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 第一章
企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

 

II 本章考點匯總

考點 近五年真題出題點
戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵 戰(zhàn)略目標(2023年)

戰(zhàn)略分析 (1)價值鏈分析(2023年)。
(2)宏觀環(huán)境分析(2022年、2021年)

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制 (1)戰(zhàn)略實施模式的類型(2023年)。
(2)管理控制的模式(2022年)
企業(yè)總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略的類型(2024年、2023年、2022年、2020年)
經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型(2024年)

業(yè)務組合管理模型 (1)波士頓矩陣(2024年、2023年、2021年)。
(2)SWOT模型(2024年、2020年)
融資戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略類型選擇(2021年)
股利分配戰(zhàn)略 股利分配戰(zhàn)略的類型(2024年)

高頻考點講解及案例分析
I

 

一 考點一 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵★

| Ⅱ考點講解|

(一)戰(zhàn)略的內涵與特征

戰(zhàn)略的內涵與特征如表1-1所示。

 

 

1 本書采用★級進行標注。★表示了解，★★表示熟悉，★★★表示掌握。

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

 

表1- 1 戰(zhàn)略的內涵與特征

項目 內容
內涵 一種從全局考慮和謀劃，以實現(xiàn)全局目標的計劃和策略
特征 全局性、長遠性、指導性、應變性、競爭性、風險性

(二)企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵

企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵與原則如表1-2所示。

表1 - 2 企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵與原則

項目 內容

內涵 在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，選擇和制定達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控 制和評價的一個動態(tài)管理過程
原則 目標可行原則、資源匹配原則、責任落實原則、協(xié)同管理原則

(三)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素、體系與程序

企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素、體系與程序如表1-3所示。

表1-3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素、體系與程序

項目 內容
要素 經(jīng)營范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用
體系 企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略
程序 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調整等

 

(四)企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標

企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標如表1-4所示。

表1-4 企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標

項目 內容

企業(yè)愿景 企業(yè)愿景指的是企業(yè)所描述的關于未來發(fā)展的理想化定位和生動性藍圖，解決“我們要成為什么” 這個問題，反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，旨在為企業(yè)未來定位

企業(yè)使命 企業(yè)使命指的是一個企業(yè)區(qū)別于類似企業(yè)的持久性目的。它反映了一個組織之所以存在的理由或 價值，解決“我們的企業(yè)為什么要存在以及我們的業(yè)務是什么”這個問題

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

續(xù)表

項目 內容
(1)企業(yè)戰(zhàn)略目標指的是企業(yè)愿景與使命的具體化，反映企業(yè)在一定時期內經(jīng)營活動的方向和所
要達到的水平。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定量目標，又包括

企業(yè)戰(zhàn) 定性目標。
(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的內容主要包括：①盈利目標(利潤額、銷售凈利率、每股收益等);②產
品目標(品種、質量、新產品研發(fā)周期等);③市場競爭目標(銷售總額、市場占有率、產品形象 和企業(yè)形象等);④發(fā)展目標(企業(yè)規(guī)模、知名度、產品結構調整等);⑤職工發(fā)展目標(職工學習
與成長、薪酬福利等);⑥社會責任目標(合理利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、推動社會進步與和諧
等 )

 

試題回顧|

(2023年 · 必答題節(jié)選)¹11.5分I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰(zhàn)略 新興產業(yè)股權投資業(yè)務， A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業(yè)，主要為區(qū) 域內中小企業(yè)提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰(zhàn)略發(fā)展工作會，發(fā)言如下。
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區(qū)域內重大項目投資，促進產業(yè)集群，為區(qū)域 經(jīng)濟發(fā)展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億 元，所有者權益總額692億元，2022年營業(yè)收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環(huán)節(jié)業(yè)務鏈條，聚焦產業(yè) 鏈頭部企業(yè)，拓展項目來源渠道，優(yōu)化產業(yè)投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理 方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統(tǒng)建設。此外甲公司高管層將構建由業(yè)務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰(zhàn)略目標體系，各業(yè)務板塊按該體系執(zhí) 行，自上而下逐級落實，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發(fā)展成為在全國具有 重要影響力的一流產業(yè)投資集團。
假定不考慮其他因素。
要 求 ：
根據(jù)資料，從企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的內部構成角度，指出甲公司高管“構建由業(yè)務增長、市 場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰(zhàn)略目標體系”舉措是否存在不當之處，并說明理由。
● 參考答案
甲公司高管“構建由業(yè)務增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰(zhàn)略目標 體系”舉措存在不當之處。[0 .5分]
理由：企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定量 目標，又包括定性目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的內容主要有以下六類：盈利目標、產品目

 

1 本書所涉及的歷年考題均為考生回憶，并已根據(jù)2025年考試大綱修改過時內容。

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

標、市場競爭目標、發(fā)展目標、職工發(fā)展目標、社會責任目標。甲公司缺少發(fā)展目標、職 工發(fā)展目標和社會責任目標。[1 分]

 

考點二 戰(zhàn)略分析★★

| |考點講解 |

戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析。

(一)外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析的任務是確定未來應當達到的市場地位，是戰(zhàn)略管理的基礎。外部環(huán)境 分析的分類如表1-5所示。
表1-5 外部環(huán)境分析的分類

類型 關鍵要素

 

 

 

 

 

 

 

 

宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境的六因素分析法即PESTEL分析法，具體內容為：
(1)政治環(huán)境因素(Politic),包括社會制度、政府政策、政治團體和政治形勢、國際上 的貿易壁壘、雙邊關系等。
(2)經(jīng)濟環(huán)境因素(Economic),包括經(jīng)濟結構(如產業(yè)結構及其調整)、經(jīng)濟增長率、
財政與貨幣政策、能源與運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊 縮、利率、匯率等。
(3)社會環(huán)境因素(Social),包括教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習 慣、文化傳統(tǒng)、人口、交通、基礎設施。
(4)技術環(huán)境因素(Technological),包括創(chuàng)新機制、科技投入、技術總體水平、技術轉 移及技術換代速度、競爭對手的研發(fā)投入、社會技術人才的素質水平和待遇等。
(5)生態(tài)環(huán)境因素(Environmental),主要指各種自然資源和綠色環(huán)保問題，如水資源、 土地資源、污染等。
(6)法律環(huán)境因素(Legal),主要指法律限制或立法變化，如國家或地方法律規(guī)范、國 家司法、行政執(zhí)法狀況等

 

 

 

 

行業(yè)環(huán)境分析 影響行業(yè)盈利能力的因素主要分為兩類：行業(yè)的競爭程度和市場議價能力。
行業(yè)的競爭程度具體包括：①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；②新加入企業(yè)的競爭威脅；③替代 產品或服務的威脅。
市場議價能力具體包括：①企業(yè)與供應商的議價能力；②企業(yè)與消費者(客戶)的議價能力。 邁克爾 ·波特將上述分析框架概括為“五力模型”,分別是：①新加入企業(yè)的競爭；
②供應商的議價能力；③購買商的議價能力；④替代產品的威脅；⑤同業(yè)競爭者的競 爭強度。
【 提 示 】行業(yè)環(huán)境分析的目的在于分析行業(yè)的盈利能力
經(jīng)營環(huán)境分析 競爭對手、競爭性定位、消費者、融資者、勞動力市場狀況等

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

(二)內部環(huán)境分析

內部環(huán)境分析的分類如表1-6所示。

表1-6 內部環(huán)境分析的分類

類型 關鍵要素

企業(yè)資源分析 有形資源、無形資源和人力資源。
【 提 示 】企業(yè)應當全面分析和評估內部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟 賦方面的優(yōu)勢和劣勢

企業(yè)能力分析 研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等。
【 提 示 】企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業(yè)各種資 源有機組合的結果

企業(yè)核心競爭力分析 對顧客有價值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢、很難被模仿或復制。
【 提 示 】企業(yè)核心競爭力是企業(yè)特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并 且是競爭對手難以模仿的技術或能力

 

價值鏈分析 價值鏈理論把企業(yè)的價值創(chuàng)造活動分為基本活動(內部后勤、生產運營、外部后勤、 市場營銷、服務)和輔助活動(采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施)。
【 提 示 】價值鏈是企業(yè)產品設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活 動的集合

 

 

戰(zhàn)略地圖分析 戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡理論為基礎，用來描述企業(yè)不同維度戰(zhàn)略目標之間因果關系 而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關系圖。
優(yōu)點：能夠將企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰化、可視化，并與關鍵績效指標(KPI)和戰(zhàn)略實施建 立明確聯(lián)系，反映出價值創(chuàng)造的邏輯關系，有利于戰(zhàn)略的落地實施。
缺點：需要多維度、多部門協(xié)調，實施成本較高

【典型案例分析1】 甲公司為一家大型集團公司，下設A 公司、B 公司和 C 公司三個 子公司。相關資料如下：
A 公司主營圖書印刷和銷售業(yè)務，自2023年來，越來越注重綠色發(fā)展理念，研究新 型環(huán)保型的印刷材料，開發(fā)CTP 和數(shù)字打樣技術，加快印刷走向環(huán)保的步伐，逐步發(fā)展為 受消費者信賴的圖書印刷企業(yè)。
B 公司主營生活用品的銷售，為推廣其旗下的洗發(fā)水產品，在綜藝節(jié)目中通過廣告植 入方式進行宣傳。
C 公司為一家在上海證券交易所上市的汽車制造企業(yè)，為提高企業(yè)核心競爭力，建立 了一套科學、嚴密的管理體系和經(jīng)營機制，形成了穩(wěn)健開拓的經(jīng)營風格，提升了公司品牌 形 象 。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，結合價值鏈分析，分別判斷A 公司、B 公司和C 公司的做法屬于哪類價值

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

創(chuàng)造活動及具體類型。
● 參考答案
A 公司：輔助活動中的技術開發(fā)。 B 公司：基本活動中的市場營銷。
C 公司：輔助活動中的企業(yè)基礎設施。

| 試題回顧

(2022年 · 必答題節(jié)選)I4 分I 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和太 陽能的開發(fā)、投資與運營，屬于新能源發(fā)電行業(yè)。為實現(xiàn)長遠發(fā)展，在進行內外部環(huán)境分 析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃部分內容摘錄如下。
戰(zhàn)略分析：①宏觀環(huán)境。當前，環(huán)境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。 “十四五”期間，我國將深入推進能源革命，加大“碳減排”的政策支持，加快擴大風能、太陽 能發(fā)電規(guī)模，建立清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代化能源體系。②行業(yè)環(huán)境。當前， 國內百余家 企業(yè)正在開展新能源發(fā)電投資與運營業(yè)務解1,5家頭部企業(yè)均已制定“十四五”新能源裝機規(guī) 劃，新能源發(fā)電行業(yè)將進入快速發(fā)展階段。此外，諸多信息與通訊基礎設施供應商、工程承 包商等非發(fā)電企業(yè)，也正在進入新能源發(fā)電行業(yè)，搶占新能源發(fā)電市場解2。
假設不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料中的第①項，指出甲公司宏觀環(huán)境分析主要體現(xiàn)了PESTEL 分析法中的 哪些關鍵要素。
(2)根據(jù)資料中的第②項，指出甲公司行業(yè)環(huán)境分析主要體現(xiàn)了邁克爾 ·波特“五力 模型”中的哪些競爭力量。
● 試題分析
解 1 邁克爾 · 波特“五力模型”分別是新加入企業(yè)的競爭、供應商的議價能力、購買 商的議價能力、替代產品的威脅和同業(yè)競爭者的競爭強度。資料中“國內百余家企業(yè)正在 開展新能源發(fā)電投資與運營業(yè)務”體現(xiàn)出了“同業(yè)競爭者的競爭強度”。
解 2 資料中“……正在進入新能源發(fā)電行業(yè)，搶占新能源發(fā)電市場”體現(xiàn)出了“新加 入企業(yè)的競爭”。
參考答案
(1)政治環(huán)境因素：加大碳減排的政策支持。[ 1 分]
生態(tài)環(huán)境因素：環(huán)境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。[ 1 分] (2)同業(yè)競爭者的競爭強度；新加入企業(yè)的競爭。[2分]

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

 

 

一 考點三 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制★★

| | 考點講解 |

 

( 一)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施如表1- 7所示。

表1-7 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施

項目 內容

 

 

戰(zhàn)略 制定
程序 包括戰(zhàn)略適宜性分析、戰(zhàn)略篩選、戰(zhàn)略的可行性分析、戰(zhàn)略的可接受性分析、戰(zhàn)略選擇 與制訂行動計劃

類型 按戰(zhàn)略層級劃分：企業(yè)總體戰(zhàn)略制定、經(jīng)營戰(zhàn)略制定、職能戰(zhàn)略制定
按戰(zhàn)略發(fā)展的思路劃分：內部發(fā)展戰(zhàn)略制定、并購戰(zhàn)略制定、聯(lián)合發(fā)展與戰(zhàn)略聯(lián)盟制定 和國際化戰(zhàn)略制定等

 

 

戰(zhàn)略 實施 實施 模式 根據(jù)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施主體的責任與權力轉移程度不同，產生的戰(zhàn)略實施模式有五 種 ：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式

支持 系統(tǒng)
戰(zhàn)略實施過程中受許多因素影響，如組織結構、企業(yè)文化、領導者風格、信息溝通等， 這些因素構成了戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)進一步歸類為三個方面的支持系
統(tǒng)：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)

 

(二)戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合 預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。廣義戰(zhàn) 略控制包括戰(zhàn)略制定控制、管理控制和作業(yè)控制。狹義的戰(zhàn)略控制實際上是管理控制。
(1)管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、管理控制報告、經(jīng)營業(yè) 績評價、管理者激勵五個步驟。
(2)管理控制的模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。管理控制模式的優(yōu)缺點和適用范圍如表1-8所示。

表1-8 管理控制模式的優(yōu)缺點和適用范圍

控制模式 優(yōu)缺點和適用范圍

制度控制模式 優(yōu)點：企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單，便于全員執(zhí)行：制度控制建立的環(huán)境與條件限 制較少

 

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

續(xù)表

控制模式 優(yōu)缺點和適用范圍

制度控制模式 缺點：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。
適用范圍：適用于所有的企業(yè)

 

 

預算控制模式 優(yōu)點：企業(yè)行為量化標準明確；企業(yè)總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制， 可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。
缺點：預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標 準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。
適用范圍：適用于所有的企業(yè)

 

 

評價控制模式 優(yōu)點：既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標過 程中主觀能動性的發(fā)揮。
缺點：缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。
適用范圍：管理者及職工有較高的素質、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè) 做貢獻而感到自豪

 

 

激勵控制模式 優(yōu)點：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行
為：管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的 實現(xiàn)。
缺點：具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質要求較高。
適用范圍：企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境

這四種控制模式既獨立又統(tǒng)一，獨立體現(xiàn)在它們各自可作為獨立控制模式進行運作； 統(tǒng)一體現(xiàn)在同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、目標 和利益等角度進行控制。這四種控制模式具有層次性和適用性，層次性體現(xiàn)在四種控制模 式從控制環(huán)境要求、控制權授予方面看，不是處于同一檔次：授權最大的是激勵控制，同 時控制環(huán)境要求最高；其次是評價控制；再次是預算控制；制度控制授權最小，控制環(huán)境 要求最低。這四種控制模式具有完整性和靈活性。即各企業(yè)、部門或項目可根據(jù)自身環(huán)境 與要求，靈活運用不同的控制模式。
【典型案例分析2】 谷天公司是一家連鎖餐飲公司，2024年初，組織召開戰(zhàn)略發(fā)展工
作會，相關人員發(fā)言要點如下。
戰(zhàn)略部經(jīng)理：鑒于當前的競爭環(huán)境，單純依靠領導層制定戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應當前企業(yè) 競爭的需要，應充分考慮讓其他層級管理人員一同參與戰(zhàn)略的制定和實施，便于落實和貫 徹實施戰(zhàn)略。
人力資源部經(jīng)理：為促進公司發(fā)展，在各部門的協(xié)作下制定了新的員工管理手冊和激 勵機制，以進一步激發(fā)員工工作積極性，形成不斷進取的工作環(huán)境。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，分別指出戰(zhàn)略部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)的戰(zhàn)略實施模式的 類 型 。

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

參考答案
戰(zhàn)略部經(jīng)理：合作型模式。
人力資源部經(jīng)理：文化型模式。

| |試題回顧 |

1. (2023年 · 必答題節(jié)選)I2 分 I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰(zhàn)略新 興產業(yè)股權投資業(yè)務，A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業(yè)，主要為區(qū)域 內中小企業(yè)提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰(zhàn)略發(fā)展工作會，發(fā)言如下。
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區(qū)域內重大項目投資，促進產業(yè)集群，為區(qū)域 經(jīng)濟發(fā)展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億 元，所有者權益總額692億元，2022年營業(yè)收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環(huán)節(jié)業(yè)務鏈條，聚焦產業(yè) 鏈頭部企業(yè)，拓展項目來源渠道，優(yōu)化產業(yè)投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理 方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統(tǒng)建設。此外甲公司高管層將構建由業(yè)務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰(zhàn)略目標體系，各業(yè)務板塊按該體系執(zhí) 行 ，自上而下逐級落實解 ，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發(fā)展成為在全國具 有重要影響力的一流產業(yè)投資集團。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，指出甲公司戰(zhàn)略實施模式的類型；結合價值鏈分析，判斷“抓好內部控制 體系和管理信息系統(tǒng)建設”屬于哪類價值創(chuàng)造活動及具體類型。
● 試題分析
解 戰(zhàn)略實施模式包括指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型 模式。本題資料中“自上而下逐級落實”體現(xiàn)了“指揮型模式”的特點。
● 參考答案
甲公司戰(zhàn)略實施模式的類型：指揮型模式。[1 分]
“抓好內部控制體系和管理信息系統(tǒng)建設”屬于輔助活動中的企業(yè)基礎設施。[1分1

 

2. (2022年 · 必答題節(jié)選)12分 I 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發(fā)、投資與運營，屬于新能源發(fā)電行業(yè)。為實現(xiàn)長遠發(fā)展，在進行內外部環(huán)境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃部分內容摘錄如下：
戰(zhàn)略控制。甲公司以潛能控制、價值創(chuàng)造為控制目標，應用平衡計分卡對戰(zhàn)略進行管 控，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，對經(jīng)濟增加值、戰(zhàn)略客戶數(shù) 量、凈利潤、新能源發(fā)電量市場份額、培訓計劃完成率等指標進行任務分解。 董事會據(jù)此 對經(jīng)理層進行業(yè)績評價，且評價結果直接與經(jīng)營班子年度薪酬掛鉤解。

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，指出甲公司戰(zhàn)略控制中采用了哪些管理控制模式。
● 試題分析
解 管理控制模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。本題資料中沒有提到制度控制和預算控制，通過“董事會據(jù)此對經(jīng)理層進行業(yè)績評價， 且評價結果直接與經(jīng)營班子年度薪酬掛鉤”可知，甲公司戰(zhàn)略控制采用了評價控制模式和 激勵控制模式。
● 參考答案
評價控制模式和激勵控制模式。[2 分]

 

考點四 企業(yè)總體戰(zhàn)略★★★

|考點講解

(一)企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型

為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標，企業(yè)總體戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿N類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn) 定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
1. 成長型戰(zhàn)略
成長型戰(zhàn)略的基本導向是發(fā)展壯大企業(yè)，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤或新 產品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)總體戰(zhàn) 略。成長型戰(zhàn)略的具體分類如表1-9所示。
表1-9 成長型戰(zhàn)略的具體分類

戰(zhàn)略類型 特點

密集型戰(zhàn)略 是指企業(yè)在原有的業(yè)務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā) 展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括市場滲透戰(zhàn)略(現(xiàn)有產品與現(xiàn)有市場組合)、市場開發(fā)
戰(zhàn)略(現(xiàn)有產品與新市場組合)、新產品開發(fā)戰(zhàn)略(新產品與現(xiàn)有市場組合)

一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和 廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。按照業(yè)務拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略(收購、 合并或聯(lián)合競爭企業(yè))和縱向一體化戰(zhàn)略(向原生產活動的上游和下游生產階段擴展)

多元化戰(zhàn)略 是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略，主要包括相關多元化戰(zhàn)略和非 相關多元化戰(zhàn)略

2. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略，其宗旨是安全經(jīng)營。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的具體分類如表1-10 所 示 。

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

表1-10 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的具體分類

戰(zhàn)略類型 特點
無增戰(zhàn)略 是指企業(yè)經(jīng)過各種條件分析后，希望維持現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎和收益水平的一種戰(zhàn)略
維持利潤戰(zhàn)略 是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略

暫停戰(zhàn)略 在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以 采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度

謹慎實施戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)就要有意識地降 低某一戰(zhàn)略決策的實施進度，步步為營

3. 收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略又稱為緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤 退，在一定時期內縮小生產規(guī)模或取消某些產品生產的一種戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的具體分類 如表1-11所示。
表1-11 收縮型戰(zhàn)略的具體分類

戰(zhàn)略類型 特點

轉向戰(zhàn)略 指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退.企業(yè)市場占有 率受到侵蝕.經(jīng)營活動發(fā)生困難.或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時.為了從原有領
域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮

放棄戰(zhàn)略 是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(如子公司或某一部門).或將企業(yè)的一個主 要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。
【 提 示 】這是在企業(yè)采取選擇轉向戰(zhàn)略無效時而采取的收縮戰(zhàn)略
歸核化戰(zhàn)略 是指實施多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢領域的戰(zhàn)略
解散與破產戰(zhàn)略 是指通過依法解散或破產清算，維護股東利益，了結企業(yè)債務和業(yè)務

(二)企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇

企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的影響因素有：企業(yè)過去的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略選擇決策者對風險的態(tài)度、 企業(yè)環(huán)境應變性、企業(yè)文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。
企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的特征和適用條件如表1-12所示。

表1-12 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的特征和適用條件

總體戰(zhàn)略 特征 適用條件

 

 

成長型戰(zhàn)略 (1)實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)發(fā)展不一定比整個 經(jīng)濟增長速度快，但它們往往比其產品所在 的市場增長得快。
(2)實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往能取得大大超
過社會平均利潤率水平的利潤
(1)必須與宏觀經(jīng)濟景氣度和產業(yè)經(jīng)濟狀況相 適應。
(2)必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例 等約束

 

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

續(xù)表

總體戰(zhàn)略 特征 適用條件

 

 

成長型戰(zhàn)略 (3)實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格 的手段同競爭對手抗衡。
(4)實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本 身并不存在的產品或服務的需求來改變外部 環(huán)境并使之適合自身

 

(3)與公司可獲得的資源相適應。
(4)與企業(yè)文化的適合性

 

 

 

 

 

 

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

 

 

 

(1)企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追 求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體比 例遞增 (1)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)， 一般處在市場需 求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境 中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會 都相對較少。
(2)有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或 是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下， 因為資源不足，無法抓住新的發(fā)展機會。
(3)企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后，市場占有率等過 高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預。
(4)一些企業(yè)管理者不愿意承擔風險，或為了 避免增長過快帶來的管理難度

 

 

 

 

收縮型戰(zhàn)略 (1)對企業(yè)現(xiàn)有的產品的市場份額實行收縮、 調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規(guī) 模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前 的經(jīng)營領域。
(2)逐步縮小企業(yè)的產銷規(guī)模，降低市場占有 率，同時相應地降低某些經(jīng)濟效益指標。
(3)目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較 大收益。
(4)具有過渡的性質

(1)采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán) 境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中。
(2)采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營失誤情 況下的選擇。
(3)選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更有 利的發(fā)展機會

【典型案例分析3】 甲公司是一家集成電路制造類的國有控股集團公司，在上海證券 交易所上市。公司產品連續(xù)3年取得了同行業(yè)省內市場占有率第一的成績。集成電路產業(yè) 作為國家鼓勵的戰(zhàn)略性新興技術產業(yè)，有著良好的發(fā)展前景，并將持續(xù)成為社會資本競相 追逐的投資“風口”,公司具有較強的外部資源獲取能力，可以抓住難得的發(fā)展機遇。當 前，公司正在擬定未來發(fā)展規(guī)劃，總體目標是力爭未來3年實現(xiàn)公司銷售收入每年遞增 30%,市場占有率進入國內行業(yè)前五名， 公司秉承“從管理效率提升中求生存，從產品研 發(fā)和創(chuàng)新中謀發(fā)展”的企業(yè)文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司快速 發(fā)展解。
假定不考慮其他因素。
要 求 ：
根據(jù)資料，判斷甲公司采用的公司總體戰(zhàn)略的具體類型。

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

案例分析
解 成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利 潤或新產品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有的業(yè) 務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn) 略。本題中，“公司秉承‘從管理效率提升中求生存，從產品研發(fā)和創(chuàng)新中謀發(fā)展’的企業(yè) 文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司快速發(fā)展”體現(xiàn)出甲公司采用的是 成長型戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略。
● 參考答案
甲公司采用的是成長型戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略。

||試題回顧 I
1. (2024年 · 必答題節(jié)選)12分I甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發(fā) 及相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月， 甲公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發(fā)言要點摘錄 如 下 。
董事長：多年來，憑借低成本優(yōu)勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產資源勘查開發(fā)、相關設備制造與礦業(yè)工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業(yè)集團公司。當前，公司機遇與挑戰(zhàn)并存，從國際形勢看，百年未有之 大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經(jīng)濟下行壓力加大。從行 業(yè)發(fā)展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落地， 銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步上 漲；國家全面實行排污許可制，要求工業(yè)污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方面， 公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業(yè)工程管理模式，另一方面，生產安全形勢不 容樂觀，發(fā)生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩(wěn)步提升經(jīng)營效益，狠抓安 全生產，確保生產平穩(wěn)運行，強化排污管控，嚴格履行環(huán)保義務，以高質量發(fā)展推進中國 式現(xiàn)代化。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，指出甲公司成立以來的總體戰(zhàn)略及其具體類型，并說明理由。

● 參考答案
成長型戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略。[1 分
理由：公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產資 源勘查開發(fā)、相關設備制造與礦業(yè)工程研究、設計及應用于一體的大型金屬礦業(yè)集團公 司，屬于以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。[1 分]

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

2. (2023年 · 必答題節(jié)選)15分I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰(zhàn)略新 興產業(yè)股權投資業(yè)務，A 融資租賃公司和B小額貸款公司是甲公司下屬企業(yè)，主要為區(qū)域 內中小企業(yè)提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰(zhàn)略發(fā)展工作會，發(fā)言如下。
(1)A 融資租賃公司負責人：近5年，區(qū)域租賃市場發(fā)展迅速，A 融資租賃公司業(yè)務 持續(xù)高速增長，2022年本公司新增租賃合同額59億元，區(qū)域市場占有率達42%,市場份 額和資產收益率顯著高于同類企業(yè)。2023年本公司將繼續(xù)圍繞區(qū)域內重點企業(yè)開展融資服 務，充分發(fā)揮區(qū)域金融生態(tài)補充作用，著力進行產品創(chuàng)新，做強資產業(yè)務：①進一步拓展 業(yè)務，在現(xiàn)有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業(yè)務， 聚焦產品創(chuàng)新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，支持業(yè)務增長，更好的服 務實體經(jīng)濟。②著手建立現(xiàn)有業(yè)務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區(qū) 域產品市場份額。
(2)B 小額貸款公司負責人：十年前，甲公司出資1億元發(fā)起成立 B 小額貸款公司， 近三年受宏觀經(jīng)濟影響，部分中小企業(yè)經(jīng)營困難，導致本公司壞賬規(guī)模增加，虧損日趨嚴 重。根據(jù)甲公司調整投資布局，優(yōu)化集團資源配置的戰(zhàn)略部署，按照《B 小額貸款公司章 程》,B小額貸款公司將在本年度終止經(jīng)營，現(xiàn)著手清算工作解1。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料(1),分別指出①②總體戰(zhàn)略及具體類型解2,并說明理由。
(2)根據(jù)資料(2),指出B 小額貸款公司總體戰(zhàn)略及具體類型。
● 試題分析
解 1 放棄戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，或將企業(yè)的一個主要部 門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。本題中“B 小額貸款公司將在本年度終止經(jīng)營，現(xiàn)著手清算工 作”體現(xiàn)了收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。
解 2 考試時需要根據(jù)題目要求作答，本題要求寫出具體類型，那么就需要寫出戰(zhàn)略 下的細分類型。
● 參考答案
(1)資料(1)中的①屬于成長型戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略——新產品開發(fā)戰(zhàn)略。[1分]
理由：在現(xiàn)有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業(yè) 務，聚焦產品創(chuàng)新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，屬于在現(xiàn)有市場上通 過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰(zhàn)略。 [ 1 分 ]
資料(1)中的②屬于成長型戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略——市場滲透戰(zhàn)略。[1 分 ]
理由：著手建立現(xiàn)有業(yè)務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區(qū)域產品市 場份額，屬于通過更大的市場營銷，努力提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。 [ 1 分1
(2)收縮型戰(zhàn)略——放棄戰(zhàn)略。[ 1 分 ]

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

3 .(2022年 · 必答題節(jié)選)12分1 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發(fā)、投資與運營，屬于新能源發(fā)電行業(yè)。為實現(xiàn)長遠發(fā)展，在進行內外部環(huán)境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃部分內容摘錄如下：
戰(zhàn)略選擇。“十四五”時期，在初步建成具有全球競爭力的世界一流新能源公司的戰(zhàn)略 指引下，甲公司計劃通過以下途徑實現(xiàn)高質量發(fā)展：①實施全球發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦重點國別 和重點市場，進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場解1,加快推進現(xiàn)有業(yè)務的屬地化經(jīng) 營；②實施全產業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，憑借自身在技術、品牌、管理等方面的比較優(yōu)勢， 重點并 購1~2家電力設備制造商2 ,進一步降低新能源業(yè)務的開發(fā)和投資成本。
假設不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料中的①②,分析指出甲公司采取的成長型戰(zhàn)略的基本類型，并說明是哪種具 體類型。
● 試題分析
解 1 資料中“進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場”是指將現(xiàn)有產品打入新市 場，所以體現(xiàn)了密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。
解 2 縱向一體化包括后向一體化和前向一體化，后向一體化指企業(yè)介入原供應商的
生產活動，前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產經(jīng)營活動。資料中“重點并購 1~2家電力設備制造商”體現(xiàn)了縱向一體化戰(zhàn)略中的后向一體化戰(zhàn)略。
● 參考答案
資料中的①屬于密集型戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略。[ 1 分]
資料中的②屬于一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略。[1 分

 

4. (2020年 ·必答題節(jié)選)I2 分 I 甲公司是一家以視頻技術為核心的安防系列產品制 造及智能物聯(lián)網(wǎng)服務的境內上市公司。2020年4月，公司管理層對經(jīng)營情況進行分析研 判，擬采取一系列應對措施，強化公司的市場競爭優(yōu)勢。部分有關資料如下：
甲公司傳統(tǒng)視頻監(jiān)控產品的全球市場占有率連續(xù)多年保持在15%左右。2017年以來， 在視頻監(jiān)控主業(yè)之外，甲公司持續(xù)加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、汽車電子 等新產品開發(fā)和銷售力度解，與傳統(tǒng)主業(yè)形成有效協(xié)同，在業(yè)內建立了新的技術高地。新 產品通過引領更為豐富的應用場景，為公司發(fā)展持續(xù)注入新動力。
要 求 ：
根據(jù)資料，判斷甲公司實施的企業(yè)成長型戰(zhàn)略的具體類型。
● 試題分析
解 新產品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售 量的戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略的實施途徑包括開發(fā)新的產品性能、型號、規(guī)格和改進質量。本

 

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

題中，“在視頻監(jiān)控主業(yè)之外，甲公司持續(xù)加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、 汽車電子等新產品開發(fā)和銷售力度”采用的是密集型戰(zhàn)略中的新產品開發(fā)戰(zhàn)略。
● 參考答案
戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——新產品開發(fā)戰(zhàn)略。[2 分]

 

一 考點五 經(jīng)營戰(zhàn)略★

| |考點講解 |

(一)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

經(jīng)營戰(zhàn)略的類型如表1-13所示。

表1-13 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

類型 內容

 

成本領先戰(zhàn)略 (1)成本領先戰(zhàn)略強調“低成本”,即企業(yè)通過有效的途徑不斷降低成本，使得企業(yè)的成本 低于競爭對手，甚至是同行業(yè)最低，從而獲取競爭優(yōu)勢。
(2)成本領先戰(zhàn)略包括五種主要類型：簡化產品型、改進設計型、材料節(jié)約型、人工費用 降低型、生產創(chuàng)新及自動化型

 

差異化戰(zhàn)略 (1)差異化戰(zhàn)略強調“差異”,差異化來自設計、品牌形象、技術、產品性能、組織人事、 營銷渠道、客戶服務、盈利模式等各個方面。
(2)差異化戰(zhàn)略包括產品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人才差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn) 略等

 

 

 

集中化戰(zhàn)略 (1)集中化戰(zhàn)略強調“某一特定目標”,即針對某一特定客戶群、產品細分市場或區(qū)域市 場，實施成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。
(2)集中化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面 向某一特定目標市場開展生產經(jīng)營和服務活動，以期能更有效地為特定目標客戶群服務。
(3)集中化戰(zhàn)略可根據(jù)集中化的內容分為產品集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化 戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為單純集中化、成本集中化、 差別集中化和業(yè)務集中化等

(二)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇涉及的因素較多，重要的影響因素來自企業(yè)面臨的市場競爭范圍和 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征和適用條件如表1-14所示。

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

表1-14 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征和適用條件

經(jīng)營戰(zhàn)略 特征 適用條件

 

 

 

 

 

成本領先戰(zhàn)略 (1)在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)在生產經(jīng)營中通 過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領先地位。
(2)成本領先并不等同于價格最低。
(3)成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。
(4)成本領先戰(zhàn)略要求一個企業(yè)就是成本領先 者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的 一員。
(5)成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日 地實施該戰(zhàn)略的技能 (1)大批量生產的企業(yè)。產量要達到經(jīng)濟規(guī) 模，才會有較低的成本。
(2)企業(yè)有較高的市場占有率。
(3)企業(yè)必須采用先進的生產設備，先進的 設備使生產效率提高，使產品成本進一步 降低。
(4)要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地 降低成本，最大限度地減少研發(fā)、服務、 攤銷、廣告及其他一切費用

 

 

 

 

 

 

差異化戰(zhàn)略 (1)差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本， 只是此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。
(2)如果差異化戰(zhàn)略實施成功，它就成為在一 個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。
(3)推行差異化戰(zhàn)略通常要求公司對于這一戰(zhàn) 略的排他性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場 份額兩者不可兼顧。
(4)在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴 隨著很高的成本代價，有時即便全行業(yè)范圍的 顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧 客都愿意或有能力支付公司要求的高價格

(1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要 有創(chuàng)造性的眼光。
(2)企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的 聲望。
(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其 他企業(yè)的技能并自成一體。
(4)有很強的市場營銷能力。
(5)研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等 職能部門之間要具有很強的協(xié)調性

 

 

 

 

 

 

 

集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略整體是圍繞著為某一特殊目標服務， 通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)差別化或低成 本。集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某 一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競 爭對手，或實現(xiàn)差別化，或實現(xiàn)低成本，或二 者兼得。
集中化戰(zhàn)略是圍繞一個特定的目標進行密集型 的生產經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更 為有效的服務。
實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)由于其市場面狹小，可 以更好地了解市場和顧客，提供更好的產品與 服務。集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式： 一種 是低成本集中化，另一種是差異化集中化

 

(1)企業(yè)具有完全不同的市場顧客群。
(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場 實施集中化戰(zhàn)略。
(3)由于地理位置、收入水平、消費習慣、 社會習俗等因素的不同，將形成專門化市 場，這些市場之間的隔離性越強，越有利 于集中化戰(zhàn)略的實施。
(4)行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲 利能力方面存在很大的差異

【典型案例分析4】 甲汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、 積極實行后向一體化以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。 然而，不久之后市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而

 

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

非敞篷型的T 型車。乙汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投 資準備。甲汽車公司卻為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資 成了一種頑固障礙，成為甲汽車公司為戰(zhàn)略調整付出的巨大代價。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
分析甲汽車公司采用成本領先戰(zhàn)略遭遇失敗的原因。
● 參考答案
因為甲汽車公司的產品與競爭對手的產品產生了較大差異，競爭對手適應市場需求， 用差異化占領了市場。

| |試題回顧 |

(2024年 · 必答題節(jié)選)I2 分 I 甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發(fā)及 相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月， 甲公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發(fā)言要點摘錄 如 下 。
董事長：多年來，憑借低成本優(yōu)勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產資源勘查開發(fā)、相關設備制造與礦業(yè)工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業(yè)集團公司。當前，公司機遇與挑戰(zhàn)并存，從國際形勢看，百年未有之 大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經(jīng)濟下行壓力加大。從行 業(yè)發(fā)展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落地， 銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步上 漲；國家全面實行排污許可制，要求工業(yè)污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方面， 公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業(yè)工程管理模式，另一方面，生產安全形勢不 容樂觀，發(fā)生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩(wěn)步提升經(jīng)營效益，狠抓安 全生產，確保生產平穩(wěn)運行，強化排污管控，嚴格履行環(huán)保義務，以高質量發(fā)展推進中國 式現(xiàn)代化。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，指出甲公司所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略的類型，并說明理由。 ● 參考答案
成本領先戰(zhàn)略。[ 1 分 ]
理由：多年來，憑借低成本優(yōu)勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產資源勘查開發(fā)、相關設備制造與礦業(yè)工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業(yè)集團公司。[1 分]

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

 

 

考點六 職能戰(zhàn)略的內涵與類型★

| Ⅱ考點講解|

職能戰(zhàn)略的內涵與類型如表1-15所示。

表1-15 職能戰(zhàn)略的內涵與類型

 

 

內涵 (1)職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。
(2)企業(yè)職能戰(zhàn)略作為對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略進行落實和具體化的戰(zhàn)略，具有從屬性、單一性或專 業(yè)性、針對性的特點。
(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略的作用是使企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一致
類型 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務職能部門及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等

【提示】 企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略四種具體類型的區(qū)別：
(1)進攻型戰(zhàn)略。開發(fā)或引入新產品，追求技術上的先進性，搶占市場。
(2)防御型戰(zhàn)略。市場上出現(xiàn)成功的新產品時進行模仿或者改進，迅速占領市場。
(3)技術引進型戰(zhàn)略。購買高校、科研機構的專利或科研成果來開發(fā)新產品。
(4)部分市場戰(zhàn)略。用自己的技術滿足特定的大型企業(yè)或母公司的技術創(chuàng)新或產品研 發(fā)要求。

考點七 業(yè)務組合管理模型★★★

| 考 點 講 解 |

(一)波士頓矩陣

波士頓矩陣如圖1-1所示。橫軸表示企業(yè)業(yè)務的市場份額，一般用市場占有率表示， 反映了企業(yè)在市場上的競爭地位?？v軸表示業(yè)務增長率， 一般用銷售增長率表示，反映了 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務在市場上的相對吸引力。
高+20

 

 

中0

 

 

低-20
高1.0 中0.5 低0.0
市場占有率

圖1- 1 波士頓矩陣

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

根據(jù)有關業(yè)務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業(yè)的全部業(yè)務定位于四個區(qū) 域，波士頓矩陣各業(yè)務介紹如表1-16所示。
表1-16 波士頓矩陣各業(yè)務介紹

業(yè)務類型 特征 特點

明星業(yè)務
具有高增長、強競爭地位 處于迅速增長的市場，是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。 應對之進行資源傾斜

 

問題業(yè)務

具有高增長、弱競爭地位 處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)對于問題業(yè)務的進一步投資需要分
析，判斷使其向明星業(yè)務轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利 能力，作出投資決策

金牛業(yè)務
具有低增長、強競爭地位 處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，本身不需要 投資，能為企業(yè)帶來的大量現(xiàn)金用以支持其他業(yè)務發(fā)展

 

瘦狗業(yè)務

具有低增長、弱競爭地位 處于飽和衰退的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現(xiàn)金來
源。若能自我維持，則應收縮經(jīng)營范圍；若是難以為繼，則應果斷 清理

(二)SWOT模型

SWOT 模型的核心是分析評價企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weakness), 并判斷 企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats), 作出戰(zhàn)略決策，以實現(xiàn)企業(yè)資源配 置的最優(yōu)化。SWOT模型如圖1-2所示。
機會

轉向戰(zhàn)略Ⅱ 成長戰(zhàn)略I
劣勢 優(yōu)勢
收縮戰(zhàn)略Ⅲ 多元化戰(zhàn)略IV 威脅
圖1-2 SWOT 模型

 

SWOT模型分析如表1-17所示。

表1-17 SWOT 模型分析

象限 內容

第 I 象 限 具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰(zhàn)略，增加投資。即利用內部優(yōu)勢， 抓住外部機會

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

續(xù)表

象限 內容

第Ⅱ象限 面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰(zhàn)略，充分利用外部機會， 設法消除內部劣勢。即利用外部機會，改進內部劣勢

第Ⅲ象限 存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰(zhàn)略，撤出資本。即克服內部劣勢，回避外部 威脅

第IV象限 具有一定的內部優(yōu)勢，應在多元化經(jīng)營方面尋求長期發(fā)展機會，即依靠內部優(yōu)勢，回避外部 威脅

【典型案例分析5】 甲公司為一家中國企業(yè)，乙公司、丙公司為歐洲企業(yè)，丙公司為 乙公司的全資子公司。甲公司計劃向乙公司收購丙公司100%的股權，并購項目建議書關 于并購背景的部分要點如下：
丙公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研 發(fā)能力和技術水平。丙公司風機業(yè)務90%的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知 名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平解。雖然丙公司擁有領先的技術和良好 的業(yè)績，但是風機業(yè)務并非丙公司所屬集團的核心業(yè)務。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)材料的描述，運用波士頓矩陣模型，指出丙公司風機業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類 型，并說明理由。
● 案例分析
解 根據(jù)有關業(yè)務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業(yè)的全部業(yè)務定位于四 個區(qū)域：明星業(yè)務、問題業(yè)務、金牛業(yè)務、瘦狗業(yè)務。其中明星業(yè)務具有高增長、強競爭 地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利有著長期機會。根據(jù)案 例的描述可以看出丙公司風機業(yè)務屬于明星業(yè)務。
● 參考答案
丙公司風機業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類型屬于明星業(yè)務。
理由：丙公司風機業(yè)務在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，屬于高市場 占有率。銷售一直保持著較高增長水平，屬于高銷售增長率。所以屬于明星業(yè)務。

|試題回顧|

1. (2024年 · 必答題節(jié)選)14分 I 甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發(fā) 及相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月，甲 公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發(fā)言要點摘錄如下。
(1)董事長：多年來，憑借低成本優(yōu)勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

小企業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產資源勘查開發(fā)、相關設備制造與礦業(yè)工程研究、設計及應 用于一體的大型金屬礦業(yè)集團公司。當前，公司機遇與挑戰(zhàn)并存，從國際形勢看，百年未 有之大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經(jīng)濟下行壓力加大。 從行業(yè)發(fā)展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落 地，銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步 上漲；國家全面實行排污許可制，要求工業(yè)污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方 面，公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業(yè)工程管理模式，另一方面，生產安全形 勢不容樂觀，發(fā)生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩(wěn)步提升經(jīng)營效益，狠 抓安全生產，確保生產平穩(wěn)運行，強化排污管控，嚴格履行環(huán)保義務，以高質量發(fā)展推進 中國式現(xiàn)代化。
(2)總裁：2023年，公司生產銅101萬噸，銷售增長率21%,國內市場占有率54%左 右，在國內處于領先地位；生產金56.40噸，銷售增長率18%,國內市場占有率19%左 右；生產鋰2萬噸，銷售增長率20%,市場占有率3%左右，市場占有率明顯偏低。2024 年，公司要抓住銅、金、鋰需求旺盛的有利時機，搭上行業(yè)快速發(fā)展的“快車”,不斷做強 做優(yōu)銅和金業(yè)務，及時研判鋰業(yè)務發(fā)展方向，力爭經(jīng)營效益再創(chuàng)新高。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料(1),運用SWOT分析法，分別指出甲公司面臨的機會、威脅、優(yōu)勢和 劣 勢 。
(2)根據(jù)資料(2),結合波士頓矩陣模型，分別指出甲公司銅業(yè)務和鋰業(yè)務所屬的業(yè) 務類型，并說明甲公司針對這兩種業(yè)務分別應采取的策略。

參考答案
(1)機會：從行業(yè)發(fā)展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及 “雙碳”政策加速落地，銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙 石”,價格預計進一步上漲。[0.5分]
威脅：從國際形勢看，百年未有之大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政 治風險加劇，經(jīng)濟下行壓力加大。國家全面實行排污許可制，要求工業(yè)污染源限期達標排 放。[0.5分]
優(yōu)勢：公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業(yè)工程管理模式。[0.5分] 劣勢：生產安全形勢不容樂觀，發(fā)生多起安全事故。[0.5分]
(2)銅業(yè)務：明星業(yè)務，明星業(yè)務是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。為了保 護和擴展明星業(yè)務的市場主導地位，企業(yè)應對之進行資源傾斜。[1 分]
鋰業(yè)務：問題業(yè)務，企業(yè)對于問題業(yè)務的進一步投資需要分析，判斷使其向明星業(yè)務 轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出投資決策。[1 分]

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

2. (2023年 · 必答題節(jié)選)I1.5 分 I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰(zhàn)略 新興產業(yè)股權投資業(yè)務， A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業(yè)，主要為區(qū) 域內中小企業(yè)提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰(zhàn)略發(fā)展工作會，發(fā)言如下。
A 融資租賃公司負責人：近5年，區(qū)域租賃市場發(fā)展迅速，A 融資租賃公司業(yè)務持續(xù) 高速增長。2022年本公司新增租賃合同額59億元，區(qū)域市場占有率達42%,市場份額和 資產收益率顯著高于同類企業(yè)，2023年本公司將繼續(xù)圍繞區(qū)域內重點企業(yè)開展融資服務， 充分發(fā)揮區(qū)域金融生態(tài)補充作用，著力進行產品創(chuàng)新，做強資產業(yè)務：①進一步拓展業(yè) 務，在現(xiàn)有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業(yè)務，聚 焦產品創(chuàng)新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，支持業(yè)務增長，更好的服務 實體經(jīng)濟。②著手建立現(xiàn)有業(yè)務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區(qū)域 產品市場份額。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，從整個集團業(yè)務角度，判斷融資租賃業(yè)務版塊在波士頓矩陣中的業(yè)務類 型，并說明理由。
● 參考答案
明星業(yè)務。[0 . 5分]
理由： A 融資租賃公司業(yè)務持續(xù)高速增長，市場份額和資產收益率顯著高于同類企 業(yè) 。 [1 分]

 

考點八 財務戰(zhàn)略的分類與選擇★★★

| 考 點 講 解 |

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)。財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置 與有效使用，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的本質區(qū)別。
財務戰(zhàn)略目標的根本是通過資本的優(yōu)化配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

(一)財務戰(zhàn)略分類

財務戰(zhàn)略分類如表1- 18所示。

表1-18 財務戰(zhàn)略分類

項目 內容
按 財 務 活 動 內 容劃分
融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略等

 

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

續(xù)表

項目 內容

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

從資本等措與
使 用 特 征 的
角度

 

擴張型財 務戰(zhàn)略 (1)又稱為進攻型財務戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而 展開的。
(2)財務戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)公司資產規(guī)模的擴張。
(3)戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過新的產品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新 的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量；缺點是一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡 化，甚至導致公司破產

 

 

穩(wěn)健型財 務戰(zhàn)略
(1)又稱為穩(wěn)健發(fā)展型或加強型、平衡型財務戰(zhàn)略。它是為配合公司實施對 現(xiàn)有產品或服務的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。
(2)優(yōu)點是充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進 攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。缺點是當公司現(xiàn)有產品或服務本身 已屬夕陽產業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰(zhàn)略，則可能給公司 帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量

 

 

防御型財 務戰(zhàn)略 (1)又稱為收縮型的財務戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活 動展開的。這種財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目 的的。
(2)優(yōu)點是公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資 源；缺點是公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造 機會調整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量

(二)財務戰(zhàn)略選擇

財務戰(zhàn)略選擇如表1-19所示。
表1-19 財務戰(zhàn)略選擇

項目 內容

 

 

 

 

基于經(jīng)濟周期 的財務戰(zhàn)略 選擇 企業(yè)在不同的經(jīng)濟周期應選擇不同的財務戰(zhàn)略，具體內容如下：
(1)在經(jīng)濟復蘇階段應采取擴張型財務戰(zhàn)略，增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開 發(fā)新產品，招募新員工。
(2)在經(jīng)濟繁榮階段應采取擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略相結合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠 房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加雇員。繁榮后 期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。
(3)在經(jīng)濟衰退階段應采取防御型和擴張型承接的財務戰(zhàn)略。在初期，特別在經(jīng)濟處于低谷 時期，繼續(xù)采取防御型財務戰(zhàn)略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要 的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉向擴張型財務戰(zhàn)略做準備，迎接新一輪 經(jīng)濟周期的到來

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

續(xù)表

項目 內容

 

 

 

 

 

基于企業(yè)生命
周期的財務戰(zhàn) 略選擇 企業(yè)不同的發(fā)展階段應該選擇不同的財務戰(zhàn)略，具體內容如下：
(1)企業(yè)在初創(chuàng)期面臨的經(jīng)營風險最高。由于企業(yè)在初創(chuàng)期有大量現(xiàn)金流出和少量現(xiàn)金流 入，因此適合采用零股利分配戰(zhàn)略。企業(yè)在初創(chuàng)期可以采用穩(wěn)健型或擴張型財務戰(zhàn)略。
(2)企業(yè)進入成長期后，隨著新產品或服務的銷售收入高速增長，經(jīng)營風險開始下降，財務 戰(zhàn)略面臨調整。企業(yè)在成長期一般采用擴張型財務戰(zhàn)略。
【提示】企業(yè)成長階段的結束和成熟階段的開始標志是產品競爭者之間價格競爭的加劇，其 經(jīng)營風險會再次降低。
(3)企業(yè)在成熟期階段現(xiàn)金需求量有所減少， 一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結余，財務風險降低， 一 般采用現(xiàn)金分紅股利政策。企業(yè)在成熟期一般采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。
(4)企業(yè)在衰退期的現(xiàn)金流入量和需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損， 一般采用股票股利或高 股利分配政策。企業(yè)在衰退期一般采用防御型財務戰(zhàn)略

【典型案例分析6】 M 集團是一家財產保險公司，現(xiàn)在的銷售收入處于高速增長的水 平，其銷售收入能夠帶來很高的現(xiàn)金流入量，同時資金需求很大，自身產生的現(xiàn)金流入量 不能完全滿足資金的需要，因此M 集團很少進行股利分配。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
分析 M 集團處于企業(yè)發(fā)展的哪個階段，適合采取哪種財務戰(zhàn)略。

● 參考答案
M 集團處于成長期。
企業(yè)處于成長期時應當采取擴張型財務戰(zhàn)略。
【解析】 通常企業(yè)在成長期時，競爭對手增多，銷售收入高速增長，資金需求較大， 股利分配率低。處于成長期的企業(yè)應當采取擴張型的財務戰(zhàn)略，采取相對積極的籌資戰(zhàn) 略，實施適度分權投資戰(zhàn)略，實行低股利、股票股利或者剩余股利政策。

| 試 題 回 顧 |

(2019年 · 必答題節(jié)選)I3 分 1甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型國有集團 公司，主要從事M 產品的生產與銷售，系國內同行業(yè)中的龍頭企業(yè)。2019年初，甲公司 召開經(jīng)營與財務工作專題會議。財務部經(jīng)理發(fā)言要點摘錄如下：
公司業(yè)務在2017年經(jīng)歷了快速發(fā)展，營業(yè)收入同比增長38%。但是債務規(guī)模也隨之 大幅攀升，2017年末資產負債率高達85%,顯示出財務風險重大。2018年，公司努力優(yōu) 化資本結構，主要做了以下工作：①適度壓縮債務規(guī)模，提高留存收益比例；②綜合采用 吸收直接投資、引入戰(zhàn)略投資者和非公開定向增發(fā)等方式進行權益融資(增發(fā)定價基準日 前20個交易日公司股票均價為每股17元；增發(fā)前公司總股本數(shù)量為25億股);③嚴格控 制賒銷條件，強化應收賬款催收力度，大幅度改善應收賬款周轉率；④嚴格控制并購事

 

 

高級會計實務經(jīng)典案例分析

項，慎重進入核心能力之外的業(yè)務領域。2018年末，公司資產負債率同比下降了10個百 分點，為充分利用現(xiàn)有資源、實現(xiàn)財務業(yè)績和資產規(guī)模穩(wěn)定增長奠定了基礎。2019年，公 司應當根據(jù)自身經(jīng)營狀況確定與之匹配的發(fā)展速度。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據(jù)資料，從資本籌措與使用特征的角度，判斷財務部經(jīng)理發(fā)言所體現(xiàn)的公司財務戰(zhàn) 略具體類型，并說明理由。
● 參考答案
穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。[1 分]
理由：適度壓縮了債務融資規(guī)模，提高留存收益比例；嚴格控制并購事項及慎重進入 核心能力之外的業(yè)務；充分利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)財務業(yè)績和資產規(guī)模穩(wěn)定增長。[2 分]
【解析】本題考查“財務戰(zhàn)略分類——穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略”的知識點。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn) 略的公司，根據(jù)公司自身經(jīng)營狀況確定與之匹配的發(fā)展速度，不急于冒進，慎重從事企業(yè) 并購或進入與公司核心能力并不相關的領域。該種戰(zhàn)略的特點是充分利用現(xiàn)有資源，對外 集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略預防和戰(zhàn)略進攻的雙重特點。本題中甲公司優(yōu)化資本結構的具體 措施中體現(xiàn)出穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的特點。