所謂全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),層次分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立的一套完整、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。同時(shí)自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理,并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。
但在現(xiàn)實(shí)中,我國許多企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的應(yīng)用往往以財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算管理的編制起點(diǎn),而實(shí)際上財(cái)務(wù)預(yù)算無法準(zhǔn)確全面的詮釋戰(zhàn)略目標(biāo),從而使得預(yù)算管理的激勵(lì)方向在起點(diǎn)處就出現(xiàn)偏差,最終導(dǎo)致預(yù)算管理的結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。
卡普蘭和諾頓博士提出的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖無疑為解決上述問題提供了解決方案。戰(zhàn)略地圖為描述戰(zhàn)略提供了一種統(tǒng)一的方法,而平衡計(jì)分卡則進(jìn)一步將戰(zhàn)略地圖所描繪出的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體的指標(biāo)、目標(biāo)值以及所分解到每年的預(yù)算值連接起來,從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的結(jié)合。更重要的是戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是通過4個(gè)層面來描繪戰(zhàn)略并監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施,而非單一地將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算考核和激勵(lì)的指標(biāo)值,使得戰(zhàn)略在實(shí)施過程中的一致性更強(qiáng),戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案更加具體可行,員工對(duì)于戰(zhàn)略更容易理解和操作,也使得戰(zhàn)略真正能從“天”上落到“地”上,最終在“地”上生根發(fā)芽長成參天大樹。戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的4個(gè)層面分別是:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面與學(xué)習(xí)和成長層面,在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡時(shí)都是從這4個(gè)方面進(jìn)行考慮的,但4個(gè)層面并不是孤立存在的,無論是對(duì)于戰(zhàn)略的描述(戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)),還是對(duì)于指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)計(jì)(平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)),都要求各層面前后之間存在因果關(guān)系,這樣有利于管理并驗(yàn)證這些目標(biāo)。
我國國際工程承包企業(yè)在全面預(yù)算管理的應(yīng)用中也同樣存在著上述戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的情況,且國際工程承包企業(yè)有著自己獨(dú)特的項(xiàng)目特點(diǎn)和客戶群體。因此,本文將以我國國際工程承包企業(yè)為例,分析戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡在其預(yù)算管理體系中的應(yīng)用,將戰(zhàn)略的提出、描述到設(shè)計(jì)指標(biāo)值的整個(gè)過程詳細(xì)地展現(xiàn)出來,供我國國際工程承包企業(yè)借鑒和思考。
一、制定公司戰(zhàn)略
由于國際工程承包企業(yè)所執(zhí)行的項(xiàng)目一般金額較大,周期較長,而其客戶群體一般是規(guī)模較大的寡頭企業(yè)以及相關(guān)機(jī)構(gòu),因此,我們選擇“全面客戶解決方案”作為制定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所謂全面客戶解決方案,是一種以客戶為中心的價(jià)值主張,將客戶放在戰(zhàn)略制定的中心位置制定戰(zhàn)略,并盡可能滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此在4個(gè)層面的設(shè)計(jì)中,客戶流程層面以及內(nèi)部流程層面中的客戶業(yè)務(wù)流程成為很重要的環(huán)節(jié),在此環(huán)節(jié)中首先要細(xì)分出目標(biāo)客戶,然后要了解客戶,第三是考慮如何獲得客戶,第四是如何保留客戶并幫助客戶解決運(yùn)行中的各種問題,最后是增加客戶價(jià)值,進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)客戶的銷售規(guī)模。
二、戰(zhàn)略地圖在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用
如引言所述,戰(zhàn)略地圖實(shí)際上是為我們提供了一種用以描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,使得目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理,從而在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭起一座橋梁。與平衡計(jì)分卡一樣,戰(zhàn)略地圖也是從4個(gè)層面來描述戰(zhàn)略的,下面從4個(gè)方面具體分析戰(zhàn)略地圖在國際工程承包企業(yè)的應(yīng)用。
(一)財(cái)務(wù)方面
如圖1所示,在戰(zhàn)略地圖的最上層是財(cái)務(wù)層面,在此筆者為公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)收入和利潤的增加,同時(shí)還能保證穩(wěn)健的經(jīng)營,負(fù)債率控制在安全范圍以內(nèi),于是在財(cái)務(wù)層面可以制定4個(gè)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo),分別是:
1.提高公司利潤;
2.增加公司收入;
3.控制項(xiàng)目成本同時(shí)對(duì)有穩(wěn)健回報(bào)的項(xiàng)目進(jìn)行投資。實(shí)際上,在戰(zhàn)略確定初期對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分、確定目標(biāo)市場(也就是利潤率較高且前景較好的市場)時(shí),就已經(jīng)在為提高利潤做努力;
4.努力提高資金的使用效率。目的是為了使負(fù)債率控制在安全范圍內(nèi)。
(二)客戶層面
筆者根據(jù)國際工程承包企業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行的3個(gè)階段,設(shè)計(jì)了不同的客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo),包括:
1.在介入項(xiàng)目之初,首先要了解目標(biāo)客戶的需求,與他們保持良好的溝通,仔細(xì)傾聽他們對(duì)項(xiàng)目的希望和各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),并判斷自己的能力能否勝任完成所有標(biāo)準(zhǔn)(雖然我們努力達(dá)成客戶的要求,但這不表明包括那些不符合常規(guī)、非常苛刻的要求),這項(xiàng)工作的完成無疑為開拓目標(biāo)市場,增加目標(biāo)市場份額打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2.在了解了客戶的要求后,在項(xiàng)目執(zhí)行中戰(zhàn)略目標(biāo)要求能保證項(xiàng)目執(zhí)行的質(zhì)量和工期符合客戶的要求。這個(gè)目標(biāo)是客戶層面的重中之重,如果無法很好地完成項(xiàng)目,其他一切目標(biāo)都無從談起;而如果能在項(xiàng)目執(zhí)行中滿足客戶的要求,那么項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果往往也都是可盈利的。因?yàn)橘|(zhì)量有了保證,工期不拖期,還能按期收匯,這樣資金成本也就能控制在預(yù)算水平之內(nèi)。
3.第三個(gè)目標(biāo)是盡可能從同一客戶手中獲得更多項(xiàng)目,當(dāng)然完成這個(gè)目標(biāo)的前提必須是完成好前兩個(gè)客戶目標(biāo),否則根本無法贏得客戶的信任,也就當(dāng)然無法獲得更多的項(xiàng)目。而在同一客戶或區(qū)域中不斷承接新項(xiàng)目無疑會(huì)不斷促進(jìn)收入的提高,同時(shí)也會(huì)使項(xiàng)目開發(fā)成本及資金使用成本降低。另外,還有看不見的資產(chǎn)——在當(dāng)?shù)氐牧己寐曌u(yù),從而可以為企業(yè)今后在當(dāng)?shù)赝卣垢鄻I(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。
(三)內(nèi)部流程層面
1.要想很好地了解客戶并進(jìn)行新項(xiàng)目開發(fā),需要有明確的分工和很高的效率,并且需要為其配備開發(fā)項(xiàng)目所需的各類人才,同時(shí)有相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制。
2.執(zhí)行團(tuán)隊(duì)想要滿足客戶的要求,需要對(duì)分包商進(jìn)行良好的控制,包括對(duì)設(shè)備分包商供貨質(zhì)量和出運(yùn)時(shí)間的控制、對(duì)設(shè)計(jì)圖紙時(shí)間的控制以及對(duì)土建分包商工程進(jìn)度的控制等。另外,基于“全面客戶解決方案”的價(jià)值主張下,應(yīng)定期與業(yè)主保持良好溝通,在第一時(shí)間向業(yè)主通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及在項(xiàng)目建設(shè)中遇到的問題,對(duì)業(yè)主提出的問題及時(shí)予以解答,并積極改進(jìn)。
3.為了能夠從同一客戶獲得盡可能多的項(xiàng)目,要做好已執(zhí)行項(xiàng)目的后續(xù)服務(wù),因?yàn)?后續(xù)服務(wù)可以幫助企業(yè)在業(yè)主心目中進(jìn)一步確立自己向客戶提供完善服務(wù)的理念。因此在項(xiàng)目執(zhí)行完畢并交付后,要定期了解設(shè)備的運(yùn)行情況,盡力幫助業(yè)主解決一些運(yùn)行中的問題。
(四)學(xué)習(xí)與成長層面
學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是指為了幫助實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程層面中的目標(biāo),而需要在人員的培訓(xùn)和招募、制度和企業(yè)文化建設(shè)以及內(nèi)部信息溝通方面所做的努力。
1.為了滿足各團(tuán)隊(duì)所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以達(dá)到客戶的要求,在人員的培訓(xùn)和招募方面,企業(yè)需要著力吸引和培養(yǎng)不同類別員工(開發(fā)、運(yùn)營、后續(xù)服務(wù)),以勝任不同工作,人力部門需要針對(duì)不同團(tuán)隊(duì)的新員工,有針對(duì)性的進(jìn)行工作流程、企業(yè)文化特別是考核指標(biāo)的培訓(xùn),使員工明白努力的方向和方式。另外,還要通過激勵(lì)制度留住那些經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理。
2.制度和企業(yè)文化的建設(shè)也同樣重要,因?yàn)橐钥蛻魹橹行牡睦砟钍秦灤?zhàn)略地圖始終的一條主線,而只有將激勵(lì)和約束制度以及企業(yè)文化傳遞給每名員工,使得以客戶為中心的理念深入人心,戰(zhàn)略才能得到真正落實(shí)。
3.最后是關(guān)于內(nèi)部信息溝通方面的目標(biāo)。為了保證各團(tuán)隊(duì)在信息方面的共享與暢通,需要建立關(guān)于客戶及市場信息的資料庫,包括:業(yè)主公司狀況,以往開發(fā)過的項(xiàng)目情況、分包商的資料以及項(xiàng)目資金使用和成本狀況等。
三、平衡記分卡的應(yīng)用
平衡計(jì)分卡的應(yīng)用是指通過指標(biāo)和目標(biāo)值將被描述后的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)下來,使得其可以真正得到衡量和考核。
在這里需要說明兩點(diǎn):其一,所選用的指標(biāo)分為滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo),前者用以考核一定期間內(nèi)實(shí)際執(zhí)行情況與目標(biāo)的一致性,而后者則是重在引導(dǎo)正確的行為,考核的時(shí)間上更為及時(shí),一般為期間內(nèi)定期進(jìn)行檢測。其二,由于不同部門的工作內(nèi)容各不相同,想要促使各部門都向同一目標(biāo)前進(jìn),需要對(duì)不同部門選用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核,因此依據(jù)不同部門的工作內(nèi)容,筆者將指標(biāo)的應(yīng)用范圍分為:項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目后續(xù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、綜合部門與公司整體5個(gè),從而能夠使得指標(biāo)既能監(jiān)控公司的整體運(yùn)行情況,又可以對(duì)各部門的行動(dòng)起到督促和引導(dǎo)作用。下面仍從4個(gè)層面進(jìn)行分析平衡計(jì)分卡指標(biāo)的選取(見表1):
(一)財(cái)務(wù)層面
1.利潤提高方面。選取凈利潤率和新簽約項(xiàng)目預(yù)計(jì)毛利率,前者為公司整體指標(biāo),后者為項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)指標(biāo); 2.收入方面。選取收入增長率和目標(biāo)市場占有率兩個(gè)指標(biāo),同樣前者為公司整體指標(biāo),后者為項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)指標(biāo);
3.成本控制方面。選取項(xiàng)目超預(yù)算支出比率,具體公式為:
項(xiàng)目超預(yù)算支出比率=項(xiàng)目超預(yù)算支出/項(xiàng)目預(yù)計(jì)總支出,其中項(xiàng)目超預(yù)算支出=(項(xiàng)目實(shí)際成本+直接費(fèi)用)—項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本,而項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本是指開發(fā)團(tuán)隊(duì)在投標(biāo)階段所計(jì)算的項(xiàng)目效益預(yù)算表中的預(yù)計(jì)總成本,該指標(biāo)的應(yīng)用范圍為項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。但應(yīng)用方式不同:應(yīng)用在項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì),是在項(xiàng)目整體執(zhí)行完畢后,核算項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行偏離預(yù)算的比例,但要剔除由于項(xiàng)目執(zhí)行失誤和宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)造成的成本,從而減少項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)一味追求新項(xiàng)目而故意壓低項(xiàng)目成本使得項(xiàng)目通過評(píng)審的情況。應(yīng)用在項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì),則是定期進(jìn)行核算和考核該指標(biāo),但要剔除由于開發(fā)團(tuán)隊(duì)失誤造成的成本,從而降低執(zhí)行團(tuán)隊(duì)時(shí)刻關(guān)注和控制項(xiàng)目的執(zhí)行成本。
4.為了提高資金的使用效率,加快收款速度,筆者按照項(xiàng)目實(shí)際收付款情況進(jìn)行計(jì)息,即按照項(xiàng)目實(shí)際占用或盈余資金的期限來計(jì)算項(xiàng)目累計(jì)應(yīng)計(jì)的利息,結(jié)果是正值,表明項(xiàng)目資金使用效率較高且收款速度較快,如果是負(fù)值則表明項(xiàng)目占用總公司資金時(shí)間較長,收款較慢。該指標(biāo)為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。
另外,為了專門考核投資類項(xiàng)目的開發(fā)和執(zhí)行情況,設(shè)置了投資類項(xiàng)目收入和利潤增長率指標(biāo)。該指標(biāo)為投資類項(xiàng)目開發(fā)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。
(二)客戶層面
為了達(dá)到客戶層面的三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),筆者設(shè)計(jì)了兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)客戶層面目標(biāo)的完成情況。
1.執(zhí)行項(xiàng)目目標(biāo)客戶滿意度。目標(biāo)客戶將被邀請(qǐng)定期填寫客戶滿意度調(diào)查表以評(píng)價(jià)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略的情況,其中包含許多內(nèi)容,每項(xiàng)內(nèi)容會(huì)給予不同的權(quán)重,客戶打分后得到的綜合平均成績作為指標(biāo)值考核。
2.同一客戶執(zhí)行項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)金額,這個(gè)指標(biāo)用以評(píng)價(jià)公司能否持續(xù)從同一客戶獲取項(xiàng)目,為了激勵(lì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更好地完成此目標(biāo),計(jì)算中會(huì)對(duì)與統(tǒng)一客戶后續(xù)簽約的項(xiàng)目金額給予更大的乘數(shù),也就是說同樣簽約的金額下,與老客戶簽約的項(xiàng)目會(huì)比與新客戶簽約獲得更高的評(píng)價(jià)金額。
(三)內(nèi)部流程層面
內(nèi)部流程層面是按照不同團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)的。
1.開發(fā)團(tuán)隊(duì)方面有兩個(gè)指標(biāo):投標(biāo)成功率(中標(biāo)項(xiàng)目數(shù)量與投標(biāo)項(xiàng)目數(shù)量的比率),項(xiàng)目開發(fā)收支平衡時(shí)間(項(xiàng)目開發(fā)成本被收入彌補(bǔ)的時(shí)間)。
2.執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方面有3個(gè)指標(biāo):項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度符合率,收匯進(jìn)度符合率以及項(xiàng)目成本控制率(比較項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算成本之間的關(guān)系)。
3.后續(xù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)方面有兩個(gè)指標(biāo):后續(xù)服務(wù)為客戶帶來的直接和間接利潤情況,為客戶提供后續(xù)服務(wù)給公司帶來的直接和間接利潤情況。
4.綜合部門方面主要是通過綜合部門服務(wù)滿意度調(diào)查,以及綜合部門服務(wù)為公司帶來直接利潤情況來評(píng)價(jià)。
(四)學(xué)習(xí)與成長層面
1.招聘和培訓(xùn)完成方面。通過招聘完成率、關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)和工作勝任率來考核相關(guān)部門的工作情況。
2.而關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)指標(biāo)同樣也包含了對(duì)“各團(tuán)隊(duì)能夠了解和及時(shí)掌握項(xiàng)目相關(guān)情況”以及“在員工中營造客戶中心文化”兩個(gè)目標(biāo)的評(píng)價(jià)內(nèi)容。
3.另外通過員工滿意度和關(guān)鍵員工離職率來評(píng)價(jià)員工對(duì)工作的滿意程度。
我們知道,目前國資委對(duì)于國企的評(píng)價(jià)仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo),雖然指標(biāo)較以前有很大豐富,但總體而言還是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)。筆者建議,可以將國資委所選取的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)融入戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面來對(duì)內(nèi)部進(jìn)行整體評(píng)價(jià),由于其他3個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)指向與財(cái)務(wù)層面是相同的,也就是說,如果所評(píng)價(jià)的其他3個(gè)層面指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),那么財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)也同樣會(huì)實(shí)現(xiàn),從而既完成了國資委的考核任務(wù),又能使得內(nèi)部考核的方法更加科學(xué)合理,使企業(yè)戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的健康發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn):
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[2]羅伯特·卡普蘭,大衛(wèi)·諾頓.《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2009年2月版.
