湖北財(cái)會(huì)2001.10
以資金管理為核心的管理模式介紹
王吉英 關(guān)彬成
河北下花園晨光電石集團(tuán)公司依托品牌優(yōu)勢(shì)，鞏固市場(chǎng)份額，同時(shí)探索形成了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為核心、財(cái)務(wù)管理以資金為核心的管理模式，幾年來(lái)平均每年消化漲價(jià)因素2900萬(wàn)元，連年保持盈利記錄，并且邁出了戰(zhàn)略西遷的步伐。
一、以資金管理為核心的管理模式總體框架
1．縱向領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。在建立健全以資金管理為核心的管理模式過(guò)程中，我們首先建立健全了縱向領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，從集團(tuán)公司到各二級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)體單位，乃至車間、班組，層層明確行政一把手為本單位資金管理總負(fù)責(zé)人，集團(tuán)公司實(shí)行總經(jīng)理一支筆審批制，授權(quán)總會(huì)計(jì)師為資金管理的“首席執(zhí)行官”，并完善了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和資金管理工作網(wǎng)絡(luò)。
2．橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。我們建立了企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和調(diào)控中心，堅(jiān)持每周一次的資金協(xié)調(diào)會(huì)制度和資金運(yùn)營(yíng)跟蹤制度，制定了一式四聯(lián)的內(nèi)部支票結(jié)算方式，確定了全公司及各核算部門(mén)均以3天為一結(jié)算周期，10天為一分析周期，每月末為統(tǒng)一結(jié)賬日期，確保了全公司各單位資金運(yùn)用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)平衡，確保了把資金投到最關(guān)鍵、最需要的地方。
3．目標(biāo)責(zé)任機(jī)制。首先是劃分責(zé)任中心。我們把集團(tuán)公司總部確定為投資決策中心，對(duì)企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)投資和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支實(shí)行集權(quán)管理，堅(jiān)持效益最大化原則，確保資金的正常周轉(zhuǎn)，避免沉淀。對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所用的流動(dòng)資金，在統(tǒng)一調(diào)度的原則下，實(shí)行分權(quán)管理。把具有獨(dú)立法人資格和實(shí)行模擬法人運(yùn)行的分廠確定為利潤(rùn)中心，對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全權(quán)負(fù)責(zé)。把主導(dǎo)產(chǎn)品分廠確定為成本中心，委以降水增效創(chuàng)保名牌的中堅(jiān)重任；把經(jīng)營(yíng)部門(mén)確定為收入中心，實(shí)行以最低限價(jià)和上浮價(jià)格相結(jié)合的大包干政策；把各機(jī)關(guān)處室確定為不同類型的費(fèi)用中心，明確任務(wù)，包死費(fèi)用，嚴(yán)格考核。在此基礎(chǔ)上，我們又將還任會(huì)計(jì)與目標(biāo)管理、承包合同相結(jié)合，讓三種管理方式有機(jī)地融為一體，按照便于分權(quán)、便于分責(zé)、便于管理、便于承包、便于核算的“五便于”原則，推行了“三位一體”目標(biāo)責(zé)任制度，配套開(kāi)展全方位的經(jīng)濟(jì)核算與經(jīng)濟(jì)分析，確保了目標(biāo)責(zé)任的有效落實(shí)。
4．制度約束機(jī)制。完善集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度體系，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)和審計(jì)監(jiān)督的同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)會(huì)人員考核制、輪崗制、末位換崗學(xué)習(xí)制，2000年又推行了二級(jí)單位財(cái)會(huì)人員派出制，在放開(kāi)搞活各二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，強(qiáng)化制度約束，防止跑、冒、滴、漏。
5．信息傳遞機(jī)制。面向市場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)制，面向市場(chǎng)強(qiáng)管理，一項(xiàng)至關(guān)重要的基礎(chǔ)工作，就是要有良好的信息傳遞機(jī)制。我們建立了全集團(tuán)公司資金日?qǐng)?bào)制度和資金流向事先溝通、事中調(diào)控、事后回頭看制度，確保資金流和信息流雙向暢通無(wú)阻，形成了適應(yīng)市場(chǎng)“魔方”的信息快速傳遞機(jī)制。我們還致力于財(cái)會(huì)電算化工作，穩(wěn)步推進(jìn)有序的信息共享。
6．仲裁考核機(jī)制。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛是影響資金流動(dòng)效率的一大“頑癥”。我們認(rèn)為發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛是正常的，關(guān)鍵在于必須及時(shí)、妥善地化解。為此，我們建立了由總經(jīng)理兼主任、總會(huì)計(jì)師兼常務(wù)副主任的經(jīng)濟(jì)仲裁管理考核委員會(huì)及其運(yùn)行規(guī)則、程序，及時(shí)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行糾紛，確保資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)即使在資金極度困難的情況下，仍能保持優(yōu)先關(guān)鍵線路正常運(yùn)營(yíng)，謀求二次創(chuàng)業(yè)。
7．教育培訓(xùn)機(jī)制。高效率的運(yùn)行機(jī)制需要高素質(zhì)的工作人員。特別是財(cái)會(huì)系統(tǒng)，幾年來(lái)我們一直是選用既精通財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)又熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的人員充實(shí)關(guān)鍵崗位；同時(shí)，還采用送出去培訓(xùn)、請(qǐng)專家來(lái)傳授。到先進(jìn)單位參觀學(xué)習(xí)、針對(duì)業(yè)務(wù)需要舉辦短期培訓(xùn)班等做法，提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)。
8．獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制。我們實(shí)行了以崗位工資為主，成果獎(jiǎng)勵(lì)等為輔的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，以責(zé)定崗，以崗定薪，崗變薪變，動(dòng)態(tài)考核，出成果嘉獎(jiǎng)，個(gè)人總收入與集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益及實(shí)際貢獻(xiàn)雙掛鉤，鼓勵(lì)創(chuàng)成果。做貢獻(xiàn)、學(xué)業(yè)務(wù)、上水平。
二、構(gòu)建以資金管理為核心的管理模式的工作要點(diǎn)
1．確立經(jīng)營(yíng)理念。我們將基本理念確定為“效率優(yōu)先，節(jié)支增收，爭(zhēng)創(chuàng)利潤(rùn)，效益報(bào)國(guó)”。進(jìn)而進(jìn)一步提出了“功夫下在決策上，精力用在管理上，眼睛盯在市場(chǎng)上，資金投在技改上，基礎(chǔ)扎在培訓(xùn)上”等一系列具體行動(dòng)理念，要求決策層重點(diǎn)增強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)，立足于二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)；要求執(zhí)行層重點(diǎn)增強(qiáng)金融意識(shí)，立足全集團(tuán)公司大局管好和用活資金；要求操作層重點(diǎn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，時(shí)時(shí)處處降本增效，上下一股勁，共謀一盤(pán)棋，盡最大努力去實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。
2．再造業(yè)務(wù)流程。近年來(lái)，我們致力于打擊企業(yè)內(nèi)部條塊分割、部門(mén)林立的僵化結(jié)構(gòu)，在劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，按經(jīng)濟(jì)責(zé)任重新劃分和調(diào)適組織機(jī)構(gòu)，從資金運(yùn)動(dòng)角度確定并分解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)工作目標(biāo)，以有利于資本高效運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)建立新的運(yùn)行機(jī)制和工作程序，對(duì)各責(zé)任單位之間的業(yè)務(wù)往來(lái)一律實(shí)行模擬市場(chǎng)商品交換方式，并輔以內(nèi)部物資交易訂貨和信息發(fā)布等多種靈活方式，成功地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，邁出了以資金管理為核。動(dòng)的管理模式的關(guān)鍵性步伐。
3．重構(gòu)決策系統(tǒng)。決策是管好和用活資金，實(shí)現(xiàn)資本增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)主體改制后配套工作不斷完善，我們確立了董事會(huì)論證、黨委會(huì)參與、職代會(huì)審議的聯(lián)合決策體制，建立了以計(jì)劃財(cái)務(wù)處為中心的人機(jī)決策支持系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)目標(biāo)搜集資料進(jìn)行預(yù)測(cè)，視具體情況需要引入增量成本、損益轉(zhuǎn)折點(diǎn)、回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益法等有效手段，編制決策方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，提交決策層進(jìn)行評(píng)估、論證；并把運(yùn)營(yíng)過(guò)程所涉及的各個(gè)部門(mén)有機(jī)地組織起來(lái)，按照各自的職責(zé)權(quán)限、工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)明確分工、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。相互配合，確?！皼Q策難，行動(dòng)快，效果實(shí)”。同時(shí)還根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)決策方案及時(shí)做出調(diào)整。
4．改進(jìn)管理體系。在健全完善集團(tuán)公司資金管理體系的同時(shí)，我們還以此為核心，雙管齊下筑屏障，一方面改進(jìn)了合同管理及相關(guān)體系，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，力求避免損失，實(shí)現(xiàn)資本增值。無(wú)論購(gòu)、銷，凡簽訂合同必須經(jīng)過(guò)6個(gè)環(huán)節(jié)：第一，要考察了解供貨單位或客戶的經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、供銷能力；第二，進(jìn)行購(gòu)銷洽談；第三，進(jìn)行合同的簽定；第四，由業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查；第五，由合同管理人員對(duì)合同條款和語(yǔ)句等進(jìn)一步推敲；第六，加印、備案。有效地把住了進(jìn)、出兩大關(guān)口，確保了資金的又勝循環(huán)。另一方面致力于改進(jìn)質(zhì)量、環(huán)境、安全等各項(xiàng)管理體系，用ISO9000族質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)、IS014000環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)、OHSMS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理標(biāo)準(zhǔn)逐步規(guī)范企業(yè)自身行為，提質(zhì)降本拓市場(chǎng)，根治污染塑形象，控制事故防損失，多層次、多角度地管好和用活資金。
5．夯實(shí)基礎(chǔ)工作。我們積極倡導(dǎo)全員資金管理觀念，經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分與核算堅(jiān)持縱到底、橫到邊，要求做到“每組一張表，每天一張表，班清日結(jié)人人都明了”。為了務(wù)實(shí)基礎(chǔ)工作，我們建立了資金管理三級(jí)督查制，各二級(jí)單位督查車間、班組核算網(wǎng)絡(luò)的健全完善和工作到位情況；集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)處督查各二級(jí)單位的執(zhí)行上級(jí)決策和財(cái)務(wù)資金管理等情況；總經(jīng)理親自主持或委托有關(guān)部門(mén)督查計(jì)劃財(cái)務(wù)處的企業(yè)內(nèi)部宏觀調(diào)控情況和法規(guī)制度執(zhí)行情況。通過(guò)層層督查了解基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，做到層層有督查建議，層層有改進(jìn)措施，從而確保了以資金管理為核心的管理模式建立在可靠的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮各項(xiàng)職能作用。
（作者單位：河北下花園晨光電石集團(tuán)公司）
