本文以被譽(yù)為民營企業(yè)常青樹的萬向集團(tuán)為例，通過剖析其財務(wù)治理模式，為民營企業(yè)提供借鑒。
在創(chuàng)業(yè)階段，萬向集團(tuán)的主要管理人員都是家族成員，采用的是集權(quán)化的財務(wù)治理模式，而隨著經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，萬向開始涉足跨國經(jīng)營領(lǐng)域，并采取了“大集團(tuán)模式，小核算體系、資本式運(yùn)作、國際化經(jīng)營”的集團(tuán)化管理模式。在具體上，萬向集團(tuán)的財務(wù)治理模式有：
1.特殊方式，明晰產(chǎn)權(quán)。為避免內(nèi)部分家導(dǎo)致不和而對企業(yè)發(fā)展不利，萬向?qū)⒓瘓F(tuán)資產(chǎn)分為存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)兩部分，對于原萬向集團(tuán)公司的存量資產(chǎn)，將其分為“政府基金、發(fā)展基金、開拓基金、保障基金”四大基金，由這四大基金對萬向持股。
2.層次管理，合理分配財權(quán)。這種層次管理模式使財權(quán)在股東大會、董事會、經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、監(jiān)事會之間進(jìn)行縱向分配，進(jìn)而使財務(wù)治理模式完整、完善。在這種模式下，公司管理中的每一個層級都擁有三種權(quán)力：執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
3.多管齊下，完善財務(wù)控制。萬向的財務(wù)控制機(jī)制包括審計監(jiān)督、人力資本監(jiān)督等。此外，萬向集團(tuán)還通過其財務(wù)公司來更系統(tǒng)地對集團(tuán)資金進(jìn)行有效的管理的控制。
4.突破創(chuàng)新，有效激勵。萬向創(chuàng)造性地采取了“階梯式用工、動態(tài)式管理”的用人制度，終身員工、固定工、試用工、臨時工財時并存，而且實行階梯式排列，還積極推行“員工持股計劃”。
最后，作者得出啟示：1.財務(wù)治理模式應(yīng)與其發(fā)展階段相匹配。當(dāng)民營企業(yè)由家族企業(yè)逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型時，民營企業(yè)的財務(wù)治理模式也應(yīng)告別高度集權(quán)化的模式，向適度分權(quán)有序邁進(jìn)。2.應(yīng)建立保證財務(wù)治理模式順利運(yùn)行的內(nèi)部環(huán)境。這需要的內(nèi)部環(huán)境應(yīng)該是現(xiàn)代化的管理模式，產(chǎn)權(quán)清晰和做好內(nèi)部財權(quán)的分配。3.應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)控制與完善激勵機(jī)制。
（徐惠邦整理自《財務(wù)與會計•理財版》2008年第4期，作者：祝焰 趙紅梅）
