摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了一批實力雄厚的企業(yè)集團(tuán)，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的過程中，也出現(xiàn)了一系列的問題。文章主要從財務(wù)管理角度分析目前企業(yè)集團(tuán)管理現(xiàn)狀，探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)發(fā)展趨勢。
關(guān)鍵詞：集中管理；現(xiàn)狀；模式；注意問題
一、引言
帕瑪拉特公司是全球知名乳制品企業(yè)之一，在30個國家擁有約3.6萬名員工。2003年12月該公司承認(rèn)有39.5億歐元（約合49億美元）的財務(wù)黑洞，而宣布破產(chǎn)。所有一系列問題的導(dǎo)火索就是突然出現(xiàn)的流動資金危機(jī)，因為無法籌措到大約6000萬歐元償還到期的債務(wù)，眼看著一個年營業(yè)額達(dá)76億歐元的企業(yè)破產(chǎn)。從財務(wù)管理角度分析帕瑪拉特公司的破產(chǎn)，主要原因是企業(yè)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤的增長的同時，忽視了其背后不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，因此一旦遇到波折必然受到沉重的打擊。由此可見，一個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。如何選擇有效的財務(wù)管理模式，成為支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。
二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀
集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。
（一）各自為政，缺乏整體性
不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。
（二）管理層無法獲得有效信息
1、由于各下屬單位財務(wù)信息化水平不一，應(yīng)用的財務(wù)系統(tǒng)也不統(tǒng)一，致使集團(tuán)總部往往難以通過匯總下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理。
2、由于集團(tuán)財務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使得財務(wù)信息政出多門。
3、集團(tuán)各下屬企業(yè)財務(wù)人員易受到內(nèi)部控制和部門利益的影響，常常造成會計核算不準(zhǔn)，報表不真實。
（三）資金管理松散
一些集團(tuán)企業(yè)對資金的管理方式落后，管理不嚴(yán)格，下屬單位資金使用隨意性較大，使用效率不高，集團(tuán)管理層對資金的投入方向和過程也不能進(jìn)行有效監(jiān)控。由于集團(tuán)難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，無法采取有效的措施加以控制，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。資金的分散，影響企業(yè)集團(tuán)控制力和整體效力的發(fā)揮。
（四）財務(wù)管理觀念落后
市場經(jīng)濟(jì)體制逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施后，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。
（五）綜合協(xié)調(diào)能力較弱
許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)財務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局的一體化高度。不少企業(yè)集團(tuán)沒有建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預(yù)算，開展財務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)報表結(jié)算中心，缺乏財務(wù)協(xié)調(diào)手段，很難使集團(tuán)形成協(xié)同的效應(yīng)，使得集團(tuán)總部的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，無法進(jìn)行有限的監(jiān)管。
（六）集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范
就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財務(wù)活動中，很容易受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)制度不健全、執(zhí)行不規(guī)范、財務(wù)人員的素質(zhì)有待提高等原因，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。
三、新形勢下的企業(yè)財務(wù)管理模式
近年來，國內(nèi)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都認(rèn)識到了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足，紛紛進(jìn)行財務(wù)創(chuàng)新，特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件和企業(yè)資源管理軟件（ERP）逐步在企業(yè)集團(tuán)中推廣使用，財務(wù)集中管理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)的選擇。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)集中控制有不同的做法。
（一）以企業(yè)經(jīng)營財務(wù)信息的實時集中為基礎(chǔ)，實現(xiàn)集中管理
對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。
（二）通過實行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理
預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財務(wù)管理的目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。但編制預(yù)算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
（三）通過實行財務(wù)總監(jiān)委派制，確保集團(tuán)公司財務(wù)會計政策制度貫徹執(zhí)行
財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。
（四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等
內(nèi)部審計在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。具體方法包括：
1、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)。
2、以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)。
3、定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。
4、對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計。
5、實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。
四、集團(tuán)公司財務(wù)集中管理應(yīng)注意的問題
（一）要與企業(yè)實際相結(jié)合
集中式財務(wù)管理模式在實際運(yùn)用中，不同的企業(yè)往往會因為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不同，企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略各異而呈現(xiàn)出明顯的差異性，但這并不違背財務(wù)集中管理思想在指導(dǎo)方針上的統(tǒng)一性。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目學(xué)習(xí)擁有雄厚資金、技術(shù)實力的大型集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)集中管理模式上的做法，成立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心或是要求建立一套完整規(guī)范的決策支持體系，不但不能使企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，反而可能會使企業(yè)由于缺乏其所特有的靈活決策機(jī)制和彈性運(yùn)作機(jī)制而被市場無情的淘汰出局。
（二）樹立全新的財務(wù)管理理念
在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件概念出現(xiàn)之前，企業(yè)集團(tuán)集中管理是很難實現(xiàn)的?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了全球的經(jīng)濟(jì)模式，相應(yīng)地也改變了財務(wù)管理的方式。財務(wù)管理者無論身在何處都可以實時查詢到全集團(tuán)的資金信息和分支機(jī)構(gòu)財務(wù)狀況，在線監(jiān)督客戶及供應(yīng)商的資金往來情況。企業(yè)集團(tuán)可以對所有分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)集中記賬、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程審計、集中資金調(diào)度等遠(yuǎn)程處理，并可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行及時處理和分析，使企業(yè)實現(xiàn)決策科學(xué)化、業(yè)務(wù)智能化，真正實現(xiàn)信息共享，提高投資回報，保障整個企業(yè)在有序狀態(tài)下高速、穩(wěn)健發(fā)展。
（三）要做處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
1、處理好財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，科學(xué)界定母子公司責(zé)權(quán)利。母公司的控制重點是長期資產(chǎn)，對流動資產(chǎn)的控制可以下放到子公司，并建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，母公司不隨意干預(yù)子公司的正常經(jīng)營管理。
2、為保證資本的收益和安全性，可以從兩個方面加以控制，一是制定經(jīng)營指標(biāo)體系，將各單位目標(biāo)數(shù)量化，以作為經(jīng)營績效指標(biāo)，建立嚴(yán)格的考核獎懲制度，評估各單位的績效，以作為獎懲的依據(jù)；二是建立合理的利益分配體系，兼顧集團(tuán)整體利益和成員利益。
（四）堅持以人為本原則
集中式財務(wù)管理模式涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，它的建立和實行，不僅僅依賴于必要的硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)，作為一種管理模式，其實施效果的好壞最終取決于執(zhí)行這一模式的人本身。良好的信息化環(huán)境能夠滿足信息實時獲取、儲存、加工和傳遞在技術(shù)層面的要求，然而，實際操作時如何在業(yè)務(wù)發(fā)生的第一時間將完整準(zhǔn)確的財務(wù)信息輸入系統(tǒng)，如何從大量數(shù)據(jù)中經(jīng)挑選判斷迅速提取有用信息，這都離不開擁有較高素質(zhì)的員工。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在這一模式的實行過程中同樣發(fā)揮著不可忽視的作用。不管信息時代的信息怎么發(fā)達(dá)，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者御駕親征，既代替不了到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，也代替不了到市場上去發(fā)現(xiàn)機(jī)會抓住機(jī)會。
（五）績效評價與決策支持
在基于網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)集中管理模式下，構(gòu)建企業(yè)績效評價模型、財務(wù)分析模型、流動資金管理模型、籌資與投資決策模型，通過適時從數(shù)據(jù)庫中獲得所需的信息，運(yùn)用決策支持工具，自動生成相應(yīng)的評價結(jié)果、決策信息，使管理者及時、正確的評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。
綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的方案選擇，要在充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，在深入挖掘資金潛力的基礎(chǔ)上適合集團(tuán)整體資金優(yōu)勢。同時對分、子公司給予適度靈活性，合理統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)集團(tuán)公司資金使用效率最大化，實現(xiàn)集團(tuán)公司利潤最大化而確定最佳方案。當(dāng)然，在方案實施中，集團(tuán)公司及下屬各分、子公司還應(yīng)不斷收集數(shù)據(jù)，為下一步修正方案提供真實、有效的數(shù)據(jù)庫。因此，一種適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式是隨著企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化而適當(dāng)調(diào)整，不是一成不變。
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