全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司內(nèi)部控制的重要手段。全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn),是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)集團(tuán)本身是一個(gè)法人聯(lián)合體,作為集團(tuán)公司總部的母公司與作為集團(tuán)成員的子公司,在法律上是平等的,但在管理上存在從屬關(guān)系,母公司憑借資本實(shí)力或者綜合能力控制下屬子公司。因此,保持集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制力是不可缺的。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,保持總部對(duì)下屬子公司的控制力,關(guān)健在于要將總部構(gòu)建為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心,并使這些中心圍繞公司整體戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)科學(xué)的控制行為,將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。因此研究、探討和建立適合企業(yè)集團(tuán)化管理需要的全面預(yù)算管理體系,是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要,也是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理新體制的重要里程。
一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題
目前許多企業(yè)仍然是依靠經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、任期目標(biāo)來(lái)籠統(tǒng)地進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃,對(duì)全面預(yù)算的目的認(rèn)識(shí)不清,導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象;預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性,企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇、決策流于形式,公司核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前,預(yù)算目標(biāo)短期化或不夠先進(jìn)合理;企業(yè)預(yù)算與企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié),編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性;缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障;預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評(píng)機(jī)制不健全,預(yù)算控制阻礙了企業(yè)績(jī)效的改進(jìn),過(guò)分關(guān)注預(yù)算完成情況導(dǎo)致企業(yè)在完成預(yù)算目標(biāo)后留有余地;破壞企業(yè)的誠(chéng)信文化,預(yù)算責(zé)任部門(mén)有“預(yù)算寬余”心理,有些管理者為追求自身利益甚至?xí)倏v預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等等。因此必須有效實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理。
二、有效實(shí)行全面預(yù)算管理的措施和方法
1.樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理的理念,提高對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。預(yù)算不等于預(yù)測(cè),預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇,但預(yù)算管理不等于計(jì)劃管理;預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門(mén)的管理,而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。預(yù)算管理是在市場(chǎng)背景下企業(yè)內(nèi)部的管理,是計(jì)劃與市場(chǎng)兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算管理就是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此要廣泛宣傳實(shí)行全面預(yù)算管理的重大意義,讓每個(gè)企業(yè)、每個(gè)員工都了解預(yù)算管理的基本含義和本質(zhì),使大家認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)管理部門(mén)的工作,而是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合,它要求各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工共同參與。
2.構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)預(yù)算管理組織體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系。建立科學(xué)、合理的組織體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系有利于管理部門(mén)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,可以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,同時(shí)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系一般應(yīng)包括:董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))、預(yù)算管理委員會(huì)、公司歸口管理部門(mén)、預(yù)算工作組等預(yù)算管理機(jī)構(gòu),它們各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中:董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會(huì)是公司預(yù)算管理的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),由公司董事會(huì)成員、總經(jīng)理、規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人和有關(guān)專(zhuān)家組成,負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作,審查整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織,通常設(shè)在財(cái)務(wù)部。子公司和參股公司應(yīng)分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。建立和完善管理授權(quán)制度,就是要以制度的形式,詳細(xì)規(guī)定公司董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、公司總經(jīng)理及各部門(mén)的管理權(quán)限,確立公司授權(quán)結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)規(guī)則,實(shí)現(xiàn)“預(yù)算管理、內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)核算”三位一體的管理模式,確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。
3.建立健全內(nèi)部規(guī)章制度和合理的預(yù)算考評(píng)體系。重點(diǎn)要建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系,形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系,就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo),結(jié)合各級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利,運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法,自上而下,把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解,設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo),形成用制度安排崗位,按崗位確定人員的機(jī)制,每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確,崗位之間界限清楚,任何一個(gè)部分出現(xiàn)問(wèn)題,都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí),將各級(jí)部門(mén)崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤,使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn):其一,設(shè)置指標(biāo)時(shí),要充分考慮生產(chǎn)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)等職別崗位特點(diǎn)來(lái)確定指標(biāo)內(nèi)容,同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理,既非唾手可得,也非高不可攀;其二,要堅(jiān)持“以人為本”的原則,做到適時(shí)講評(píng),及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新,指出缺點(diǎn)和不足,以最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。 4.實(shí)施重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算控制、現(xiàn)金流量控制和投資預(yù)算控制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)決策的具體化,是以貨幣、數(shù)量雙重計(jì)量形式來(lái)表示全部生產(chǎn)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的綜合說(shuō)明,是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,也是目標(biāo)管理的重要手段。企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(如銷(xiāo)售收入、采購(gòu)、成本費(fèi)用等)預(yù)算是否得當(dāng),關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性,所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)控制貨幣資金的收支,組織財(cái)務(wù)活動(dòng),平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)?，F(xiàn)金流量預(yù)算涉及面廣,應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門(mén)以及財(cái)務(wù)部門(mén)提供編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總,做到監(jiān)控現(xiàn)金支出,加強(qiáng)有效回收,降低支付風(fēng)險(xiǎn),協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性與收益性的矛盾。投資預(yù)算管理要堅(jiān)決貫徹“量入為出,量力而行”的原則,投資項(xiàng)目的選擇要十分重視決策科學(xué)化,在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,進(jìn)行科學(xué)分析、論證,使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。
5.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接,以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化,是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接,必須明確兩個(gè)問(wèn)題:其一,企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略,同時(shí)能對(duì)下屬子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后,企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算,預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。因此,企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前,應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析,明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算,使企業(yè)各期預(yù)算前后銜接起來(lái)。
6.企業(yè)預(yù)算編制要實(shí)事求是,要體現(xiàn)嚴(yán)肅性和科學(xué)性,內(nèi)容全面、時(shí)間及時(shí)、形式靈活,避免搞數(shù)字游戲,從而為企業(yè)的有效治理打下良好的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點(diǎn),制定出適合企業(yè)的預(yù)算管理方式,不能照搬照抄別人的模式。要使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)合理和不斷貼近實(shí)際,就必須進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究,深入實(shí)踐,細(xì)分預(yù)算對(duì)象,考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素,掌握足夠大的信息量,只有這樣才能使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn),可行性強(qiáng),不致流于形式。在具體編制預(yù)算時(shí)應(yīng)遵循以下的原則:①明確經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo),體現(xiàn)一致性原則;②設(shè)計(jì)各類(lèi)表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整,體現(xiàn)出可控性原則;③預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠,留有余地,體現(xiàn)可靠性原則;④積極適應(yīng)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,體現(xiàn)科學(xué)創(chuàng)新原則。
7.建立信息反饋系統(tǒng),監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行和落實(shí)。為保證全面預(yù)算方案的貫徹落實(shí),企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng),嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報(bào)告制度。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定,應(yīng)作為年度經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基本依據(jù),在單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下認(rèn)真組織實(shí)施,建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度,實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)、歸口管理,在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)從上到下人人有責(zé)的多層次責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度,按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同,分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào),各預(yù)算職能部門(mén)對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制,預(yù)算管理委員會(huì)定期組織各子公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況,尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問(wèn)題,提出整改措施。預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴(yán)格報(bào)告制度,要求預(yù)算企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,定期、及時(shí)向預(yù)算管理組織報(bào)告,反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行差異,促進(jìn)全面預(yù)算任務(wù)的完成。
(作者單位:安徽雷鳴科化股份有限公司)
