湖北荊州 沈秀榮 吳浙
集團公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構最優(yōu)化，集團公司的財務管理應主要做好以下幾個方面的工作。
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構和資本結(jié)構的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。目前許多企業(yè)集團由集團公司發(fā)起成立了財務公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機構，這不僅可使集團內(nèi)部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。資金控制的實質(zhì)是理財權限的劃分，一般應根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業(yè)務素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規(guī)定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構效益的分析，及時提出資本結(jié)構的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權限進行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產(chǎn)產(chǎn)權，因此，加強集團公司的資產(chǎn)管理就成為集團公司財務管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預算管理主要包括兩方面內(nèi)容：
1、資產(chǎn)投資支出的預算管理。集團公司應根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構和支出規(guī)模；同時對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團的資產(chǎn)投資行為，控制集團的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團的資產(chǎn)營運與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
2、資產(chǎn)收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產(chǎn)收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
五、財務監(jiān)督
由于集團公司擁有明顯高于其他部門的權利，所以其財務主管應擔任公司的副總裁（或副經(jīng)理），直接參與企業(yè)的最高決策，對其子公司進行有效的監(jiān)督。一般認為，對于全資子公司，可以采取委派財務主管（或財務總監(jiān)）的方式進行監(jiān)督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監(jiān)事會來實現(xiàn)財務監(jiān)督。
