在中國對外開放程度越來越高的今天，如何提升并鞏固財務管理能力，使之逐步與國際最佳實踐接軌？北京國華電力有限責任公司（以下簡稱“國華電力”）于2003年開發(fā)并于2004年開始運行財務能力模型（FCM）。5年的實踐證明，這也許是迄今為止最行之有效的一條正確路徑。
“做什么”目標清晰
國華電力1999年成立之初，首任總經(jīng)理顧峻源即提出要創(chuàng)建“新型國企”。具體到財務管理上怎么落實這一要求？
而在當時，財務管理評價工作方面的規(guī)范性文件，只有財政部頒布的《會計基礎工作規(guī)范》等，那時流行的是會計基礎工作達標。國華電力參加的會計達標都能達到90多分。“但這只是會計基礎工作，涉及到真正的企業(yè)財務管理內(nèi)容比較有限?！眹A電力副總會計師楊文靜這樣認為。
2003年開始的電力行業(yè)大發(fā)展，向市場融資、會計信息披露與現(xiàn)代公司治理理念等的實施都對企業(yè)財務管理的內(nèi)涵和外延提出了全新的要求。
怎樣提升財務管理水平，做到財務工作與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務高度協(xié)調(diào)，為企業(yè)決策提供信息支撐？2003年，國華電力和德勤管理咨詢公司合作，在國內(nèi)首次將美國卡內(nèi)基－梅隆大學軟件工程研究院開發(fā)的軟件過程能力成熟度模型——CMM（CapacityMaturityModel）引入財務管理能力評價體系，成功開發(fā)出財務能力模型（FCM），并于2004年開始在公司試運行。
“這個模型把我們公司的各個環(huán)節(jié)的財務管理工作進行了定性和定量?！睏钗撵o解釋說。為了最大限度地細化財務管理，該模型按照財務管理工作的主要職能將財務管理工作劃分為財務會計、管理會計、財務管理、財務信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制及財務管理組織等6個關鍵過程域；關鍵過程域進一步細分為會計核算、預算管理、管理報告、資金管理、稅務管理、財務信息系統(tǒng)（FMIS）、內(nèi)部控制、財務制度、財務機構、人員及發(fā)展等10個關鍵實務；以及46個財務會計工作流程、130個財務會計工作子流程以及若干項財務管理活動。
“這樣，該模型就覆蓋了財務管理工作的全部內(nèi)容，為財務管理提供了一個全面的標準化框架體系，為短時間內(nèi)財務管理模式的移植和復制提供了可能。”楊文靜自信和從容溢于言表。
模型中的每個關鍵過程域及其關鍵實務都會根據(jù)企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點而被賦予一定的分值和權重系數(shù)，然后將這些分值依次向有關的流程、子流程和業(yè)務活動進行分解。同時，模型還提出了對于各項財務管理工作的評價標準。這些標準充分考慮了國際和國內(nèi)財務管理工作的先進經(jīng)驗和最佳實務，公司可以按照評價標準對于各下屬單位的財務管理工作進行從低到高6個級別的考核與評價。
對于新建或并購的新業(yè)務，在管理模式等方面往往沿襲原企業(yè)的模式，或受到財務人員原有習慣的影響，可能會與現(xiàn)有公司管理模式存在矛盾或沖突。如果不能在短時間內(nèi)解決新業(yè)務管理融合問題，特別是財務管理的融合，不僅不利于協(xié)同效應的發(fā)揮，而且可能影響公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。財務能力模型（FCM）為企業(yè)提供了一套標準化的財務管理框架體系，綜合了企業(yè)財務管理的理念和模式，新業(yè)務能夠按照財務能力模型（FCM）的框架體系清晰地掌握財務管理的主要內(nèi)容，并對比每項關鍵實務開展財務管理活動，潛移默化之中貫徹企業(yè)的管理文化和理念。
“怎么干”一目了然
該模型還對財務管理分為6個成熟度級別，并對其主要特征進行了定性描述?！斑@樣一來，公司各個年度的財務管理水平以及努力方向就一目了然?！睏钗撵o說。
模型還針對10個關鍵實務下的主要業(yè)務活動設計了明確的評價指標，并運用平衡記分卡原理從價值基礎、客戶角度、內(nèi)部運營及持續(xù)發(fā)展4個維度提出明確的評價標準，詳細描述了每一業(yè)務活動應達到的標準，對每一過程進行標準化控制，不僅提高了財務管理工作評價的操作性，而且為各個崗位財務人員的具體工作提供了明確的指導。
過去一個業(yè)務骨干調(diào)離，財務工作就會受到不同程度的影響。而該模型嚴格的過程控制和標準文檔，使得管理過程更加透明化，一個人調(diào)離了，另一個人只要參照文檔和標準就能接過來繼續(xù)干。楊文靜舉例說，關鍵實務之一的“稅務管理”在業(yè)務操作流程中明確了“開業(yè)、變更、注銷等各類涉及稅務變更的事項都按時辦理稅務登記手續(xù)”，“月末編制《納稅調(diào)整工作底稿》”，“根據(jù)納稅報表的要求審批簽字”、“發(fā)票領購后與《發(fā)票領購簿》記載的種類、數(shù)量、字軌號碼核對無誤”等具體業(yè)務操作。對于缺乏相關經(jīng)驗的財務人員，細化的活動評價標準為其提供了具體的工作指導，便于其快速掌握工作方法，并根據(jù)實際情況隨時進行業(yè)務自查，不斷提高財務管理水平。
實施效果令人期待
“5年的實際運作表明，模型對我們公司財務管理水平的提升、財務管理和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務工作的融合，起到了很大的作用。”這個模型運行5年來，國華電力的各項財務管理工作取得了實質(zhì)性的效果。2008年由德勤管理（上海）咨詢公司做的財務管理評價結果表明，國華電力的財務管理成熟度已經(jīng)由原來的初始級提高到2008年的規(guī)范級?！斑@就意味著我們公司已經(jīng)建立了財務管理體系框架，明確了財務機構建設、財務與管理會計規(guī)范、資金管理、成本管理的方向，注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理,并開始關注企業(yè)資源計劃信息系統(tǒng)的應用?！睏钗撵o興奮地說。
2008年在電力全行業(yè)虧損的情況下，國華電力全年利潤達到30億元。“這一業(yè)績的取得，應該說，財務能力模型（FCM）提供了重要的支撐。”楊文靜認為。
成本管控的具體業(yè)績也檢驗了財務能力模型實施的效果：2008年，國華電力所屬及控股單位與年初經(jīng)營目標相比，可比成本降低超過3.5億元，其中：通過優(yōu)化工藝流程，降低生產(chǎn)消耗，共節(jié)約6812萬元，通過加強技術改造，提高設備運營能力，降低設備能耗，共節(jié)約1985萬元，通過自主維修維護，開展修舊利廢，節(jié)約維修費用近910萬元，通過優(yōu)化工程設計，基建期電廠降低基建投資成本共節(jié)約6347萬元，通過內(nèi)部對標、修編定額等措施節(jié)約差旅、辦公、會議、招待等管理支出，共節(jié)約14260萬元。同時，積極與銀行溝通協(xié)調(diào)，有效利用各種金融產(chǎn)品，節(jié)約財務費用逾2億元。
“從2008年的評價結果來看，10項關鍵實務和2004年相比較，都有了顯著的提高，我們的終極目標就是向國際最佳實踐看齊。”楊文靜總結說。
