部資料，經(jīng)理辦公會對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，負(fù)責(zé)審議預(yù)算考核和獎懲方案。
要求：
（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司的做法是否妥當(dāng)，如果不妥，請說明理由。
『正確答案』不妥當(dāng)。
理由：全面預(yù)算考核的其中一項內(nèi)容就是考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，即確定實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的差異，并分析差異產(chǎn)生原因，進(jìn)而評價執(zhí)行單位的業(yè)績。

　?。?）根據(jù)資料（1）和（2），指出會議決定違背或體現(xiàn)了哪些（個）預(yù)算考核原則。
『正確答案』資料（1）違背了目標(biāo)性原則和例外性原則；資料（2）體現(xiàn)了可控性原則和動態(tài)性原則。

　　（3）根據(jù)資料（3），指出會議決定是否存在不當(dāng)之處，若存在不當(dāng)之處，說明理由。
『正確答案』存在不當(dāng)之處。
理由：當(dāng)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件等，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化，才可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。
或：
違反了權(quán)變性原則，預(yù)算管理應(yīng)剛性和柔性相結(jié)合，可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，并針對例外事項進(jìn)行特殊處理。

　　（4）根據(jù)資料（4），指出全面預(yù)算考核程序的表述是否存在不當(dāng)之處，若存在不當(dāng)之處，說明理由。
『正確答案』存在不當(dāng)之處。
理由：預(yù)算管理委員會對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，負(fù)責(zé)審議預(yù)算考核和獎懲方案。

　　本章小結(jié)
◆全面預(yù)算管理概述：全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與內(nèi)容；全面預(yù)算管理功能、原則、流程、應(yīng)用環(huán)境、層級、主要風(fēng)險。
◆全面預(yù)算編制：全面預(yù)算目標(biāo)確定原則與方法、全面預(yù)算編制方式（權(quán)威式、參與式和混合式）、全面預(yù)算編制流程（股東大會最終審議批準(zhǔn)）、全面預(yù)算編制方法（定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法）。
◆全面預(yù)算執(zhí)行：全面預(yù)算分析方法（差異分析、對比分析、對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析）、全面預(yù)算控制原則與控制方式（控制原則包括加強(qiáng)過程控制、突出管理重點、剛性控制和柔性控制結(jié)合、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制結(jié)合；控制方式包括當(dāng)期預(yù)算控制與累進(jìn)預(yù)算控制、總額控制與單項控制、絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制、剛性控制與柔性控制、預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算與預(yù)算外審批控制、系統(tǒng)在線控制與手工控制）、全面預(yù)算調(diào)整（調(diào)整條件、原則與程序）
◆全面預(yù)算考核：全面預(yù)算考核原則（目標(biāo)性、可控性、動態(tài)性、例外性、公平公開公正、總體優(yōu)化）、考核內(nèi)容與考核程序