【摘要】本文從中西文化差異對集團財務(wù)管理的不同影響及中國集團企業(yè)財務(wù)管理的特征入手，分析了不同集團戰(zhàn)略模式下的主要戰(zhàn)略動因及其集團財務(wù)管理模式，指出以金蝶軟件為代表的中國式集團管控模式已成體系。
紐約時報最為著名的專欄作家之一托馬斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)在其《世界是平的》一書中指出，全球化3.0時代，世界是平的。這意味著在如今這樣一個因信息技術(shù)而緊密、方便的互聯(lián)世界中，全球市場、勞動力和產(chǎn)品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現(xiàn)。這對中國的集團企業(yè)而言，既是機遇也是挑戰(zhàn)，一些集團抓住機遇不斷做大做強，跨入世界500強之列，企業(yè)集團化趨勢越來越強；同時，國內(nèi)德隆的破產(chǎn)、巨人的倒閉卻引發(fā)了理論界和實務(wù)界的反思。在全球化3.0時代，世界是平的，中國的集團內(nèi)部財務(wù)管理是“平的”嗎？
一、中國的集團需要中國式的集團財務(wù)管理模式
（一）中西文化的差異對集團企業(yè)財務(wù)管理模式的不同影響
回顧人類社會的發(fā)展歷史，在農(nóng)業(yè)化、工業(yè)化、現(xiàn)代化的進程中，中西方文化周期和特征的不同，必然給集團企業(yè)管理現(xiàn)狀帶來了不同的影響。在西方，從蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德的古希臘文明到古羅馬文明，從基督教到文藝復(fù)興、再到工業(yè)革命時代科學(xué)管理的發(fā)展，逐漸形成了現(xiàn)代管理體系；而中國從周易開始，經(jīng)歷了兩千余年的孔孟之道、朱程理學(xué)，到近代的鴉片戰(zhàn)爭，乃至“五四”運動、新中國建立和改革開放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中國獨有的漢文化。如果說集團的管理理論體系中包括了科學(xué)、藝術(shù)和文化三個不同的組成部分，那么，基于文化的差異，相對于西方而言，中國式集團管理更強調(diào)一種“循理”的藝術(shù)；而西方則比較強調(diào)基于規(guī)范的科學(xué)管理。
?。ǘ┪覈瘓F企業(yè)的形成模式
我國的集團企業(yè)基本上是在改革開放的二十幾年中形成的。主要包括兩部分，其一是由計劃經(jīng)濟時代的政府主管局在經(jīng)濟體制改革后改制為行業(yè)總公司，再隨著經(jīng)濟體制改革的深入改制為集團公司，這是當(dāng)前大多數(shù)大型國有集團企業(yè)的形成軌跡，主要依靠政府的力量推動或主導(dǎo)形成；其二是由改革開放后，一部分“先富起來的人”從個體戶到小企業(yè)、到中大型企業(yè)再到集團企業(yè)發(fā)展起來的，這一部分集團主要是隨經(jīng)濟發(fā)展由市場機制形成的。
?。ㄈ┪覈瘓F企業(yè)管理現(xiàn)狀的特點
基于中西方文化的差異和集團企業(yè)形成過程的差異，中國集團企業(yè)的管理現(xiàn)狀也表現(xiàn)出一些特有的現(xiàn)象。１.集團總部定位不清晰，橫向上盲目擴展，形成了非相關(guān)多元行業(yè)結(jié)構(gòu)，縱向上衍生出多級法人的組織架構(gòu)。在內(nèi)部激勵、資源分配中過度引入市場機制，總部越位干預(yù)下屬生產(chǎn)經(jīng)營，而下屬企業(yè)則不合理地消耗集團的資源。２.公司治理不規(guī)范，集團企業(yè)集而不團、大而不強，決策遲緩、會叫的孩子才有奶喝。同一個集團內(nèi)部存在同業(yè)競爭和母子競爭。集團高層兼任下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形成司令當(dāng)軍長、總部管不了下屬企業(yè)與總部官僚主義并存的現(xiàn)象，處理不好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。３.管理手段不先進，依賴于傳統(tǒng)的手工管理或各自為政、條塊分割的信息系統(tǒng)來管理。同一個集團內(nèi)總部及各下屬企業(yè)信息化水平參差不齊，導(dǎo)致需要集中決策的事項沒有集中的信息支撐，而需要分散決策的事項信息則過于集中。集團內(nèi)部由于管理體系不健全、信息不對稱，總部與下屬企業(yè)、部門與部門之間形成了一道道的豎井，集團內(nèi)部管理不是“平的”。
二、中國的集團需要加強集團總部的財務(wù)管控能力
從集團戰(zhàn)略看，中國的集團主要包括無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型。建立起符合集團戰(zhàn)略管控要求的集團財務(wù)管理體系是加強集團總部財務(wù)管控能力的有效途徑。
?。ㄒ唬┎捎脽o關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團的主要戰(zhàn)略動因是：為了分散風(fēng)險、平衡財務(wù)資源、實現(xiàn)較快的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移速度
這類集團戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是其資本運營能力、資金籌集能力和風(fēng)險控制能力。這類集團通常采用H型組織結(jié)構(gòu)，依照《公司法》等相關(guān)法律規(guī)定，落實公司法人治理，給子公司以較大的經(jīng)營自主權(quán)，子公司在財務(wù)上也具有相對完整的獨立性。集團總部依照行業(yè)或者管理職能劃分部門，對子公司進行職能型管理，驅(qū)動子公司進行經(jīng)營；在財務(wù)上，總部通常只負(fù)責(zé)總部本身的核算，但對集團的投資決策進行集權(quán)管理，通過集團的財務(wù)指標(biāo)體系監(jiān)控全集團的財務(wù)風(fēng)險。因此，建立規(guī)范、準(zhǔn)確、及時的財務(wù)報告體系和財務(wù)、資金風(fēng)險監(jiān)控體系是這類集團財務(wù)管理的核心任務(wù)。從當(dāng)前一些集團的管理現(xiàn)狀看，由于沒有建立有效的財務(wù)報告體系，不能及時了解到全集團的財務(wù)狀況，就無法監(jiān)控全集團的財務(wù)風(fēng)險，不能有效地進行財務(wù)資源的平衡，無法做出符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)的投資決策，沒有建立起集團總部的財務(wù)管控能力，德隆的跨塌就是例證。
?。ǘ┎捎孟嚓P(guān)多元化戰(zhàn)略的集團的主要戰(zhàn)略動因是：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)價值鏈上的戰(zhàn)略匹配帶來的成本節(jié)約
這類集團戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等戰(zhàn)略上的協(xié)同。這類集團通常采用M型組織結(jié)構(gòu)，對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)實行集權(quán)管理，以實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略協(xié)同；對非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)則實行分權(quán)管理，以充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營積極性。集團總部的主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)，集團總部的職能部門和支持服務(wù)部門是推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行部門。圍繞集團的核心業(yè)務(wù)建立起來的互相依存又互相獨立的子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。這類集團的財務(wù)管理核心任務(wù)是如何通過預(yù)算管理推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行？如何通過財務(wù)集中核算加強對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控？如何強化集團資金管理，確保集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)資金運營？如何通過規(guī)范、準(zhǔn)確、及時的財務(wù)報告實現(xiàn)對全集團的財務(wù)監(jiān)控、業(yè)績考核以及支持集團戰(zhàn)略決策？沒有建立起有效的集團財務(wù)管理體系，集團的戰(zhàn)略就缺乏有效的支撐，這就是不少CEO常常責(zé)問“無懈可擊的戰(zhàn)略為什么沒有達(dá)成預(yù)期的業(yè)績”的主要原因之一，也是不少CEO對CFO工作狀態(tài)不滿的主要原因之一。
（三）集團一體化戰(zhàn)略有三種典型的表現(xiàn)形式即前向、后向、橫向一體化，它們的主要戰(zhàn)略動因亦不同
采用前向一體化戰(zhàn)略的主要動因是節(jié)約經(jīng)營成本、提高銷售效率、樹立品牌形象；采用后向一體化戰(zhàn)略的主要動因是降低采購成本、控制生產(chǎn)過程、塑造差異化優(yōu)勢；采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要動因是迅速擴張規(guī)模、提高企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的覆蓋面和市場占有率、增強企業(yè)實力以及抵御市場競爭的能力。加強內(nèi)部供應(yīng)鏈管理使其高效、順暢地運行是采用一體化戰(zhàn)略集團的關(guān)鍵成功因素。這類集團的總部和分、子公司都處于一條相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈上，通常采用U型組織結(jié)構(gòu)，實行集權(quán)化管理。集團決策權(quán)高度集中在總部，同時在總部建立起必要的職能參謀層，各子公司或分公司只是集團戰(zhàn)略的執(zhí)行層。因此，這類集團的財務(wù)管理通常需要建立起“一套賬”的財務(wù)集中核算模式；預(yù)算管理側(cè)重于經(jīng)營過程的監(jiān)控；資金的管理則傾向于采用集中式的管理模式建立起集團現(xiàn)金池，提升集團整體資金運運效率和效益；財務(wù)報告則要求既能夠?qū)崟r反映全集團的經(jīng)營情況，又能提供內(nèi)外部所需的各類報表。不能建立起有效的集團財務(wù)管理體系就無法支撐這類集團經(jīng)營管理的需要。不少集團的分、子公司埋怨集團總部瞎指揮、亂決策的主要原因之一就是由于沒有建立起這樣一套有效的集團財務(wù)管理體系，使得集團總部與分、子公司之間經(jīng)營信息與經(jīng)營決策的信息不對稱造成的。
適應(yīng)中國的集團現(xiàn)狀，建立適合集團自身的財務(wù)管理體系是鏟平集團內(nèi)部財務(wù)管理“鴻溝”的有效途徑。
三、提升集團總部財務(wù)管控能力需要信息平臺支撐
戰(zhàn)略導(dǎo)向確定了集團財務(wù)管理的模式，而集團財務(wù)管理的復(fù)雜性決定了其需要相應(yīng)的信息平臺來支撐。
中國的集團多為跨地域、跨行業(yè)的，從財務(wù)管理上看遠(yuǎn)比中小單體企業(yè)復(fù)雜。符合稅法規(guī)定的小企業(yè)，其財務(wù)狀況就在老板的腦子里，并不一定需要建立規(guī)范的財務(wù)核算體系。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，從企業(yè)管理需要和稅法規(guī)定看，就需要建立起規(guī)范的財務(wù)核算體系，需要向相關(guān)部門報送規(guī)定的財務(wù)報表了。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模時，由于其內(nèi)部管理的復(fù)雜性，不僅財務(wù)核算體系的復(fù)雜程度遠(yuǎn)高于單體企業(yè)，而且集團管理對財務(wù)的要求也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義上對財務(wù)核算的要求。
縱觀全球性的跨國公司，如戴爾的客戶直銷模式、沃爾瑪?shù)牧闶圻B鎖配送體系，如果采用手工方式，哪能算清集團的那本賬？再看當(dāng)年曾經(jīng)輝煌的德隆，采用手工處理，直至資金鏈斷裂到無法修補時才如夢初醒，又怎能不垮？
從集團財務(wù)管理手段的發(fā)展軌跡看，最初主要依賴手工處理。集團總部得到一份匯總的月度財務(wù)報表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用財務(wù)控制型管理模式的無關(guān)多元化集團，在當(dāng)今高速發(fā)展的市場環(huán)境下，這種處理手段也是昨日黃花，無法滿足集團戰(zhàn)略管理的要求。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)管理逐步實現(xiàn)電算化，會計核算的及時性、準(zhǔn)確性有了一定程度的提高，財務(wù)報告的規(guī)范性、準(zhǔn)確性與及時性也逐步提高。但是，條塊分割的會計電算化系統(tǒng)，產(chǎn)生了海量數(shù)據(jù)卻仍然不能以有效的形式及時傳遞給相關(guān)決策人員，對于采用一體化戰(zhàn)略、需要對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行管控的集團而言，仍然是遠(yuǎn)水不解近渴。
進入二十一世紀(jì)以來，隨著國內(nèi)信息技術(shù)水平的進一步提高，構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺就成為了一種現(xiàn)實的可能和迫切的需求。尤其是近兩年來，隨著集團管理理論與實踐的積累，中國式集團管理模式已初成體系。中國的集團企業(yè)也從當(dāng)年主要依靠引進依據(jù)國外集團管控模式設(shè)計的國外軟件，由于與中國集團高速發(fā)展現(xiàn)實不適應(yīng)而導(dǎo)致的高失敗率的陰影中走了出來。中國的管理軟件提供商如金蝶等，聚集了一大批國內(nèi)集團管理及信息技術(shù)精英，依據(jù)中國集團管理模式研發(fā)出了集團管理軟件，并以其較高的實施成功率逐步成為中國集團的首選目標(biāo)軟件。
從當(dāng)前國內(nèi)的電信、港口、鋼鐵等行業(yè)的眾多集團投巨資打造其未來五至十年的信息平臺以及2006年國資委CIO年會的主題確定為“加強企業(yè)信息化建設(shè)，提高集團公司控制力”來看，依靠信息平臺支撐來提升集團總部財務(wù)管控能力已成為一種不可逆轉(zhuǎn)的時代潮流。在中國式集團財務(wù)管控模式已成體系的今天，依賴集團信息平臺的支撐，中國的集團財務(wù)管理也可以是“平的”。
